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样才能把学习榜样的运动上升到科学，榜样才可能被复制。否则榜样就像是艺术家，而且是不可复制的艺术家，榜样的力量只能带来暂时的激情、兴奋和感慨，但是睡一觉之后人们就全忘了。
在惠普这样的跨国公司，做任何事情都讲究方式方法，而不是在理念上做文章。公司提倡什么，不是喊口号，也不是搞运动，而是通过具体的措施去实现，比如我们参与竞争的市场环境变化越来越快，我们有必要加快速度，强调速度的重要性，使员工适应新形势下的需要。怎么加快速度呢？我在惠普时的上司，中国惠普的总裁孙振耀曾经打过这样一个比喻：就像部队行军的速度是跟着鼓点走，如果要加快速度，就要加快击鼓的节奏。具体到工作上来说，就是提高业务检查的频率，过去是一个月检查一次，现在变成了一个星期检查一次，检查的节奏加快了，员工的工作节奏也就自然加快了。时间久了，员工就适应了这种新的工作节奏，整个公司的运营速度也就加快了。所以说做任何事情，必须有工具，有方法，这样才能把理念落实到行动上，否则理念永远是理念，总也实现不了。
要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。
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健康比挣钱更重要
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一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。
惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里（创始人在世的年代），惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。
按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。
惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。
在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。
为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。
随着两位创始人的先后过世，这种理念是否保持下去成了争论的焦点。那时候正赶上网络热潮，到底要不要放弃稳健经营，走超速发展的道路，要不要维持几十年来所坚持的基本上不裁人的政策，要不要坚持自己培养各级管理人才的道路，避免从外面招“空降兵”，始终是一种艰难的选择。我们不能改变历史，但是从我对惠普的深厚感情来说，我宁愿看到惠普保持传统的稳健经营风格。不管惠普怎么变化，或者惠普今天面临什么经营上的挑战，但是我始终认为，惠普的管理水平在业界还是领先的，国人应当从惠普早年的成功，惠普早年的辉煌中寻找有益的借鉴。
所以大家有必要静下心来去看一下《追求卓越》那本书，从那上面提到的一些优秀的跨国公司的做法、管理的理念中寻找养分。
我认为20年前惠普刚刚进入中国时所做的一切，比如企业文化建设、员工培训、战略设计等等，对今天的中国企业来说，更有借鉴意义和价值。
因为今天国内大多数企业所面临的挑战、所处的发展阶段与那个时代的中国惠普很相似，所以我个人认为，现在国内企业不应当盲目学习当今世界最成功企业的理念、方法，因为我们学不来。
毕竟环境不同，企业所处的发展阶段不同，所以在相当长的一段时间里中国企业很难从GE、从微软、从戴尔的成功中学到实质的内容。
一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以令员工快乐。
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从卖产品上升到卖思想
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“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以星巴克也好，肯德基也好，奔驰也好，宝马也好，惠普也好，IBM也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。
为什么这样说呢？
我们可以看两个行业的例子，一个是快餐业，一个是汽车业。一些注重健康的人把麦当劳和肯德基的很多产品称为“垃圾食品”，可是为什么还有那么多人去吃呢？为什么他们在中国开一家店，火一家店呢？因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种时尚、一种生活方式。大家还记得砸大奔、驴拉宝马的报道吧？为什么这些品牌在媒体的炒作下并没有跨掉，为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，所以即使产品出了问题，或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题，也不会影响大家继续消费。这就是品牌的力量——
人们关注的不是产品本身，而是产品所代表的一种定位、一种品位。
所以说一个企业的品牌价值不是靠知名度来体现的（尽管国内目前还是这样计算），而是靠品牌的内涵来决定的。一个品牌的内涵就是它所代表的思想，它所提倡的理念。从这个意义上讲，卖产品的企业不可能与卖思想的企业去竞争，因为双方不在一个层次上。为了说明什么叫卖思想，我不妨用当初惠普与国家经贸委的一项合作为例来说明。
1996年，当时的国家经贸委为了提高大型国有企业的管理水平，在全国范围内开展了千户班（即1000家大型国有企业厂长经理培训班）的培训工作，分别对这些单位副总以上的高层管理人员进行类似MBA教学式的轮训。为了使这些学员在掌握了理论知识之后能了解一些操作层面的知识和技能，国家经贸委邀请惠普公司提供几门课程，如企业文化、财务管理、市场营销管理、质量管理、人力资源管理等课程。在学员完成了理论学习之后，由惠普的高管免费去授课，向大家介绍惠普是如何把管理理论用于管理实践的。中国惠普的总裁负责企业文化的课程，财务总监负责财务管理的课程，我负责市场营销这门课程。由于我们讲授的都是经过实践检验的东西，非常实用，所以几门课程都受到了学员的普遍欢迎。记得我第一次去讲课的时候，有个学员在问答环节提出这样一个问题：中国惠普为什么要做这件事，对你们公司有什么好处？我的回答很简单：在我们看来，今天中国企业在管理方面与著名的跨国公司有很大的差距，现在大家最关心的就是尽快提高大型国有企业的管理水平。在这个时候如果我们能帮各位一点忙，能尽一臂之力，那么等将来有一天各位所在的企业成功了，管理水平提高了，那各位一定不会忘记惠普曾经给大家的帮助。如果各位所在的公司实力增强了，购买力就会提高，到那个时候，如果有两个公司去找您，一个是素不相识的人，一个是我，您愿意接待谁？大家听了自然很理解。我们当初所做的不是为了卖产品，而是帮助别人；尽管没有什么短期回报，但是我们相信这样做是一项长期投资，一定会得到超值的回报。这个道理类似于人与人之间的关系，如果有目的地接近某个人，对某个人友好，那未必是真心，很可能另有所图；只有当一个人没有任何目的，没有任何打算的时候，两个人之间的关系才是比较纯洁的，大家在一起才会愉快。所以在惠普做久了，慢慢地就形成了这样一种理念：
帮别人就是帮自己。
一个人最幸福的时候，不是从别人那里得到了什么，而是帮助别人之后的那种感觉。当别人发自内心地表示感激（即使没有说出来也无所谓）时，那种感觉是最幸福的。所以不管谁有事请我帮忙，我都尽力而为，毕竟别人认为我有价值才来找我，工作再忙，也要努力相助。直到现在我还保持着这个传统，不管什么人通过电话、电子邮件向我求教，或者课上课下提问，只要我有时间，我都会耐心地回答。在我看来，这样做一方面是积德行善，另一方面，也希望大家认同的是我这个人，而不是我所提供的咨询服务或产品，这样才能使自己在激烈的竞争中立于不败之地，拉开与其他企业的距离。
惠普在参与经贸委的千户班之后的第4年，正式成立了惠普商学院，把当初比较零散的课程系统地整理出来，形成了独具特色的几个单元，课程比以前更丰富了。惠普商学院与其他跨国公司在中国开设的商学院有着明显的不同，所有的讲师都是惠普的现任高管或者离职后的高管人员（我到现在依然是惠普商学院的授权讲师，负责市场营销这门课程的教学工作）。惠普希望通过这样一种方式来传播惠普的管理理念，帮助国内企业提高管理水平，所以惠普卖的其实是一种思想，一方面帮助了别人，另一方面可以提高竞争的层次，让客户和合作伙伴感到惠普的做法很高尚，从而对惠普这个品牌产生好感。
随着产品的差异化越来越小，消费者在选择产品时会在很多软性指标上去衡量一个企业，而不是看产品本身，所以能上升到卖思想的企业才能在消费者的心目中占居优势地位。
三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。随着核心产品的差异化越来越小，“思想”的影响力会越来越大。
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引导消费者走向成熟
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企业要想从卖产品上升到卖思想的境界，首要的任务是学会换位思考，即能站在客户的立场上看问题，而不是站在企业的立场上看问题。尽管很多企业都意识到了“以客户为中心”的重要性，但是因为缺乏相应的工具、方法和流程，这个理念在很多企业里都还停留在口号的层面上，无法落实。
那么像惠普这样的跨国公司是如何落实以客户为中心的呢？
我们就以市场宣传为例来说明。记得我们刚进惠普的时候，最重要的一项工作就是到全国各地去办巡回讲座，介绍惠普的技术和产品。那时候我们必须按照标准化的工具和格式去开发中文的演讲资料，不能凭着自己的感觉去随便讲。那时候我们采用的开发工具叫FAB分析法，F是英文Features（属性或特点）的第一个字母，A是英文Advantages（优点或优势）的第一个字母，B是英文Benefits（客户利益与价值）的第一个字母。所以不管是什么样的产品介绍、技术介绍、或者公司介绍，都必须按照这三个方面去写。F侧重于客观存在的事实，A是相对于竞争对手我们有什么优点，B则侧重于给客户带来了什么独到的利益或价值，所以FAB关注的是客户的“买点”。
但是看看众多国内企业的广告就不难发现，大家还停留在“找卖点”的阶段。他们所用的工具和方法是USP，即寻找独特的销售主张。请注意，这里强调的是卖点，即如何找到产品打动人心的卖点，所以各种概念炒作应运而生，各种稀奇古怪的促销随之而来。我在担任中国杰出营销奖评委的时候，阅读了大量的案例，这些案例当中超过一半的企业（和策划公司）都是采用USP作为广告词的开发工具，而绝大多数企业都是在产品出来以后才开始让策划公司介入，寻找差异化卖点，因为这些企业大多省略了新产品定义这个过程，所以产品本身并没有什么差异化特点，只好通过策划公司去找卖点。从目前的现状看，大多数企业在进行市场宣传时都是假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。所以在中国市场上出现了一道独特的景观，那就是“忽悠”的流行——明星代言人的流行，通过诱人的广告，把消费者不理性的那一面给煽动起来了。在全世界用明星做广告代言人最多的就是中国，不管是快速消费品还是耐用消费品，甚至工业品都请明星做代言人，也不管那些明星是不是典型的客户，只要有名就行。
我们说一个负责任的企业有义务引导消费者走向成熟、走向理性，而不能把消费者当成傻子去“忽悠”，即使消费者目前还不成熟，企业也不应当为了短期利益而去误导客户。大家知道，在现阶段的中国，很多消费者的确是很幼稚、很无知的，因为市场透明度不高，他们没有足够的鉴别能力和简单易行的方法去区分不同产品的价值，只能看谁的广告做得多，就相信谁。
这种现象在温饱型的消费者群体中非常普遍，只有当一个强大的中产阶层出现的时候，这种现象才会从根本上改观。为什么这么说呢？只要理解中产阶层的定义，就不难得出这样的结论。中产阶层最重要的一个特征不是收入达到某个水平，而是学会理性思考，做任何事情都会用自己的脑子思考，不轻易相信别人的“忽悠”，也不会被明星所左右。他们相信理性的诉求，相信严谨的数据和证据，买什么东西都会算细账，这样的消费者才能算得上是中产阶层。所以为了尊重消费者，引导消费者，像惠普这样的跨国公司，在所有的市场宣传与推广活动中，一直遵循理性的原则，各种广告诉求严格按照FAB去设计，强调给客户带来什么独到的价值。比如，同样那么多打印机，为什么你应该买惠普的打印机，惠普的产品给客户带来了什么独到的价值，与其他同类产品有什么不同。如果这个问题讲不清楚，那么这个产品就没有价值，因为如果仅提供了与别人一样的产品，这类产品我们就称为“无价值产品”。当然产品的价值诉求不是等到产品出来以后再去找，而是把产品的价值诉求设计到产品当中去，在没有开始做产品之前（产品定义阶段），产品的广告词就已经出来了。我们始终把消费者当成是有知识的、有辨别能力的，通过提供相应的资料和信息可以帮助消费者走向成熟。这样经过多年的努力，总有一天市场会走向规范、走向透明、走向理性。跨国公司所做的就是加速客户的成熟，营造一个更公平的经营环境。
企业不应当假定消费者幼稚、无知，可以通过“忽悠”的方式去激发需求。因为早晚有一天消费者会明白过来。
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以客户为中心的信息反馈机制（1）
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以客户为中心，说起来容易，做起来很难：一方面以客户为中心体现在做产品方面，另一方面也体现在客户服务方面，因为再好的产品也可能在使用一段时间后出问题，这是无法避免的。
企业可以在生产环节严格控制产品质量，可以达到六西格玛（6Sigma）的标准，但是产品一旦进入消费者手中，企业就没有控制力了，可能会由于各种各样的原因出问题。
我们每个人都是消费者，所以厂家如何处理问题，如何解决问题是我们最关心的，也是考验一个企业如何看待自己的信誉的时候，一个企业如果卖产品的时候很积极，而出了问题却不积极地解决，必然会令消费者失望。那么惠普在这方面是如何做的呢？ 记得当年我们推行知识管理的时候，曾经遇到过这样一个问题。
当时，因为我们有很多产品线，每个产品线有相应的技术支持和客户服务部门，为了向客户提供及时的服务，各个产品线都建立了客户服务中心，通过800号用户免费热线电话给客户提供技术支持。由于存在多个800号电话号码，有些用户遇到问题时并不会仔细看各个电话号码的分工，而是随便选一个打进来了。
由于分工不同，客户打过来的电话有可能出现这样的问题：第一个接电话的人问一次用户需要帮什么忙之后，发现不属于自己管就告诉用户，我给你转到其他部门，而第二个接电话的人问明情况后，发现第一个人转错了，就给用户解释说这类产品不归自己管，需要再转一次，这时候用户就开始不高兴了。
当时我们曾经做过一个客户调查：电话接转一次可以接受，转两次就不耐烦了，转三次已经开始生气、严重地不满意了。
那么如何有效地解决这个问题呢？我们成立了一个跨部门的质量小组，请各个客户服务中心的代表参加，还请了一个质量管理方面的专家作为辅导员，协助他们分析问题。我们坐下来一起分析：
导致这些问题的可能性有哪些，随后，我们把所有可能出问题的环节都列出来：比如用户通过我们的总机找上门来，用户也不知道该找谁，总机也不知道该转到哪里；比如用户知道某一个员工的电话就打过来了，希望员工帮忙转接，但是有些员工并不清楚转到哪里；比如用户通过114查号台打过来，而查号台就把公司登记的号码告诉用户，这些号码未必是合适的部门；比如用户看到某个促销热线电话号码就打过来了，而这个号码不是售后服务部门的，就这样，一共总结出来了四到五种可能出问题的环节。
接下来的问题是：如何在最短的时间内把电话仅通过一次转接就能找到相关人员？我们用质量管理的流程和工具进行分析，一点点去理顺，最后分析出每种情况发生的原因，以及如何解决这些问题，客户服务问题处理流程见表9…1。
方案出来后，就开始与相关部门的人员进行沟通，让每个人手上都有一个简单的电话清单，同时在公司网站上发布，供大家查寻用。这样一来，绝大多数人都知道针对不同产品线的问题该转到哪里去，�