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可见企业文化是多么的重要。从企业形象到企业战略和经营理念，从企业信念、价值观和凝聚力的塑造到创新力、团队精神的形成，都离不开企业文化。
企业文化是“根本”
Dell在他的《戴尔战略》一书中说道：当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业者的精神？到目前为止，我个人认为在管理上遭遇到的最神秘的事，是文化。
Dell公司在成立15年后成为全球500强之一，全球共有三万员工，如何让这些员工有同样的奋战和服务客户的精神？这就是文化的作用。
Dell在书中说，你对一个新人像对待接班人一样教导、培训，给他机会，那么这个人形成和你一样价值观的机会比较大。如果你将赚来的钱花在自己的乐趣上，员工怎能与你一样有奋斗精神和创业精神，你的想法也会与他无关，他只关心能从你这儿赚多少钱。欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司营运非常重要的指标，现金流量代表现在，员工满意度代表未来。
Dell成功最重要的不是电子商务直销系统，而是在公司很小的时候就想到服务客户，找到忠诚客户群。他最早卖机器给医生、律师，这些人有钱没闲，但又喜欢高科技。他发现服务客户原来是一件那么愉快的事，又可以赚钱，又可以玩自己的高科技。结果全美500强企业的大多数都向Dell买东西。
Dell就是有同情心、同理心才能看到这个商机，而不是看到商机才生出同理心。谁为先，谁为后？自然就清楚了。
对企业文化根本性创新，延伸为对顾客需求的先知，使戴尔腾飞。
吴士宏在《逆风飞扬》中说，企业文化是为企业发展战略服务的，这不是先有战略后有文化？
在这一点上，联想的杨元庆就不一样。杨元庆说，我不希望中国只有一个联想，大陆需要很多联想，大家一起来把这个产业做起来。杨元庆的价值观、同理心可以扩散到整个中国，是联想电脑成功最重要的关键。
那么如何建立良好的企业的文化呢？我们可以从如下方面着手：
① 描绘使命与愿景：建立使命感经营、忧患经营、共存共荣、至诚大公、积极主动、成果导向等企业理念。
② 全员参与共建组织文化：全员参与、全面经营、目标管理、方针管理、分层负责、成本理念及创新与革新。
③ 落实理念与共识：明订企业精神与经营理念；透过各种集会及文化宣传；干部以身作则；透过制度与日常作业运作。
明基公司的企业文化是：平实务本，追求卓越，关怀社会。所谓关怀社会，其实就是一个人的同情心、同理心，你以这样的心对待你的亲人、朋友、同事，再扩散到客户，最后扩散到社会。
具有同情心、同理心对一个企业很重要。像葛洛夫自己早早起床去占停车位，Dell把公司的新人当做接班人对待等都是同样的道理。有这样心的人，比较容易出大企业家。你要卖东西给别人，你不让他快乐他怎么能成为忠诚客户，而你没有同情心又怎么能让他快乐？
企业文化，当然重要！所以每个管理者都在谈论，某种程度上它是成就一个世界级企业的关键因素之一。文化是一群人的生活方式，或者共同的人生观和价值观。
宏基电脑“王中生王”的企业文化
宏基电脑是国人自创的高科技公司，产品以ACER的品牌行销于世界，是世界闻名的自创品牌之一。宏基创建于1976年9月，负责人是施振荣先生。自创立以来宏基即实施专业经理人制度，采用参与式管理。运用目标管理和分层负责制度，让各级员工充分参与公司的经营管理。
施振荣先生虽然担任董事长，他及创业股东却不断将股份分散给员工。公司股票上市后，许多员工由于入股获利不少，也更加强了上下一心、精诚团结的精神。
第64节：首善行为模式（7）
当很多企业家将权力牢牢抓在手里的时候，施振荣从一开始便采用分散架构，进行充分授权，为强者提供更大的舞台，最后的结果是宏基、明基、纬创天下三分，宏基系则更是“小基丛生”，王中生王，龙行天下。
对于当年有“功高镇主”之嫌、且桀骜不驯的李锟耀，施振荣并没有因为要维护自己的权威而压制，相反，他给了李锟耀足够的舞台，甚至放其在明基单飞，成全英雄人物的鸿鹄之志。这种容强的胸襟，使其将强人化为内部的王者，而不是外部的敌人，泛宏基系也成长为华人世界最大的IT企业集群。
宏基能够王中生王，很大程度就在于施振荣对于人性之恶的克制。以自我的适度抑制，换来整个企业的兴旺；以人生舞台的分享，把内部的强人化为新的王者。
可惜，很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，乃至极力纵容和维护，只想独霸天下，不愿与人分享舞台。没想到聪明反被聪明误，最后把能人逼成敌手，戕害自身。
本着这种共存共荣的精神，宏基也对供应厂商严格要求品质与成本，并且注重对厂商的辅导；对于客户则以客户需求与满意为着眼点，并且注重售后服务。宏基公司与员工，厂商和客户荣辱与共的做法，正是其成功经营之道。
公司文化基础在于社会文化，组成公司的人会带有社会文化的特点，比如说苏州人，“上有天堂，下有苏杭”，所以苏州人对生活有特别的依恋，自古苏州出文人，不出武将；苏州人更喜欢在家过小日子，不愿意出去闯荡和漂泊。相反，广州人则认为一个人必须离乡背井去开疆辟土。
既然一个地区有着共同的文化，为什么青岛只出了一个海尔，并且只有海尔这一个世界级的企业？这是因为企业家张瑞敏有着非常强烈的价值观：对品质和服务的坚持（当然还要有能力）。
企业文化是以公司领导者为同心圆的圆心，向外一圈圈地扩散，笼罩到每一个员工，让这些人都或多或少拥有和他同样的价值观：海尔产品出了瑕疵要把它砸掉，要提供最好的服务。其他公司为什么不行？因为它们的圆心不够稳固，也就无法影响周边。
中国已经加入了WTO，融入世界已经成为不可逆转的趋势。那么中国怎么样才能涌现更多的世界级企业呢？
要回答这一问题，也许我们首先要问的是“中国有没有世界级的企业家？”
评价企业家的标准有很多，但我认为，企业家是否有强烈的、富有生命力的价值观，这是一个关键的因素。企业家的价值观实际上源于企业家自身，不可外来或强加。具有同情心、同理心，或者说人性关怀，是很多成功企业家的共性。这就是要想成为世界级企业家的首善，卓越的企业家就是优秀的首善家！
中国有没有世界级的企业，其实要问中国有没有世界级的企业家和首善家。
看得到的东西可以复制，如市场操作、资金运作都是如此；看不到的东西没法学，如企业家内在的价值观和企业文化等灵魂性的东西是很难学到的。
企业文化的实质应是从过去重视物的调配转到重视人的存在以及人的聪明才智的发挥，这种共识把个人的抱负、企业的目标、社会的共同理想牵到了一条线上。它可以让你的员工和你有相同的奋战精神、创业精神和踏实的态度，相伴成长，共创辉煌。
3 天：与时俱进，适时而动
《孙子兵法》中说“天者，阴阳、寒暑、时制也”。意即用兵者要知天。
《鬼谷子》中说：“变化无穷，各有所归，或阴或阳，或柔或刚，或开或闭，或弛或张”。企业家也要与世而移，及时地调整战略。
天时不如地利，地利不如人和
一次，孟子和他的弟子们在一起讨论如何在战争中获胜。
其中一个弟子说：“依我看，要想打胜仗，必须得顺应天时，即抓住有利的季节和天气，否则很难取胜。”
另一个弟子马上反驳说：“我看你说的天时并不重要，最重要的是有利的地形。有了高墙深池，并凭借山川险阻，这样才会攻必克守必固。”
第65节：首善行为模式（8）
说完，他洋洋得意地看了看孟子，心想夫子肯定认为我的说法高明。
孟子听了他们的话，用手敲着大腿，慢慢说道：“你们俩看到了打胜仗的一个次要因素，而没有抓住关键问题。“从战争全局，抓住天时不如占据有利地形：地形有利不如全军将士上下同心。这个道理很简单。打个比方，有一座地形有利的城池，在围攻过程中，一定会出现许多合适的战机，但终于没能攻克，这就是天时不如地利：还有一座城池，地理形势险要，城墙高且坚固，粮草充足，但军心涣散，一听到敌人来进攻，都弃城不战而逃，这就是地利不如人和。”
“历史上这样的战例是很多的。这个道理同样可以用来治国，为什么这样说呢？保卫国家不必靠山川险阻，威行天下不必靠强兵利器。实行仁政的人，老百姓就会支持他：不实行仁政的人，就不会有百姓支持他，最后连亲戚朋友都要背叛他，那他的江山也就完了。所以说，天时不如地利，地利不如人和。”
听了孟子的话，学生们都佩服不已，连连点头。
“人”是内因，“天”“地”是外因，内因是事物前进的主动力，是征战治国之本。得“人”，方能治国平天下。
从经营管理来看，所谓天时，一是指自然界气候变化，会影响企业经营；二是经济气候，特别是在全球经济一体化的过程中，战争爆发、股势涨跌、政局变动等，都会影响到企业。
所以，企业在经济大环境中绝对不是孤立的。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、企业生命周期、产品生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境，顺天应人，意在笔先，与时俱进。
企业要抓住市场机遇，一定要顺应国内外客观情势，顺应市场的变化，随时代而变化。特别是对消费者偏好的变化要敏感，随人们的审美情趣、价值观而与时俱进；战略上也要与世而移，产品要及时地更新换代。
对个人来说，古人讲天时，现代人讲时尚、时髦，更讲时过境迁、机不可失、时不再来等，看来，“时”与人、与事颇有缘分。而谋求个人发展更要时刻把握好机遇，要养成关注时事、国情、政治的习惯。哪怕是交友、求婚、办事，都要在恰当的时机进行，才有更高的成功率。
石油大亨善抓“天时”
西方石油大王哈默就是善于随机应变、因地制宜的典型：
他是最早会见列宁、邓小平的西方商人。在读大学时，他就因制药业的成功，成为当时唯一的大学生百万富翁；
在俄国十月革命后，因战时共产主义的失败，列宁改而采纳改革开放的“新经济政策”，哈默就成为最早到俄国淘金的西方商人，他把俄国的矿藏资源运到美国，换来俄国人果腹急需的粮食；
斯大林抛弃列宁的改革开放政策后，哈默将在苏俄收集的当时被俄国人鄙弃的艺术品带到美国，又发了一笔财；
罗斯福新政后，哈默敏锐地觉察到禁酒令即将废除，于是他在制酒界大展拳脚；
二战后，民生急需改善，哈默又转向牧业，成为牧业领袖；
六七十年代，他插手石油，成为石油大王；
后来，哈默致力于化工，又成为化工领域的旗帜；
中国改革开放后，他成为最早来到中国的西方商人之一，受到邓小平的赞扬。
哈默不愧为天时的敏锐把握者。
自古以来的兵法都强调只有“天时地利人和”三者俱备，才能打胜仗。天时占据第一位。曹操“挟天子以令诸侯”，虽失人和，“名为汉相，实为汉贼”，但掌握天时，旁人亦无可奈何。曹操因此势力逐渐壮大。
秦末皇帝暴政，宰相赵高指鹿为马，生灵涂炭，陈胜吴广揭竿而起，振臂一呼，王侯将相，宁有种乎？天下莫不响应，农民起义风起云涌，秦王朝瞬间土崩瓦解，此也是顺应天时之举。要是换作个太平盛世，没有天时，即使有人造反，顶多就是一群草寇，成不了气候。
刘克庄的《沁园春》曾叹道：“使李将军遇高皇帝，万户侯何足道哉！”但是可惜李广毕竟没有遇上汉高祖，而是英雄末路，一生蹉跎……不仅仅是李广将军，多少英才也就这样沉沦埋没了。
第66节：首善行为模式（9）
宋仁宗庆历二年（1042）进士，宋神宗年间两任宰相、实行变法图强的王安石（1021…1086），在他的词作《浪淘沙令》中感慨道：“伊吕两衰翁，历遍穷通，一为钓叟一耕佣。若使当时身不遇，老了英雄。汤武偶相逢，风虎云龙，兴亡只在笑谈中。直至如今千载后，谁与争功？”
这首咏史词表达了伯乐遇千里马，彼此成全。
伊尹是夏末有莘氏女的陪嫁奴隶，因其才干卓越，被成汤所识，汤任以国政，得以灭夏桀而建商朝；成汤死后，伊尹还辅佐了两朝国君，巩固了商政权。
吕尚（又称姜太公），早年贫寒，老来垂钓渭津，于渭水边得遇周文王，后辅佐武王伐纣，完成了灭纣兴周的大业。
伊尹和吕尚，是儒家所称颂的著名贤相。
才能的发挥，功业的成就，除了需要杰出的才干之外，更重要的是要有才干得以发挥的环境和条件。
纵观历史，我们不妨说——时势造英雄。
机遇也是天时，当面临同样的机遇时，为什么有人能成功，有人却不能成功？西方谚语说：“机遇垂青有准备的头脑。”再好的机会，对没有准备的人来说，只会白白错过。所以，我们经常说：准备比资历更重要，当然资历本身即是长期的一种准备。
香港巨富李嘉诚，就是能够把握住有利时机，看准“塑胶花”的潜在市场，大量投产塑胶花，创造了数千万港元的财富，而在企业界崭露头角，成为香港妇孺皆知的“塑胶花大王”。而后，他又抓住良机投资不动产，大量买进廉价的地皮，又赢得了巨大的经济效益，其事业发展从此打下坚实的基础。
天时非人力所为，只能顺应，不能创造。掌握天时的人也就掌握了自己的命运。
有人说，成功就是在最适当的时候和最适当的地方，做一件最适当的事情。成功者一边努力，一边静待天时的到来，最后都在正确的时间在正确的地点找到了自己。
成功得于偶然，源于必然。这就是首善，你悟到了吗？
沧海横流，方显英雄本色。中国企业家生存之道和驾驭术之丰富多彩，让人敬服，毕竟这是一个千年未遇之变局的时代，是一个很多规则都待建立的时代，是一个承上启下的时代。
从改革开放之初、占尽天时地利而崛起的广东万宝电器的邓绍深，到中国饮料大王李经纬；从胶东农民企业家中的“蓬莱八仙”到一度名震中华的大邱庄主禹作敏；从中国民营经济的领军人物、中关村四通的万润南到中国风险投资之父牟其中；从巨人奇迹的缔造者史玉柱到爱多神话的创立者胡志标。当他们因种种原因或落败或退出江湖或重出江湖的时候，无一例外，社会都是从经营上去总结他们的荣辱得失。
“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对照与他们同出于沼泽而今终于功德圆满的少数幸运者，我得出的结论恰恰相反。他们大多并非输于经营，而更多死于没有首善、不能适应“生态环境”，并随之调整和使自己进化，而幸存者则恰恰相反，他们能够审时度势，随时根据时局和市场调整自己的步伐。首善定存亡！
我们看不出后者在经营上有多少能超出同辈的绝活，但在生存智慧上他们无一例外都是智者和大师。若论企业生存之道，一样是“功夫在诗外”。
但说一千道一万，法则纵多，万变终归难离其宗。这个“宗”就是规律。至此我们可以把中国经济的草莽英雄们和商界风云人物的生存智慧、博弈实践理出一条清晰的轨迹。
4 地：因地制宜，求之于势
“夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险易远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”《孙子兵法》对于地利也特别注重，其中第十一篇《九地篇》专门论述在不同的情形下如何利用地形作战的原理。
“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，地利，就是道路远近、位置险易，地盘大小，外境逆顺的地理条件，意思是说要知地利，因地制宜。
良好的地势有助于形成强大的兵势，造势成为用兵的法则，所以，孙子说：“善战者，求之于势”，“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
第67节：首善行为模式（10）
孙子还提出了“投之亡地然后存，陷之死地然后生”，“聚三军之众，投之于险”的危机管理法，松下、日立等企业以危机管理获得了死而后生。
海尔的张瑞敏，在拓展海外市场时，不是按先易后难的常规思维行事，而是反向思维，先难后易，先拿下美国、德国市场，一旦美、德市场拿下，对欧美两洲以至全世界的家电市场，就有“一览众山小”的态势。海尔攀上“小众山”的“千仞”高山上，自然就有既能冲天而上、又可顺势而下、“转圆石于千仞之山”的神奇力量，在世界家电市场斩关夺隘，甚至传檄而定，无疑是将“势”的作用发挥到酣畅淋漓。
日本的通口后夫从围棋中获得启示，一个子太孤单，三个子能够包围对方，所以，他将药店布阵为三角，即每个地方开三家药店，以“三角商法”而造势，果然成功。
美国联合