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曹操煮酒论英雄
在《三国演义》的第二十一回“曹操煮酒论英雄”一节中有这样一段描写：“……操以手指玄德，后自指，曰：‘今天下英雄，惟使君与操耳！’玄德闻言，吃了一惊。手中所执匙箸，不觉落于地下；”曹操一语道破，刘备立即深感杀身之祸将至，故大为吃惊。惊惧之情动于内，敖有手上的匙箸不觉落于地下的外部表现。值此关键时刻，刘备能立刻意识到问题的严重性，并且马上自我控制和调节惊惧激情和失态，很快恢复常态。这充分说明刘备具有意志自制性良好品质，在危险时刻善于控制自己的情感，调节自己的行为，度过难关，可算得上是个英雄。不仅如此，他还能充分发挥意志的作用，在恐惧、慌乱中很快镇定下来，冷静分析当前情况，迅速果断地作出决定，积极采取必要的行动，战胜困难，有下文为证：“时正值大雨将至，雷声大作。玄德乃从容俯首拾箸曰：‘一震之威，乃至于此’。”一个“从容”表明立复常态，可见时间之速，非意志坚强善于自制的人不能为！托辞被雷威所惊，可见，掩饰惶恐失态不算不巧，非具有意志果断品质的人不能为！“操笑曰：‘丈夫亦畏雷乎？”可见，曹操已信其诈，故“笑”以为他也不过如此而已，不堪为英雄，天下英雄惟操了。反衬出刘备善自制，随机应变，胜操一筹。“玄德曰：‘圣人迅雷风烈必变，安得不畏！”’沉着冷静随口便答，振振有词，巧为掩饰。最后，“操遂不疑玄德”。这场斗争，以刘胜曹败而结束。
短短数语，刘备的自制力和果断性的意志品质跃然纸上，也表明各种优良的意志品质对一个政治家来讲是必不可少的心理因素。
流水作业利与弊
谁掌握权力这一问题极为重要，许多社会学家认为流水作业是将工人手中的一部分权力转移到管理者手中。
这种权力的转移将怎样影响管理者与雇员之间的人际关系？流水作业使人产生这样的印象，是机器而不是人在支配和控制。有人对不同工作情境下，管理者对工人评价的不同作了研究。
由52名大学生各领导两名工人，一名进行流水作业，一名进行非流水作业。工作要求是用木片做飞机模型。在流水作业的条件下，工人先做好模型的基本部分，然后放在传送带上，再由其他工人按次序一步步地完成；在非流水作业的条件下，给工人一份蓝图，要求每个工人完成一件完整的模型。最后，把对模型检查的结果告诉每个管理者。结果发现，流水作业的管理者与非流水作业的管理者在评价工人工作成绩的好坏时是有差别的。在工厂和实验室两种条件下，管理者对工人的评价都依赖于流水作业的程度。程度越高，评价就越低，流水作业的管理者认为，应对工人严加管理。在工作不令人满意时，在任何一种条件下（工厂或实验室）流水作业的管理者都确信不合格的工作是工人故意干坏的。不管这种看法是否正确，这种评价的人觉得，如果流水线上的工作简单到连小孩都能做，那么工作不合格就只能被认为是工人恶作剧或贪玩。与此相反，非流水作业的管理者，通常将不合格的工作归因于工作任务本身的困难，设备的陈旧，或者认为工人需要更多的训练，很少认为是工人故意干坏的。
许多社会学家和企业家意识到流水作业带来的问题的严重性，为了解决心理问题提出了种种解决方案，包括扩大工作范围，丰富工作内容，增加工人参与企业决策的机会。然而，这些解决方案常常不被接受。因为流水作业会带来更大的经济效益，正是这一效益刺激着流水作业不断发展。在管理者看来，流水作业将人的偶然性行为训练为规范化行为，从而使人的行为成为可预测的、可控制的。但是，在某种程度上流水作业会使管理者与工人的关系恶化。这不是因为工人对受人支配感到不满，而是因为管理者将工人的工作成绩归功于工艺过程，而不归于工人的努力和能力。
西天取经的组阁
《西游记》以丰富瑰奇的想象描写了唐僧师徒四人在遥远的西天取经途上与穷山恶水冒险斗争的经历，并以降妖服怪的事迹歌颂了取经人排除艰难的战斗精神。书中虚构的动物鬼怪、神道菩萨都具有人性，他们的言行中充满着人情世故，在他们的性格和活动中有着浓郁的社会关系的投影，特别是取经班子的组阁，常使人能联系世事，品味不止。
观音菩萨奉如来佛之命赴东土大唐选择取经人，她于流沙河收沙悟净，云栈洞降猪悟能，五行山下纳孙悟空，随遇而安，先指定取经人助手，后选择取经人。这种组阁似乎有点荒唐，但其用人之道却值得深思。她选的全套班子每人都有不少缺点，甚至犯过严重错误。偏就是选中的这个班子成就了取经大业。
观音菩萨不是不愿意由十全十美的完人组阁，大概就是因为寻找不到，或者是掌握辩证法，无缺点者亦少优点，她在了解唐僧师徒的缺点错误的同时，更看到了他们的长处与才能，她并不无限上纲也不以偏盖全。对唐僧，眼见得他那追求“大乘教法”之情容，也洞察到他那“捐躯努力，直至西天”、“不取真经，死也不敢回国”的决心和得经以求“普渡众生”、“江山永固”的远大理想，后来的实践也证明，他一不怕风雨饥寒折磨，二不惧妖魔鬼怪杀身，三不受财色地位诱惑，这种“万水千山只等闲”的精神，正是长征必备的第一心理素质。对悟空，她得知他武艺盖世、神通广大，且又勇敢机智、坚定、乐观，正是他，逢山开路，降妖除魔，保得一路平安。八戒虽无大才，但朴实憨厚，屡立战功，单是挑得一路重担，耙扫荆棘岭，嘴拱稀屎洞两战，也属不可磨灭之功。同时，她了解他们因犯错误而受磨砺的心境。悟空既已“知悔”、“愿大慈大悲指条门路，情愿修行”，她自然愿意纳降而不空让他一身本领付诸东流。沙僧也“欲从正”、“皈正果”，“自有用处”，便也欣然收纳。唐僧师徒四众，倘若分离行动，自然势单力孤，一事无成，而菩萨集四人为一体一心，各尽所能，成为一个具有强大战斗力的集体。这不只有利于西天取经，也使取经人自身悟得人生，祛邪扶正，终得无限前程。
世上之事，往往是好心做了好事，有时也不一定被人理解。一些公私分明或专业知识水平高的人，往往遭到嫉妒甚至打击。悟空三打白骨精，本是正义行动，唐僧则从成见出发，不分真假，误会甚深，意念咒狠逐美猴王。菩萨功过分明，保护悟空，否定唐僧。悟空为救师父而诛灭草寇，唐僧认为“凶恶太甚”，又要把他除籍，菩萨则一面肯定悟空保驾有功，帮助他认识草寇与妖怪的不同，指出他轻举妄动的不是，一面批评唐僧“皂白不分”，嘱咐他“再休嗔怪”，又一次保护了开拓者的积极性。
作者借菩萨的言行，反映出自己的用人思想。古人尚且如此善解人意，保护人才，那么，在改革开放的今天，我们应该怎样对待改革者呢？
破除习惯性心理
某农药厂一车间生产一种中间体R，在生产操作中必须把中间体R从滤缸中挖出来，用手推车运到三十米外的一个反应锅中。完成这个任务劳动强度很大，需要七八个操作工。手推车是四个铁轮子加铁管焊成的。在水泥路上推起来震得虎口生疼，响声震耳。由于生产中产生的废酸溶液横流通路，时间稍久，通路就高低不平，路中形成几种小横沟，使手推车的震动更厉害，车上的铁轮子不久就歪的歪，掉的掉。
汗水和时光一同流淌着，大家一如既往就这样推着，干着，师傅带徒弟，手推车是必不可少的工具，老师傅退休了，手推车却不“退休”。人们都感到习惯了，认为应当这样做，没有人想到要革掉这一繁重操作。
有一次，厂部为了汇总革新项目，车间主任要求大家开动脑筋搞改革。有人提出把手推车的铁轮子改成橡皮轮子。改革获得了成功，收到了预期的效果。然而，改革以后，人们便认为这下可够先进的了，代之而起的橡皮轮推车依旧在坑坑洼洼的水泥路上滚动着。
直到第二次提出改革要求的时候，人们再一次对自己惯常的操作思考起来。又有人提出：换了推车的轮子，还得修路。于是几包水泥，把路修得光滑平整，显然，好推得多了。但不久，路又恢复了坎坷不平的原貌。因为废酸溶液依然时常横流路面。这里，经常反复地修路被人们看成天经地义的了，于是一修再修。
修路问题能否一劳永逸呢？又到上报革新措施的时候，有个老工人针对路面遭受腐蚀的情况，提出如果把废酸溶液通过暗沟流入储槽，回收利用岂不一举两得？防止废酸溶液流过路面，这路面问题不就一劳永逸了吗？没花多少力量，暗沟排好，废酸溶液循暗沟注入了储槽。问题似乎都解决了，人们对此感到满足，手推车仍然推着，推着汗水，推着时光。
后来，换了个车间主任，他对已有的改革并不注意，别人认为理所当然的事，他总要突破别人习惯的划定的框框，探索彻底革掉手推车。他重新设计、大胆地把滤缸和反应锅的平面布置格局改成垂直排列。中间体R由滤缸直接投入反应锅中，几十米的运输工作便由地心引力“代劳”了，手推车也终于到了“退休”的时辰，整个操作只要两个人就够了。
四革手推车，尤其是第四次改革打破了人们过去一贯有的“再无可变”的想法，人们开始对自己习惯了的东西打上问号。注意到习惯了的事情并不都是合理的，现成的操作并不都是高效率的。要谈改革，首先要对自己的习惯心理进行改革。因此，大家说这第四次改革才是真正的第一次改革。
改革是永无止境的，绝不能抱有一劳永逸的态度。一车间在四革手推车的过程中，每前进一步都产生“到头了”的思想，受到习惯心理与行为的障碍，带有被动性和麻木性。
习惯性心理是人们在习以为常的环境中逐渐形成的心理状态，它常导致人们安于现状，墨守陈规，用熟悉的一套方法观察和处理问题。这种心理有很大的消极作用，常常成为生产改革中的阻力。因此，要有效地推行生产改革，必须努力克服自身的习惯心理。可见，要改革，首先必须有改革的意识，破除习惯心理的作祟。
产生了浓厚的改革意识，就会对改革的各种可能性茅塞顿开。改革的意识越浓厚，发现问题也就越敏锐、越深刻。
奖励也有副作用
目前，奖励不公已成为一种社会现象，直接危害着人们的心理健康，导致激励失灵，效应反常。下面列举的10种主要表现及其心理危害必须致力消除。
平均奖——懒惰心理。平均奖是目前带有普通性的奖励方式，多半表现于物质或货币形态的奖励。其特点是奖品按人头分，奖金随工资走。这种方式，从表面上看似乎体现了平等的原则，满足了人们的某种心理需要。但是，由于忽视效率，形成劳酬脱钩，责奖分离，势必挫伤劳动者的积极性，让落后者占便宜。在这种情境的不断刺激下，先进者对超额劳动奖励的心理刺激效应必然低落，而落后者又由于稳坐获奖台，大可不必动筋骨。因此，群体惰性趋于强化，直接影响劳动生产率的提高。
轮流奖——退缩心理。轮流奖常见于基屋的精神奖励。主要表现为综合先进轮流坐庄，单项先进人人均摊。这种做法，不是以个人的思想品行、工作绩效作为评奖的主要依据，而是背离现实，搞荣誉分享，利益均沾，以求一团和气。这种方式，使奖励变味，失去原意，先进者极易产生不公平感，进而形成退缩心理，导致工作滑坡。
重复奖——多占心理。重复奖指同一绩效受到纵向多层、横向多头、前后多次的奖励，可谓滥奖。这种做法，从某种意义上来讲似乎能激发人的工作热情，使其发挥潜在能量。但事实证明，这种靠高代价刺激维系的劳动积极性难以持久，且会诱使人们惟奖是举，利欲膨胀，本份劳动企求超额奖励，积极性随奖励效价的高低而涨落，以致形成惟钱是瞻的价值取向。
倒挂奖——赌气心理。一些企事业单位由于缺乏一套完整的科学的考核奖励办法，加之其他因素的影响，出现了奖励对象和额度错位的反常现象。主要表现为一线工人与行管人员倒挂、技术岗位与非技术岗位倒挂、工龄短贡献大的职工与工龄长贡献小的职工倒挂等，使倒挂者出现心理失衡，引起双向情绪波动，或公然泄气，暗中松劲，致使劳动积极性呈弱化趋势。
人情奖——对立心理。所谓人情奖指领导者不是以部下的劳动态度和工作绩效作为施奖的客观依据，而是受制于印象好坏、关系亲疏和个人恩怨等主观意向，使奖励随意性、庸俗化。这种徇情奖励的作法，伤害了一些劳动骨干、生产能手的感情，致使这些人情绪反常，思维狭窄，与领导者产生对立心理，并外化为过激或消极行为，影响生产和工作。
职级奖——冷漠心理。现在有些企业实行单纯的职务奖励制，即按岗位职务确定固定的奖金分配系数，形成同一岗位、相同职级的人员不论表现好坏、实绩大小都能得到同额奖励，因而使工作绩效优异者感到超额劳动奖励无望，潜在积极性受到条件性抑制。于是，对争先创优形成冷漠心理。
固定奖——懈怠心理。固定奖是指奖励时间跨度和金额不变的一种奖励形式。多见于党政机关和事业单位。目前，一些企业也趋向于固定发奖的模式，甚至因循发奖之规，在企业减产、亏损的情况下照常发奖。这一做法，使一些职工把活奖金看成了死工资，从而弱化了奖金的激励功能，容易诱发职工的懈怠心理。
安慰奖——放纵心理。少数领导者出于买静求安的心理需要，对单位内部的一些不合奖励条件的人员，甚至严重违反规章制度的“强硬者”也照样发奖。这种放弃原则的不公平奖励影响很大，尤其是“受奖者”极易产生放纵心理，我行我素，产生不良的心理积淀，成为堕落的催化剂，直至走向罪恶的深渊。
花样奖——投机心理。前一时期，在攀比风和发奖热的影响下，一些企事业单位通过发放奖金竞相露富，但为遮人耳目，逃避检查，奖励名目越设越多，花样不断翻新，从而出现了显隐兼行、钱物并发、化整为零等不正常现象。这些“实惠”，虽然在一定程度上满足了职工的利欲，但其负作用超过了正效应。它淡化了人们的法律观念，引发大家投机牟利，获取不义之财，这是党纪国法所不允许的。
纸包奖——离心心理。纸包奖即各人得奖与否与数额多少由经营者一锤定音，单线发放。这种方式理应可以提高经营者的威望，增强向心力，但由于纸包奖发放的随意性和数额的隐蔽性，致使人产生互相猜测，疑窦顿生。一旦纸包露馅，各人的数额即成了衡量经营者与自己心理距离的尺码，人际间的奖金落差便成为产生离心心理的直接诱因。这种不良情绪如得不到及时抑制，势必成为今后诚实劳动、积极奉献的心理阻力。
领导者心理品质
我们常常可以看到这种情况：一个足球队换上了称职的教练员之后，面貌很快就发生了变化，由弱队一下子变成了劲旅。一个劳动纪律散漫，经常完不成任务的班组，自从配了强有力的班组长之后，同样也会发生变化，不但成员之间团结得很好，而且生产任务的完成也节节上升……在日常生活中，我们每个人对此都会有所察觉。
可见，领导者的好坏对一个集体是极其重要的。然而，当人们谈起优秀的领导者应该具备的条件时，想到的往往是：高度的政治觉悟、坚定的信念、精湛的技艺、对事业的热爱、严于律己的精神、不讲私情的品格、苦干的作风等等。我们可以举出十几条这种应有的条件。但是，许多人往往会遗漏了一个重要的条件，即他们必须具有良好的心理品质，而这一点，许多领导部门在挑选领导者的时候，往往被忽略。
那么，领导者的心理品质的实质是什么呢？这便是领导者能影响人和改变人。
德国著名心理学家李普曼曾经进行过职业的心理学分类。他把“同人打交道，并能够感化人”作为一类职业的特点，并命名为“交际型”的职业。一些心理学家把领导者、教师、医生、售货员、理发师、秘书、向导、图书管理员等等职业都列入这一类中。他们认为，这一类工作人员的职业不管其内容和工作方式是如何的不同，但都有着一个共同的特点，即同大量的人群接触，并且改变和影响别人。
智力激励创奇效
一名勇于冒险的工程师如何为小心谨慎的经理工作？一位急于求成的管理者又如何同深谋远虑的同事共事？在管理工作中，会遇到大量类似的人际关系问题。很多管理者不注意研究人的心理，不注意工作方法，对同事和下级往往是随心所欲、感情用事，其结果只能适得其反。管理是科学又是艺术。只有细心研究自己及周围人员的性格特点，自觉做到因地制宜、对症下药，工作起来才能得心应手、事半功倍，也才能算得上是一位贤明的管理者。
美国心理学家保罗·赫思福得博士提出了一种称为心理类型意识的管理方法，其要点就是从性格、气质、工作习惯及作风等方面将人分为若干基本类型。管理者基于系统的观察和自我剖析，在正确判别自己和对方心理类型的前提下，预测对方在各种特定情况下的行为（包括他们对时间的利用方式，对决策、风险和人事关系的态度等等），然后科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理。采用这种管理方法处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子。还可使你更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策。总之，会使你更有效地管理。
如何激励士气，更好地发挥心理意识和效能呢？关键在于运用“智力激励法”。人们常说人心齐，泰山移。就体现了这种群体中的互动作用。个体在凝聚力强的�