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惺褂蒙璞赋杀镜�80％强。一家公司要尽量利用这笔投资以获取成功。首席信息官往往被期望为基础设施的成本作辩护，但这种责任放错了地方。由于基础设施给公司的所有业务职能都带来好处，所以归根结底首席执行官是要对信息技术开支决策负责的人。首席信息官负责给首席执行官咨询，一旦做出决策，他负责实施基础设施，并在其上建立商务应用程序。首席信息官也必须促使技术人员理解、学习和考虑业务并组织他们来支持商务需求。但是，只有首席信息官自己了解商务知识才能把它传输到信息技术员工里去。
如果信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又不把首席信息官结合进重要的商务决策中去，那么过错就在首席执行官身上。假如信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又确实把首席信息官结合进了商务战略中去，那么过错就在首席信息官身上了。也许这个局势说明了为什么首席信息官的职务有时被说成是职业的未日，有时又被说成是升到首席执行官位置上的踏脚石。能明白如何把技术服务于商务需要的人对一家公司是很有价值的，而不明白的人则对公司帮助不大。
一个要求就是建立一个现代的数字基础设施。有时首席执行官必须顶住分部和分公司总裁们的压力，他们都习惯于独立地做出技术决策，而且他们都会说他们的需求是“不同”的。大的咨询公司能在这个领域提出忠告。一种被包括在叫做“信息技术顾问”的应用程序里的方法，能帮助管理方评价它的信息技术局势，以便让它避免或跳出“信息技术深渊”。一家落人信息技术深渊的公司，它的信息技术开支快速增长，维修成本不合比例地高，技术爆炸性地变得复杂化，而新开发项目的回报却很低。务问题的信息技术开支和组织、还有几个同类中最佳的商务应用程序。如果您想快速知道您公司今天的状况，就请看看网址上本书的互动式信息技术顾问：www。speed…of…shubao2。com。评价您的基础设施的另外一种办法，就是看您花在购买和管理电脑、桌面系统帮助、运行后台信息技术应用程序上的信息资源百分比。如果您的信息技术资源的1/3强都花在这些常规工作上的话，那么您的信息技术经营就没效率，也许是因为您的基础设施太过复杂。南澳大利亚州在考虑怎样来改进为公民的服务时，进行了一项研究，研究表明，这个州把它的信息技术努力的55％都花在行政上了。相比而言，拥有有效率的信息技术的公司在日常事物上却只花30％。这个州想到，一个更有效率的基础设施能有效地空出信息技术资源的25％，这笔资源可以花在为公民更好地服务创建解决方案上。该州转移到PC基础设施上去，把它的信息传送平台标准化了，并在固定招标的基础上采购外部资源，以保障成本得到控制。
在为它的遗留应用程序采购外部维修服务方面，卡尔森公司走的也是一条类似的路子。像南澳大利亚州一样，卡尔森想解脱它的内部开发人员，让他们创建商务解决方案。但是每种形势都稍有不同。因此强生公司的一项研究表明，公司本身已经比外部公司在主机维修方面更有效率。因此强生公司认为没有道理再采购外部维修。
正如这些例子所表明，当外部供应商带来一套最好的做法、您公司的专门技术比不上或不是您公司开发的主要焦点时，那么从外部采购就是行之有效的。然而我并不推荐您去外部采购战略性应用程序。我跟一家公司谈过，该公司正考虑从外部采购它整套的信息技术设备；我就间他们，他们的业务还会剩下什么！如果供应商干的不好，或有一天供应商扔下这个项目就走，那公司该怎么办？
当然，您应该谨慎地估算信息技术开支。但是归根结底，您应该从信息技术给您的价值方面来判断您的基础设施。如果您不管怎样都要花这笔钱，那么您还不如把它花在一些解决方案上，而不是花在保持现状上。一个好的基础设施会削减基础成本，但是一位首席执行官应该总是问基础设施能让您干什么，而不是问它能削减什么成本。这是一个强调什么的问题。公司每年都应该努力花更小的资源百分比在日常的职能上，花更大的百分比在新的业务解决方案上。
当您审查项目成本时，要尤其小心地避免这个陷阱：别把基础设施改进的基本成本算在第一个利用基础设施的应用程序上。这种办法可能会使得一个有价值的商务解决方案看起来不可行。相反，应该问第二个和第三个商务应用程序的价格会是多少。额外的解决方案的累积成本会相对低廉。例如，一个良好的消息传送系统成本昂贵，但是建立在这个系统上的额外工作流程应用程序应该相对便宜。
培训也应该包括在基础设施的成本里。公司往往把大量金钱投资在硬件和软件上，但却忽略给使用它们的人员的培训提供资金。那么意义何在呢？每一次成功的技术应用都牵涉到慷慨的持续不断的培训。把培训费算进年度预算里去吧，这将是您所做的最好的投资。
这是一个巧合：我在本书中所描述过的大部分公司都采取了这个办法——敦促信息技术部去承担具体的一些项目。这些项目通过改进的产品、降低的产品成本、更快的交货和改进的顾客服务来帮助增加公司收入。这些公司都学到了一个珍贵的教训：信息技术的目的就是赚钱！不要强调降低信息技术成本，而要从最低价格的效率方面来评价成本。信息技术的成功秘诀，就是一个建立在PC上的现代的、灵活的基础设施。
商务启示
◆首席执行官必须像深刻理解其他商务职能一样来理解信息技术，战略性地使用信息技术的责任不能下放给首席信息官。
◆首席执行官必须把信息技术看作能帮助公司产生收入的一种战略资源。
◆首席信息官必须是制订商务战略的一个内在成员，而且必须能用通俗语言解释信息技术在帮助实行战略方面的作用。
◆把培训成本看作您的基础设施基本成本的一部分。
第十九章 任何保健系统都不是孤立的
医生对待病人的态度不能代替正确的诊断。
——通用汽车公司董事长阿尔弗莱德·斯洛恩
几年前微软公司的一个新雇员被叫回他故乡那个州去了，因为他母亲得了轻度中风。当她恢复得足够好，可以出院的时候，琼斯太太（不是她的真名）就跟她妹妹住在一起，同时她儿子在做安排，让她搬到西北地区去，以便离他近一些。琼斯太太基本上复原了，但她再也不能独立生活了，她的身体时好时坏，坏起来就要住院治疗日益严重的疾病。
琼斯太太一生最后两年的医疗事件，说明了美国医疗保健最好的和最坏的方面。她从3个不同的医院里和两个不同的州的十几名内科医生那里接受了良好的治疗，包括一些最先进的治疗手段。随着她身体功能的日益衰弱，她那中产阶级的家庭能给她找到像样的医疗设施来提供更高级的护理。医疗保健和她私人的保险支付了大部分的账单；她和她的家人付了剩下的账单。为她服务的许多医生、护士和其他护理人员都是专业的，而且都一样和蔼。琼斯太太直到最后都保持了她的尊严，并在睡眠中死去。
但是这个系统远非完美无缺。当琼斯太太离开第一家医院去30英里之外她妹妹的家乡小镇时，医生之间的交流中断了，使得她还是服用全额药剂，而本来她应该逐渐减少剂量的。当她到了西北地区时，高剂量的副作用使得她必须立即住院。由于她的病历没有随身带来，所以还必须重做一些昂贵的测试。一年后当她转院时又发生了同样的事。她最后那3周住院期间并未做外科手术，但还是花了2。5万美元。在一个时刻，让她出院的医生把她跟另一个病人混淆了，并在电话上告诉下一个医生说，她最近的住院就是“滥用医疗系统”。而这件事就发生在她死前不到一周的时间里。
这些问题和其他问题继续发生，尽管琼斯太大有家庭医生来帮她穿越医疗和社会服务的各种选择的迷宫。她儿子和儿媳，轮流花费许多小时在某个机构排队或互相打电话。而他们花了一年时间来说服一家医院停止给他们寄账单，这些账单是为他们早已全部付清的服务开出来的。由于牵涉到许多家医院、医生、诊所、药店、护理设施、公立和私立机构，单据工作数量之大令人难以置信。琼斯太太的儿子说：“在妈妈重病护理期间，纸张单据堆砌的速度是每个月恰好1英寸。”在他出差途中，他习惯了携带额外的一个活页夹，里面装着与他母亲的护理有关的最新文件。当他忙于自己的工作时，他还老要细心地对账单，用彩色粘贴便条：如果一份账单交给了医疗保健公司，就用蓝色便条；如果账单通过了医疗保健公司并已交给了一家私营保险公司，就用黄色便条；如果由于账目有误他退回了账单，就用红色便条；如果账单一路顺风通过了这个系统、他准备好给所欠款额开支票了，那么就用绿色便条。
考虑一下这种单据工作所代表的人数吧。对每一个治疗他母亲的医生和护士来说，起码有一大堆不同组织里的十几个开账单的人——医院或医生的办公室、药房、社会机构、医疗保健公司、保险公司。这就像一场老式的战役。为战场上的每一个士兵服务的就有战线后方的20个人在处理后勤工作。
大部分专家都估计，美国每年的保健系统所花费的上兆美元中有20％～30％是牵涉到单据工作的。在医院里这个数目可能还要高到40％～50％。住院一周的时间就可能产生几百张纸的单据。使成本增加的就是，美国每年所提出的10～20亿次的索赔中大约13％都由于错误而退回。①①坎比茨。弗鲁哈尔，《处方：软件》，《幸福）杂志，1997年3月7日。114。
即使在美国的保健行业转向“有管理的保健”，以便减少成本、预防诈骗、保证连贯和恰当的保健时，单据工作和复杂性还是高涨不下。在有管理的保健模式下，一个组织，不管它是医疗保健公司或是一家私营保险公司，跟一组医生签订合同，给受管理的病人提供医疗服务并接受固定费用——一次切除阑尾手术是1000美元，流感注射一针是15美元，等等。根据《1998年度健康保险数据大全）所载，在1997年初，美国有1。6亿人登记进了有管理的保健计划，这是能有数字提供的最后一年。
医生们能理解控制成本的需要，但是觉得自己被埋葬在规章里，并受到层层官僚们的事后批评。他们害怕自己的医疗选择被限制，病人的护理质量会降低。他们自己也把事情复杂化了，把病人档案当做商务记录，经常犹豫不决，不愿意与竞争的医生共享档案。他们大部分人都讨厌电脑，尽管这种厌恶心理的一大部分都可以归咎于早期医疗系统的笨拙和花费。
很奇怪的就是，许多医生喜欢仇恨的有管理的保健，原来却是一个首要推动者，它把信息系统扩展到病人护理中去，并把病人护理的控制权交回医生。当您把足够多的有助于临床治疗的信息放到医生面前时，他们就会看到好处，并会要求更多信息。与此同时，病人也认识到在网上他们可以得到更多的信息，并认识到这种信息在维护自己健康方面给他们一种控制感和责任感。
临床的好处也鼓励了保健公司的首席执行官去要求更好的信息系统，有时甚至是顶着他们董事会的抵制来干的。在过去几年的合并中，董事会经常地强调削减成本。到目前为止，保健业只把其收入的2％～3％用于信息技术，而相比之下，银行业却用了其收入的15％。尽管保健业是个高科技领域，但技术却一直用于独立的诊断系统，而不是用于信息流通。
网络使您把握自己的健康
我亲自花了许多时间在网上阅读关于健康问题的信息。我的朋友和家人都面临着这些问题。网上医疗信息的详尽程度真今人惊叹。但是网上也有许多江湖医生的广告，因此不要相信您所找到的一切。要验证提供信息的人或组织的证件。
如此多的数据终究会极大地改进人们获取医疗信息的能力，以及为自己的保健决策负责的能力。卡特总统的总参谋长哈密尔顿·约旦与癌症作过数次斗争。当他第一次将要放弃斗争的时候，一个朋友告诉他：“没有人比您对您的保健问题更关注了。”并说服了约旦对自己的病负责。他相信第一次得的癌症是由于在越南战争中受到橙剂（译者注：一种用作化学毒物武器的除草剂）的污染而引起的。他利用图书馆来研究这种癌。10年以后，他又与前列腺癌作斗争，利用因特网成为自己疾病的专家，并积极参与治疗。
几年以前，英特尔公司董事长安迪·葛罗夫在面对前列腺癌时也有过类似的经历。在网上看了关于种种疗法有些什么信息之后，他很快就意识到，没有有效的比较研究。由于他始终是个科学家，所以他就凭借原始材料写了自己病历的比较研究！
约旦由于有前列腺的家族病史，就选择了外科手术。葛罗夫由于家族病史不同，情况也不同，所以就选择了一般性治疗和“智能炸弹”辐射疗法的结合。重要的事情就是，借助于有效的医生建议和自己的研究，这两人都为自己做出了有根据的决策。
但是因特网不仅仅提供医疗信息。它还使患同样病症的患者能互相保持联系、交流自己的经验、不感到那么孤独。患者的群体是全球性的，而在线论坛使他们能容易地互相联系。
西雅图的弗雷德·哈钦森癌症研究中心正在实验一种新方法以建立一个因特网社区。该中心正使用虚拟现实来为患者和他们的家人造出一种“身临其境”的感觉。在一个患者到中心来之前，虚拟经验似乎是格外珍贵的，因为它使人感到更舒适和熟悉。一个患者和他的家人可以在因特网上拜访该中心，并可以对设施做虚拟的三维参观。他们可以去听各种题目的报告并可以在公用地区与其他患者和他们的家人聊天。随后，一个患者家属可以跟他刚认识的一个医务人员订约做在线闲谈。这些虚拟经验并不取代而是增进面对面的亲自接触。
被使用的信息应用程序往往不是被设计来与其他信息应用程序合作的，虽然所有的保健领域都应该共享数据：化验室、药房、放射科、血库、医学检测装置、制图和开账单系统等。各种组织都不得不建立每种应用程序之间的界面。一家典型的保健组织可能会有好几百个这种应用程序。有一家组织现在管理着1，800个不同的界面。典型的例子就是，一家保健组织要花两年时间来买一个系统，再花两年时间来安装——不管按什么标准来看都太慢了，这种复杂性也许是一个原因。
今天的局势更令人鼓舞。美国政府通过了立法，要求给电子财务和行政业务的标准下定义，也包括电脑病历。好几家组织都在研究建立全国性医疗应用程序的互相可操作性的技术标准。微软公司保健用户集团拥有MS－HUG，这是一个现有的对用户最友好的缩略词，该集团正在研究创造一些医疗应用程序，这些程序利用标准的视窗组件技术和新的因特网技术，可以互相“即插即用”。
在未来，医疗组织更有效地处理信息将会是一个要求。有些保健组织认识到他们病人的需求不能等待，正显示出强有力的领先地位。他们正在证明，一个数字神经系统可以在患者护理的所有领域里做出无价的贡献：从急诊服务到医院治疗、患者跟踪调查和长期趋势分析。
在紧急状态时做出迅速反应
在6个国家里的80多个救护车服务中心和消防部门，都靠PC系统获得了拯救生命的迅速反应能力。这些系统与全球卫星定位系统（GPS）连接，能找到距患者家最近的救护车并标出到达那里的最快路径。美国最大的两家全国急救服务公司——美国医疗反应（AMR）和城乡救护车服务中心（Rural/Metro）——一旦有些救护车被派出之后，都用PC来向调度员推荐剩余急救车辆的最佳再部署办法。
在圣地亚哥的城乡消防中心，能计算出需要派出500台消防器材中的多少，以及哪种车型去火灾地点。例如，对于高层建筑火灾也许需要派有消防梯的卡车，对工厂火灾则可能需要处理危险废物的设备。丹佛市消防部门利用PC系统来显示主要建筑物的平面图以及消防龙头的地点，并警告消防队员有哪个残疾人居住在靠近火灾的地点，他可能需要被撤离。
可能我国没有哪家急救服务公司比路易斯安那州拉法那特市的阿卡迪安救护车和空运医疗服务公司更多地运用PC技术了。该公司正在围绕着TriTech软件系统的火灾/急救软件ViSiCAD建立完整的信息流。（这里CAD意思是“电脑辅助调配，computer…aideddispatch，不是计算机辅助设计computer…aided design）。阿卡迪安公司有1200名雇员，年收入为9000万美元，是美国最大的一家独立救护车公司。阿卡迪安公司从拉法那特市的一个调度中心为分布在这个州南部1。7万平方英里的城市、小镇、甘蔗田、稻田和牛轭湖的26个教区（县）服务。在典型的一天，阿卡迪安公司要处理500～600次要用救护车和医疗直升飞机的呼救。
PC急救反应软件系统的用户说，这个软件屡试不爽，在对911次急救事件的立即反应中减少了60～90秒钟。在这样一门可以用分、秒来计算生死的行业里，这就是很了不起的进步了。但是它最大的价值就是，这同样的系统如何使得急救医疗技术人员（EMTs）在路上和到达现场后都能给伤病员医疗救助。当救护车还在路上时，软件让调度员浏览一系列问题，向呼救者询问紧急状况。调度员把回答下载给还在路上的救护人员，并在急救人员到来之前给呼救者提出正确的急救技术建议。这个系统甚至提醒调度员打听是否有看家狗或其他对现场救护人员的潜在危险。
一种新的、在富士通膝上型电脑上运行的救护车光笔图表系统，能帮助保证阿卡迪安公司的急救医疗技术人员采取标准的治疗步骤。电脑显示出一幅分为7个领域的人体