按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
第八章 追求事业：在企业兴盛时（1）
本·麦康奈尔
福音传播的过程是销售梦想的过程
—盖伊·川崎（Guy Kawasaki）
在苹果公司（Apple puter），盖伊·川崎（Guy Kawasaki）与他的同事借用了宗教意义上的“福音传播”并把它用于事业中。
苹果公司在世俗意义上的“福音传播”推出了一种新式计算机。同其竞争对手相比，它表现为软件不足、缺乏内存、屏幕较小，定价较高。然而麦金塔机仍能同IBM制造的价格低廉、品种多样的机器相匹敌，这是因为苹果出售的不是计算机，而是一个梦想。苹果销售麦金塔之梦。此梦想就是：改善每个人的生产力和创造力。苹果公司成立了一个福音传播部门，并雇佣了市场营销人员不停地传播福音、传播福音、传播福音。
出于发展需要，苹果必须说服软件卖主为其操作系统编写应用程序。川崎的主要竞争对手—IBM—是一个习惯于为行业确立标准的科技巨人；某种意义上讲，它甚至可以说是一个垄断者。苹果将“大蓝色”描绘成未来的“行业大哥大”，以此来说服许多卖主相信麦金塔的事业。
为给事业创造新的动力，苹果不再创作“历史上最为著名的电视广告”（是否最为著名，人们颇有争议）。这是指在1984年“Superbow”中，苹果播出的电视商业广告成功演绎了苹果独一无二、反主流的定位。由里德利·斯科特（Ridley Scott）导演（他还导演了“银翼杀手”（Blad runner）和“异形”（Alien）等其它电影）；这个广告描绘了这样的场景：一位板着面孔“奥威尔式的大哥大”形像投射在一个巨大屏幕上，他在给一群目光呆滞的谄媚者洗脑。拯救者是一个女子链球运动员，她娴熟的一掷击碎了大哥大的形象，每个人都看到了他外表之下真实的一面。
画外音响起，提到麦金塔时许诺说“1984将不再像是1984”，就像乔治·奥威尔（George Orwell）经典故事里描述的世界（在那里“统一思想”是准则，个人主义却是离经叛道）。虽然苹果公司当时矢口否认，这个广告确实使它与IBM处于像圣经中大卫与高利士相斗那样的竞争境地。
川崎说“麦金塔以一种洞察力开始；然后变成了信徒支持的一种产品；由于成千上万麦金塔福音传播者传播，它又变成一项事业。”
即：洞察力 产品信徒事业 福音传播者
第八章 追求事业：在企业兴盛时（2）
本·麦康奈尔
顾客的福音传播起始于一件不俗的产品，这产品源自一个领导者（他意识到了这个世界上的某种需求）的先见之明。“信徒”们支持处于早期阶段的产品。当一群“信徒”（或者更确切地说是顾客社团）在组织支持下成长壮大时，社团开始围绕着一项事业自身组织起来。一项好的事业是意义深远的；它是一件值得信仰并能感召众人的事情。公司的事业应该包括五个目标：
1。 确切描述的远景
2。 使人们变得更好
3。 产生巨大的效果
4。 激发无私的行动
5。 鼓舞人不断进取
远景是某些人意图改变世界的重大计划——是一个人灵魂的产物。苹果创始者史蒂夫…乔布斯（Steve Jobs）的远景是将计算机带给那些自由的思想家、富于创造力的精英们。
有什么事情能帮助人们过得更好，人们必然会支持它。他们把自己的切身体验告诉别人；换句话说，他们变成了福音传播者。这就是为什么励志、自助类书籍通常最畅销的原因：成功的销售也是众口烁金的结果。
公益事业能促成深刻变化并影响无数人。1980年，一个酗酒成性的司机撞死了坎迪·莱特纳（Candy Lightner）13岁的女儿。他愿意服罪但是却没有在监狱服刑；十个月后，他便又能合法开车了。愤怒的莱特纳创立了“反对酒后驾驶的母亲者协会”。2002年，覆盖五十个州600个支部的二百万名会员，促成了极为严厉的酒后驾车制裁法律。由此可见，莱特纳的公益事业影响巨大。
《金箴圣经》（Golden Rule）把做企业时起促进、激发作用的无私行为最为恰当地解释为：只做正确的事情。举例说，2001年“9·11事件”，恐怖分子的袭击使美国航空业瘫痪，成千上万的工人放假或待业。多数机场行李搬运工一直靠小费维持收入。在美国航空停运期间，西南航空公司选择了给机场行李搬运工照常开支，以弥补得不到小费带来的损失，这是著名的无私行为。
第八章 追求事业：在企业兴盛时（3）
本·麦康奈尔
公益事业具有改变社会的力量。对现状的挑战，相反地，能够产生恐惧感、不确定性和疑惑；情绪高涨的事业能够从正反两方面产生强烈的激情。堕胎、给予妇女选择权的公益事业可以看出人们变得多么两极分化。看一下抗议者在流产诊所外的连续不断的场景就知道了。
不论产品如何，“以公益事业为动力”这一理念不可低估。让我们以两个著名的公司为例，来探究他们如何能 将顾客团结在公益事业周围。（注：这些对公益事业的建议，还不是它们实际采取的项目）。这两家公司，一个是可口可乐（Coca…Cola）——世界上最知名产品的制造商之一，另一个是Oral B——牙刷及其它牙具的制造商。
我们随后向两个德高望重、大名鼎鼎的公益事业创造专家咨询：最不可能赞助公益事业的企业—消费品厂家—如何寻求对自己产品的支持。这两位专家分别是：丹·帕洛塔（Dan Pallotta），“帕洛塔团队工作者”（Pallotta TeamWorks）（这是一家位于加利福尼亚洛杉矶的项目策划营销公司）的创始人和首席执行官；布赖恩·欧文（Brian Erwin），DigitalMed（这家公司位于科罗拉多州博尔德，专门从事卫生保健产业的在线学习培训）的市场销售副总裁，也是O’Reilly & Associates的前任营销主管、山脉俱乐部“行动至上”项目前任总监。
可口可乐如何营造公益效应？帕洛塔说：如果可口可乐想有别于百事可乐的话就应该“非常非常激进地做事”。“他们今年投入了7亿美元广告费得到了什么？我们在此建议开展一项花7亿美元回收利用可乐罐的运动。不要讨论饮料味道寻不寻常，您就这么做。人们会喜欢您。这样，在这个世界中您就显得鹤立鸡群，而且人们也会真正的爱您。”
对于Oral B，一个牙刷制造商，它怎样经营一项公益事业呢？欧文说，虽然非常困难，但并非不可为之。“可能对牙刷本身我并不会忠诚如一，即使它是一种质量上乘的牙刷。但是恩泽世人的企业形象会主宰我的忠诚，也会对它的品牌产生积极作用。即便它是个药厂，在药店我也会很自然地选择那个品牌的药物。“企业识别系统”是一个重要因素。
以消费者福音传播的六条原则为指导方针，我们能够了解受顾客青睐的企业的成功因素。正如您在前面的各章节中读到的那样，在所有类型的企业中都可以消费者福音传播。
除了信奉消费者福音传播那六条原则，还有如下一些推论：
一名看得见摸得着的领导者。企业创始人、行政主管或高层领导不玩儿深沉是关键。这通常意味着要实说实话、不回避行业内的分歧。注意：这跟魅力超凡的首席执行官全部依靠个人影响力、不靠模仿他人领导企业大不相同。员工与顾客希望企业总裁容易接近。
一贯坚持“做正确的事”。这条能持续性地适用于对待顾客、员工和企业合作伙伴。拥有大量福音传播者的企业认识到赚取利润是口碑传颂的副产品，而不是企业的中心目的。
对企业采用更戏剧化方法。好的企业好似一出大戏。“梅伊百货商场”（The May Department Store pany）的董事会主席斯坦利·古德曼（Stanley Goodman）过去常说：“当顾客获得快乐时，他们就会花更多的钱”。
不能容忍“廉价”。这并不等同于成本意识。
全心投入顾客满意度。我们认为：尽管股东利益很重要，但在企业目标中并不必然居于首位。提升顾客价值是当务之急。
第九章 立刻热销（1）
本·麦康奈尔
多纳圈公司（Krispy Kreme Doughnuts ）
“顾客们奔走相告，我们美名远扬—因为从不作广告，顾客自愿帮助我们找到溢美之词。”
—斯坦·帕克（Stan Parker），多纳圈公司高级营销副总裁
2001年12月4日下午6点30分，达林·德雷奇（Darrin Dredge）跟他的朋友在堪萨斯州（Kansan）黑暗、舒适的夜晚搭帐篷露营。
皎洁的上弦月在夜空照耀着。精明的露营者德雷奇与其伙伴买了毯子、国际象棋、食物、水与最新的露营必备品——便携式的电视机、录像机——以打发时间。时间缓缓流逝，不断有新人来到营地，几个小时内扩大到75人。其中一些人准备了必须品，另一些则赤手空拳。夜晚的空气夹杂着烹调面食、甘蔗甜甜的香味，勾起了人们的馋虫。
这些露营者不是为逃避威奇托（世界上最大的普通航空飞行器生产地）那喧嚣的打工生活来享受夜晚的新鲜空气的。德雷奇到那里，是为了品尝北卡罗来那州多纳圈公司温斯顿－塞勒姆（Winston…Salem）分厂制作的非同寻常的首批糖果。11小时后他就可以饕餮一番。
刚好是上午5点30分，商店的大门打开了。无数人涌向大厅与店前的草坪。在多纳圈公司宣传的诱惑下，饥肠辘辘的群众排成了队伍，蜿蜒着绕过建筑物排到街道上。地方电视台、电台与报纸的记者挤满了整个现场，试图捕捉到壮观且馋人的浸泡在糖衣里的圈饼的镜头。乱停乱放的汽车塞满了东部中心区。“我们都喜欢多纳圈公司”是德雷奇对这一景象的最好解释。
对于多纳圈公司的经营主管来说，堪萨斯州威奇托这个早上发生的场景只是昔日重现。在加州的弗雷斯诺，一位记者描绘那里的商店开门时的景象说：“这种喧闹通常是为接受总统访问而准备的。”
德国斯图加特的两个学生从网上得知不久科罗拉多州要开一家多纳圈公司，几天后他们花400美元买了机票，旷课飞到了丹佛，来参加这个商店的开业庆典。
华盛顿特区西雅图市郊Issaquah， 有个为多纳圈公司培训未来员工的基地，这地方一直对外保密，以免爱好者登门化斋。Issaquah市长每天被追着询问是否开一家本地商店。她对这些人（她称之为“狂热信徒”）感到大惑不解。在芝加哥（Chicago）、布法罗（Buffalo）、米西索加（Mississauga）、安大略（Ontario），及许多其它地方的开业情景如出一辙，特别是附近街道上的交通堵塞更甚。
分送多纳圈促进顾客购买
研究Krispy Kreme市场营销战略的局外人通常会感到奇怪，因为这家公司并不遵守传统的4P（产品、地点、价格与促销）营销法则。这一直是温斯顿－塞勒姆市（这个城市是Krispy Kreme的总部所在地）Wake Forest大学教师卡伦·米什拉（Karen Mishra）的学生们的困惑。
第九章 立刻热销（2）
本·麦康奈尔
“他们争取顾客最主要的方式之一是先尝后买，” 米什拉说，她是一名市场营销助教，把自己也归入Krispy Kreme的福音传播者行列。“这种方法即简单又精明。”
事实上，Krispy Kreme掌握了“由点代面”的概念。还没有品尝新出的纽约干酪多纳圈吗？柜台后的员工会满足您。
“喂，尝一个，”他说道。
要买上一打正宗的糖衣面圈吗？店员常往餐巾里多包上一个热面圈。这是对您排队等候的奖赏；或者是因为您的一个微笑；或者因为您是个回头客。用营销术语说就是“促使顾客喜悦”。
一个新店开业了，Krispy Kreme员工给排队的人们发放样品以满足其需要。免费多纳圈的亲善友好带来无数好印象。
但是等一下，还有更多的方法：跟邻居打招呼；新店的经理要拜访附近的家庭或企业，把用面做的像斑驳风笛一样的多纳圈分发出去。在Krispy Kreme股票从纳斯达克转到纽约股市那天，Krispy Kreme隔开了华尔街的一段街道，建了一个制做多纳圈的室外展示厅。那天，公司分发了4万个多纳圈与1万7千杯咖啡。公司的首次公开发行股价在2000年高居第二。
“这是一个显著的响应，”帕克说。“股市的反应真正让我们理解到：移动商店太有助于扩大多纳圈的现卖体验了。”
每年分发上万的油炸面圈促成了两个显而易见的结果：
1。 顾客亲善友好
2。 巨大口碑效应
“如果您准备将口耳相传作为市场营销策略，您必须有好产品，”米什拉说。“这是成功的最重要因素。Krispy Kreme拥有杰出的产品，而且产品质量始终如一。”
Krispy Kreme的不俗表现不断使华尔街大失水准，对广告的偏见也把传统的零售、快餐营销界闹了个底朝天。就此，帕克承认公司的营销成功并不是因为作出了什么“大师级”方案规划。
“描述市场营销战略的方式是进化论，而不是革命论。”他说。
学到的经验：
精通“由点代面”：让顾客在具有创意、有趣的场所尝试您的产品。
市场营销战略是一种进化，不是革命。
第九章 立刻热销（3）
本·麦康奈尔
福音传播记分卡：多纳圈公司
信息反馈
公司每月收到6；000封电子邮件，内容包括首次品尝的经历、提高改进的建议、新店选址的创意。
公司网站有效地使顾客对运营各方面进行信息反馈。
从产品、展示、客户服务三方面每周对各店进行综合排名。
共享知识
把多纳圈的生产过程公开展示给顾客观看。
口碑效应
公司出色的产品产生了巨大的口碑效应。
每一个新店开业的公关活动很有代表性，吸引了媒体的关注。
公司主管在商店开业时深入群众，充分利用媒体的兴趣。
在2002年，移动的面圈机数量翻番，它将Krispy Kreme的体验沿途带给了公司业务还没触及的地方。
塑造社团
向公益事业组织提供优惠价、授权允许它们以不低于零售价的价格转售……公司通过这些方式在全美为公益事业筹款。
以点带面
每个商店每年要分发上千多纳圈，作为其先尝后买策略中的一部分。
商店慷慨地为排队等候的顾客多发产品，以资鼓励。
追求事业
营销策略着力与顾客的情感联系，而不是产品。
交叉索引：
公司： Krispy Kreme多纳圈有限公司（Krispy Kreme Doughnuts；Inc。）
总部： 北卡罗来纳州温斯顿－塞勒姆
成立时间： 1937年
总裁： 斯科特·莱文古德（Scott Livengood）
市场主管： 斯坦·帕克（Stan Parker）
种类： 热乎多纳圈现卖
行业： 餐饮/零售
雇员人数： 3；200
所有制： 公开上市交易公司（纽约证券交易所：KKD）
网址：
第十章 点子大王（1）
本·麦康奈尔
Solution People
“通过他的回答判断其智力，通过他的提问判断其创造力”1
—杰勒德·哈曼（Gerald Haman）。“Solution People ”的创始人、总裁
杰勒德·哈曼（Gerald Haman）仅用2；500美元就开创了价值百万元的事业。
哈曼的公司叫做“Solution People”，是一个从芝加哥起家的主营“创新、改良、培训及咨询”的公司，帮助客户公司集体讨论开展新业务的点子、解决存在的问题、改善团队工作的技巧。创建时正值老乔治·布什宣誓就任美国总统后不久。创业伊始，哈曼就持有这样的经营理念：培训应该趣味横生，手段也应长久有效。
1989年，哈曼突发奇想：在得州达拉斯会议中心，花几千元会费和5；000个代表一起参加由达拉斯（Dallas）、田纳西（Texas）、国会中心（Convention Centre）的美国培训与开发社团ASTD（American Society for Training and Development； ASTD，这个社团的培训专家每年都要到一起聚会，讨论培训员工的最新技术与方法）组织的年会，看看有什么好机会，说不定是个开创事业的开端。豁出去赌一把吧。
在会上，哈曼有件产品得到了大家的认可：一个他命名为“袖珍革新者”（Pocket Innovator）的手持工具（培训专家可在衣袋中方便携带），象一副订起来的纸牌，其卡片上装满了各种挑衅性的问题，以激发用户创造性地思考问题。
那次ASTD年会上，哈曼的座位紧靠内德·赫尔曼（Ned Herrmann）——一名著名的创新专家（他的书《创造性思维》（Creative Brain）刚刚出版）。赫尔曼此时正执此行业之牛耳；在哈曼眼中，他是一个足以碾碎所有暴发户的巨人。这是一个好兆头吗？“我从没想到过能与赫尔曼平起平坐，因为他是这个领域的开创人物，”哈曼受宠若惊。“他的许多研究都是我们的模板。他的思想影响着我。但是我们在达拉斯参加同一届会议。这是很有趣的；我从前从没有想到过，但却是真的，我想这是一个好兆头。”
在哈曼的记忆里这一刻来得并不轻松。他从公司伊始就靠个人打拚艰苦创业。为节约开支，他只能雇佣他的姐姐伊莱恩（Elaine）一起经营会议摊位。他们轮流去卫生间。当人们排长队购买袖珍革新者时，哈曼觉得他们的努力得到了回报。有关这个小工具的种种好处在交易展览场地迅速传播。
“我认为：我们迎合了人们的一种需求，即随手携带一件独特工具，”哈曼承认说。“如果有东西能让顾客像福音传播者那样自动去宣传，那东西一定在某种程度上解决了人们的难题。”
第十章 点子大王（2）
本·麦康奈尔
由于产品成了人们关注的焦点，这次会议收到两个显著效果：（1） 哈曼赢得了两个大客户：惠普与资料设备公司；（2） 他遇到了女作家琳达·斯托克曼…瓦因斯（Linda Stockman…Vines），后者为公司传颂口碑起了核心作用。
在达拉斯为期一周的展示中，哈曼以公司法人身份最终签约了50名客户。在此这个工具和哈曼的公司一举成名。不知道他的信心在展会前是否动摇过？
“在会前，我不紧张，”他说。“我兴奋不已；凭直觉，我感到它会成功。”
从此，公司的路子越走越宽。
在业务开始的