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事业部总经理陈升河向他表达去意。
我解释了想要离职的原因：主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景，可能会影响我个人事业的发展，况且市场部是一个配角，我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中，他一直认真地听，一言不发。这时，电话突然响了，是总裁秘书打来的，通知他到了开总裁办公会（要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加）的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁：他现在有非常重要的事情要处理，不能参加总裁办公会，过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工，竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后，他马上向总裁解释了事情的缘由，并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话，然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话，那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中，总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景，希望我留下来，而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度，客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。
他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理，我说当然记得。他继续说道，一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对？我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字，第一，全中国外企中做销售的人员大约有多少？我想了想，算了算，当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售，而1989年中国可能有上千家外资企业，推算出的销售人员至少有几万人，多则几十万人。第二，全中国外企中做市场营销的人员大约有多少？因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人，而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少，推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道，你有两个选择：一是加入到销售大军里面去，与那几万人、几十万人去竞争；二是接着做市场营销，与那几千人竞争；如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功，公司尊重你的选择；如果你认为做市场营销更容易成功的话，那么公司希望你三思。这次谈话后，我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式，使我学会了逆向思考、换位思考，从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。
现在回过头来看，如果当时选择去做销售，可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了，正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作，用传统的“十年磨一剑”的心态去探索，经过十五年的磨练，总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了，并在实践中积累了丰富的经验，也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度，他是希望保住公司优质的资产，但是他的做法不是强制我留下来，也不是用各种限制条款阻止我离开，而是让我自己说服了自己，觉得留下来是正确的选择。
这就是“以人为本”理念在企业运作中的具体体现。管理者要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题，惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情，你会感到他们做事不是为自己考虑，也不仅仅是为公司考虑，他们是在为员工考虑，慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。当然这需要公司所有管理人员常年不懈的努力和坚持，而一个企业的信誉就这样慢慢地积累起来了，管理文化也就形成了。
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优秀员工是公司的优质资产（2）
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优秀的员工是企业优质的资产，各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
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*员工成长之路
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这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
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从普通员工到管理者
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1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年，我被晋升为市场部经理，如愿以偿地进入了跨国公司的管理层，成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么，可在那个年代是非常困难、非常难得的机会，因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员，而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。
成为管理者之后，自然就有资格参加很多管理方面的培训，而在所有管理培训中，给我印象最深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训（因为新经理面临着角色的转换）。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店，集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课，而且下课后他还留在酒店里与我们聊天，一直聊到很晚。他说：如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的，因为惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践，体会惠普之道的魅力。
在那次培训上，我们知道了作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
这些原则对我一生都有重大的影响，使我理解了管理者的角色和定位，以及作为管理者应当关注什么。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
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员工的业绩评估是
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管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了，如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。
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管理者必须按时完成（1）
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员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告（performanceevaluation）。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着10个部下，那么他一年有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
根据工作性质不同，员工评估分成三大类，即普通员工、销售人员和管理人员，因为不同岗位的要求是不一样的，但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情，如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写出来，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察，详细记录，到时候做这个功课就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表2…1。
在惠普，管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告，比如说某个员工是今年5月进入公司的，那么一过6个月即11月份，其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告，迟一天这位管理者的名字就会上黑名单，而上黑名单后，管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩，保证了这项工作不是可做可不做的，而是必须按时做的，晚一天公司都不容许。惠普认为，既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本，那这项工作就是这一理念最基本的体现。
业绩评估报告写好后一般复印两份，员工一份，上司一份，人力资源部则保留原件存档备案。
当然，这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价，不可能做到100％地客观，所以在每一份业绩评估表上都要注明：本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价，就可能有偏差，就允许有偏差。表2…1员工业绩评估表（摘选）
打印姓名签字日期员工姓名评估人姓名检查者姓名
工作目标与结果：
工作目标：
完成情况：
考评参数（分成三档）：达到或超过了公司要求，需要改进，完全没有达标
计划与组织能力
领导力
人员管理与培养
用户满意度
公平公正性
工作效率
工作质量
团队合作
判断力
工作环境
员工业绩总结：
员工个人发展计划：
员工意见：
那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢？当然不能靠自觉，需要有制度。
在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏，员工如果同意或基本同意上司做出的评估，一般会写上：我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估，可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估，自己有什么想法和意见。
但是仅有让员工发表意见的地方还不行，必须有一种力量来制约各级管理人员，那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核，即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受、或者不认同这份报告，这个上级就可能会启动越级申诉的程序，直接找这个员工谈话。
因此，一般来说，在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前，评估人是不会强行让员工签字的。通常，评估报告的初稿写完以后，评估人会将报告交给当事人，给他一天的时间阅读报告，然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间，以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确，哪些好的地方没有写出来，哪些不足的地方没有写清楚，会把意见反馈给上司，评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍，甚至几遍，直到员工基本满意了，大家才签字认同，然后再交给上级看。
极个别的情况下，评估人再怎么改，员工都不同意、不认同，这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论，然后与两个当事人沟通，并把自己的意见写在上面。这样，评估人就会受到双向的制约，尽管是主观评价，似乎可以随便写，但只要这个员工不接受，评估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话，如果多个部下都不满意该上司的评估的话，这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时，真正有问题的员工也只能适可而止，见好就收。这样环环相扣，谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划，也就是员工个人职业生涯设计，由员工提出基本的思路，在得到上司的认同后写进去。
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管理者必须按时完成（2）
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个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划，即未来几年员工希望往哪个方向发展？
下一个职业目标是什么？
想做到什么职位？
目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？
自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？
这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说，个人发展计划是撇开你当年的短期目标，让员工自己设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式：上司与员工坐下来共同探讨，看看作为上司，能为员工提供什么样的便利，比如员工要去读EMBA，如果双方同意了，觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助，那么上司就可以为他安排时间去读�