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将本书的内容公开，可能会为我招来客户的指责。
因为下面我要说的战略构筑法——“星型战略构筑法”是我的客户需要每人花24万日元才能学到的内容。如果是员工培训的话，半天的讲座就需要付150万日元。所以，把该内容以区区1600日元的代价公开，让我隐隐感到有失信于客户的不安。
另外，尽管培训的费用很高，可在过去的4年中，每一次研修班一定会暴满，还有许多人进不去就一直在外面等是否有人退票。为什么呢？因为最后他们会获得比付出的费用多上无数倍的收益。
“星型战略构筑法”的目标就是让你用三年时间实现10倍的收益。
事实胜于雄辩，让我向你介绍一下运用该战略构筑法取得成绩的一些实例吧。
—； 三年前去听课时，公司销售额是8亿5000万，一年之后——12亿，两年后——19亿5000万，三年后——34亿！当时研修班的介绍中曾提到三年后会有10倍、20倍的收益，虽然听上去不象是真的，可是收益真的正好增长了10倍。
（daylife株氏会社 植田伸司）
—； 实践半年后，签约数增长了三倍，1千万日元以上的巨额装修工程也接得多了，一个月大约能成交五个项目左右。一年以后销售额增长10倍的目标已胜券在握了。在日本国内公司开了装修网站之先河，踏踏实实地巩固好自己的根基。
（家居专家株氏会社 铃木隆专务）
—； 比起去年，现在的销售额上升了47％；收益也超出去年4倍以上。虽然决算结果要在9月30日才能出来，但根据预测至少能增收8000万日元。
（肯布鲁株氏会社 广濑一郎社长）
—； 销售额是去年的1。8倍，毛利从1。3％上升到24。3％。还有，开发部和营业部虽然还在不停地争吵，可发自内心地，他们对自己的成就都充满信心。
（grandly株氏会社 今枝良仁社长）
—； 没有背景、没有经验、没有知识，可是我与星型战略构筑法相遇了。我的头脑开始有智慧的火花不断涌现，尽管要忍受社长的喝斥，可我还是学要下去。我的交易量增长了1。58倍，收益增长了2。3倍。
（杰帕设计室株氏会社 23岁 女销售人员）
—； 最大的收获是员工的意识发生了改变。有一名员工（柴原）主动地改变自我，做出了成绩。“我也能做”“我能行”这样的意识变得越来越强烈，这对于我来说是最高兴的事。
（家庭网络终端株氏会社 河村直人社长）
—； “是好是坏没关系。也不要顾虑年龄、资历，希望你提出业务重组方案来！”社长曾这样对我说。我想：这是我主动地开创事业的机会。很快地，我就做出了企划书。
（同家公司生活支援团 柴原团长）
—； 平成12年预约新建住宅数为84件，采用“星型战略构筑法”制定出战略后，平成13年预约新建住宅数为160件，和去年相比增加了近100％。这全因为现在的战略和往年相比有了180°的大转变。
（阿斯特住宅株氏会社 天野贵之社长）
—； 三年内实现收益增长10倍的目标，到目前为止还只完成了一部分。可是，让我最欣喜的是：在短时间内，不仅是管理者，就连公司的员工也开始进行战略的创想了。公司内部的创业家如雨后春笋般成长，已渐成气候。
关于战略的书多如繁星。在网络上用关键词“战略”来检索一下，有5489本书被列出来。可是关于企业战略的书大多以30年前开发出的竞争理论为基础，都“俱往矣”了。在受通货紧缩经济和IT革命巨大冲击的今天，恐怕已经不再适用了。
迄今为止的战略论是经济成长期的产物。前提是那时候既不缺乏顾客，也到处充满着商品需求。所以企业战略的中心是如何打败对手，把顾客抢过来。
即使是现在，关于怎样抢占竞争对手先机的知识也是必要的。可如果只有这些的话是不够的。因为现在没有了客户，也没有商品需求；你的竞争对手也没有客户，也很疲软。现在不是和竞争对手开战的时候，首先要做的是创造出市场。也就是说引起顾客的购买欲望、唤醒需求的战略才是最关键的；也可以说竞争对手已经不是敌人，顾客才是敌人。
想一想，现在成功的企业都是什么样的企业呢？
不是和同行开战的公司，而是独占鳌头的公司。不是向顾客磕头作揖拉生意的公司，而是“桃李不语，下自成蹊”的公司。这样的企业在市场中确立了自己独特的地位，从顾客的视点来看，他们提供的商品和服务是有绝对魅力的。
这本书的目的就是让你们的公司“桃李不语，下自成蹊”。
另外，这本书在以下几个方面和其他关于企业战略的书籍有很大的不同。
首先，本书的作者不是企业咨询顾问，而是一位创业者。
尽管我经常被人称为企业咨询顾问，可是我身上并没有企业咨询顾问的影子。我觉得 我是一位创业者。我现在经营着多家公司，它们都在短时间内改写了业界的版图。告别白领生涯尔独立创业后，我加入了企业咨询业，三年时间里，我接手了超过３０００家公司的委托业务。后来又加入“快速阅读”这项事业中，不到6月，我的关于“快速阅读”的书籍《你能读得比现在快１０倍》（森林出版社）就热卖了２３万册。
到书店的学习书籍区看一下，题目中含有“１０倍”字样的书摆得满满当当的，这些都是在模仿我提出的市场切入点。而如何能在短时间内能改写业界的版图，秘诀就在于我下面要讲的“星型战略构筑法”。
第二个不同点是：本书是以普通规模的企业为前提展开讨论。大多数的企业战略书都基于ＭＢＡ（工商管理硕士）所学内容、或是以大型咨询公司提供给委托客户的内容为蓝本写成的。它们所针对的企业年销售至少在３００亿日元以上、员工人数也１０００人左右。
可是据日本的事务所提供的统计数字来看，这种规模的企业在全部法人企业中不足１％。95％的日本法人企业从业人员不满１００人。这本书不是为那些功成名就的公司而写的，而是想对那些想把年销售额从数亿日元升至１０亿日元以上、正在迅速发展中的公司，讲解什么才是飞跃的战略。
第三点不同之处：本书所讲述的战略构筑法在引导企业构筑战略时，极其重视速度。花费时间进行理论分析固然不可少，不过，在短时间内想出创意，做出激动人心的、所有人都想去实施的战略才是本书的目标所在。
一般说到战略的构筑，基于事实的分析是其首要原则。因为如果对事实的分析不正确，就会推导出错误的结论。不过，就美国１００家新锐公司的创业者的调查问卷显示，成功的创业者对基于理论分析的事业计划并不十分重视。在创业时根本没有事业计划的公司占４１％；有２６％的企业的方案就如同信封背后的信手涂鸦。只有５％的企业有完整的针对投资者的计划书。
实际上，成功的创业者不会把时间浪费在做漂亮的事业计划书上面。把令人心跳的创意进行实践，这就是咨询顾问在后记中反复阐述的最强的战略。所以，在本书中，你会学到成功创业者的创意法则、思考程序等。另外，我们的重点也不在理论分析上面，我们更关心怎样在短时间内从公司内部提取情报，创造出战略的程序。
第四个不同之处：“星型战略构筑法”在创造战略的过程中，有了创意之后将不分尊卑，整个团队的成员将一起共同思考战略。
以理论分析为重点的战略是ＭＢＡ、学营销专业的员工或是企业咨询顾问在密室搞出来的东西。不论它在理论上有多正确，可是在公司内部大多都没有认同感。
人不会被理论打动，只有感情才能打动他们。越想把理论性的战略导入到公司内部，就越不容易被接受。因为员工感到过去的自己被否定了，害怕变化。要想构筑出可行的战略，最好是让员工自己制定战略，经营者只要当好教练，给予指导就行了。
当你听说“用６０分钟就能构筑出战略”时，一定会认为我疯了。的确，这超越了常识。可是请相信，被认为是异想天开的创意真的可以在一瞬间闪现出来，那感觉就像是从天而降一样。
为什么我们能在６０分内找出被人忽略的视点呢？因为我们的“星型战略构筑法”是基于顾客的感情的，并且重新审视了所有的公司战略。我们经常听到“要从顾客的视点考虑”，可是如何从顾客的视点考虑呢？谁也没有教过我们怎么做。我们不去争一时的胜负，我们的焦点锁定于如何吸引顾客，这才是所有财富的源泉。凭借这一点，我们就能在短时间内产生革新性的创意。
“星型战略构筑法”在结构上循序渐进，连新员工、兼职员工也能感觉像玩游戏一般地将之轻松实现。我们将庞杂的战略理论删繁就简，只保留对普通规模的公司来说最关键的部分。如果熟悉这个程序之后，无论是谁都能掌握战略创想法则，无论是谁都能一边做“头脑体操”，一边创造出最强的战略。
成为这个游戏的高手之后，原以为根本卖不出的商品会在一瞬间焕发新生，变得对顾客极具魅力。希望你们能一边读这本书一边进行创业的假想演习。读完之后，超乎想像的全新事业模式将随之诞生，你将兴奋得无法入睡。
想成公司的英雄吗？想开辟独立创业的道路吗？现在，我已经把最强大的武器传递到了你手中！
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第1节 无战略公司的真实状况
在我作为企业顾问独立创业之初，委托方的社长曾约我商谈。
“公司已经有了战略，可是不知道具体该做些什么？”
“这样的话，只要清楚该用何种开拓市场的武器（战术）就行了。”
“对呀，只要有了有效的武器，后面就万事无忧了。”
我非常相信他所说的，就写了一份直投广告的策划书。结果获得了成功！投递直投广告后，去年一年才能开拓出来的诸多销售点，而今三个月就完成了。销售额的增加也易如反掌。我这个新入行的咨询顾问不禁陶醉于喜悦中。
可是，过了一年，这个公司打来了电话，是坏消息。
说是刚开始一切都很好，可很快销售额就急剧下滑。于是我重新访问委托方，不间断地和推销员会面；检查直投广告的反馈率以及提案资料和推销术。可还是没有找到销售额急速下滑的明确原因。
接下来我就去检查商品。
这下我的脸不由得变青了，我终于发现了销售额下滑的原因！我计算了商品的生命周期，发现迄今为止，支撑销售额的主打商品已经非常过时了，而且根据预测，这种商品在两个月前就已冲上了最高点。即便它再顽强，也只有半年的寿命了。
当然，我无法当着推销员的面说“你的商品气数已尽了”。
我强颜欢笑说道：“哈哈哈，还能再畅销好几个月呢。在此期间，就请社长开发出新商品吧。”
这是我惟一力所能及的事情了。
我曾经很愚蠢。我一直有一种错觉，认为经营者拥有事业战略是理所当然的事。可现实恰恰是大多数的社长没有战略。当然，即使是没有战略的公司，也能凭借有效的武器（战术）而提升业绩。但是，这必定只会是昙花一现。
当然，我也不能嗤笑别人。虽然是取得了MBA（工商管理硕士）学位，可是我自己也曾经不懂得生存的战略。
记得还是在我为别人打工的时候，我曾经在一家外资家电工厂当日本分社的社长。分社长说起来挺神气的，可这只是个头衔，实际上就是个土里土气的推销员罢了。
我的任务就是在号称“家电王国”的日本，把美国造的冰箱、洗衣机、餐具洗涤烘干机卖出去。我想，所谓的“把冰卖给爱斯基摩人”也莫过与此了。不仅困难如此，而且业绩一旦下滑，二话不说就得走人，这就是外企。我一边对供职于金光闪闪的银行或证券公司的MBA同学们侧目以视，一边拼命提高销售量，“上下求索”存活的道路。没想还真让我给杀出了一块夹缝中的市场，在被媒体报道了一番后，马马虎虎也算是个成功人士了吧。
当时的主打商品是巨大无比的冰箱。产品质量是没得说，可就是卖不出去。为了卖出这价值24万日元的冰箱，我竭尽了全力。有时候总算卖出去了，可是又因太大而进不了顾客的家门被退掉；如果顾客稍有不满我们也会惨遭退货。 如果产品出了毛病，除夕夜也会打电话来。有时联系不到维修人员，我这个MBA就要上门去维修。连派来的女员工也是要七点上班，一直工作到夜里一两点。只要一出现问题，电话就响个不停。
尽管如此，我却很快乐。我切实感受到每天都学到了新东西。
“我在明智地经营着，所以才会这么繁忙。”我自我陶醉了。
可是有一天，事务所里闯进了一名推销员，他说可以免费赠送手机。我看不是什么坏事，所以当场就签了合同。我一边在合同上盖章，一边问推销员有多少钱的提成。没想到推销员说出的数字让我愕然：把小小的掌上之物免费送出去，就能赚数万日元，而挥汗如雨地卖着冰箱这样的庞然大物也只能赚到这么多呀！
在那一瞬间，我明白了事业的战略为何物。
如果战略错误，就会成为忙碌却不盈利的公司。工资会很低，职员过不上幸福的生活，当然职员们的家人也不会有幸福可言。工作也许很有趣，可是一旦工作中毒，就会视工作为生命，失去属于自己的人生。这就是没有战略的公司的真实状态。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第2节 拥有战略的公司的真实状况
一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。
有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌。
一个从零开始的公司在竞争对手毫无知觉的情况下成为业界领袖的方法就叫做战略。
让我介绍一下那些拥有战略的公司。
比如L HOUSE股份公司（茅野市长野县 ）的平秀信社长正在经营的工程公司。
我们结识时他还在为别人打工。一天，他给我打来了电话，问道 ：
“我做了削减建筑成本的一揽子计划，想自己独立创业。你觉得如何？”
“准能行。搏一下吧。”我建议道。
两个月之后，他果真独立创业了。
独立后的第三个月，他完成了预计年收入。有了资金后，他和我商讨情况，说这次想进军向往已久的住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争激烈的业界，他彻底地、多方面地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。
结果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。
创业的第一年——成为纳税额4000万日元的优秀法人。创业第二年——成为当地最优秀的工程公司，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了30年期的贷款去委托他为你建一所终生居住的房子时，公司的日程居然早已排满。
他对职员们这样说：
“如果要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程公司了。”
他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一个顾客盈门的公司。
通常，如果有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。因为他能够预测自己公司的将来。因此，他冷静地把握着自己的定位，现在正在尽全力做着应该做的事。
再举另一家拥有战略的公司为例。
“运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《10年后的大企业》中，近几年的发展更是令人瞩目。
1999年通过邮购的顾客只有一万人；到了2000年就达到了两万人。2002年更是飞速的增加到了10万人。
一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是5坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。
只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。
这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和�