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1． 奥斯本检核表法
这种方法以设问的方式，对现有的产品或发明，从大小、轻重、粗细、上下、左右、前后、声音、颜色、气味、形状、材料等事物的基本属性反复推敲，提出问题和设想，以解决发明课题的选择和设计构思。
（1）现有的发明（产品）有无其他用途
如广州市623中小学生发明了〃二进制十进制通用实验算盘〃；江苏无锡市四中学生利用伞架结构制成〃伞形折叠式多功能太阳灶〃。
（2）现有发明能否引入其他产品
这一设问如同组合法中的插合式组合。如台灯引入无级调光功能成为调光台灯；在输液瓶体外侧附和一个电子光控电路，成为注射报警器；电灯在刚发明时只用来照明，后来改进了光线波长，引入新技术，发明了紫外线灯、红外线灯、磺钨灯、霓虹灯。
（3）现有发明能否扩在使用范围，延长使用寿命
扩大使用范围，如多功能闹钟、多用途钢折椅、多用黑板；延长使用寿命，如织袜厂加固易磨损的袜头和袜跟，改进日光灯固定卡口以及保险门锁、安全灯座等。
（4）现有发明能否改变形状、颜色、音响、味道和制造方法
如书包、文具盒式样的更新、新型圆珠笔、音乐门铃、花色面包等。
（5）现有发明能否缩小、省略或减轻重量
如收录机、电子计算机趋向小型化、微型化，能量转化向〃短路化〃发展。如长期以来人类从木材中取燃料，中间损耗了不少热能，现在从太阳——树木——木材的太阳光源中直接利用，发明了太阳能发电、太阳灶、太阳热水器等。
（6）现有产品有无代用品
如同代换法。
（7）能否更换一下型号或顺序
（8）现有的发明是否可以颠倒过来
从相反方向思考问题，就是逆向思考法。
（9）现有的几种发明或产品
它们是否可以组合在一起？
奥斯本检核表法提供的思路多种多样，是对众多的创造发明思路的综合概括，几乎适用于各种类型和场合的创造活动，被称为〃创造发明技法之母〃。
2． 聪明的办法
我国的创造学研究者，根据上述奥斯本检核表法，综合我国的国情和儿童少年的特点，提炼出10个〃聪明的办法〃。
加一加，减一减，扩一扩，缩一缩，变一变，改一改，联一联，学一学，代一代，搬一搬。 少年儿童在开展小发明小创造活动中，可按顺序核对思考，得到启发，提出发明的课题和构思设计。
3． 新观念产生提示法
我国创造发明研究者还根据奥斯本的设问法，提出了新观念产生提示法，共10条：①综合；②移植；③杂交；④改变；⑤放大；⑥缩小；⑦转化；⑧代替；⑨颠倒；⑩重组。
运用上述提示法可将已有的产品、物品或已定的发明课题，分别提问，进行发明选题和课题设计。
八、智力激励法
人们要求获得创造发明的成果，首先要有较多较好的创造性设想。为了产生新的设想，通过集体小组的形式，创设一个有利于相互启发、引起联想、激励智慧、产生共振的优良环境，有助于开发人们的创造力。智力激励法就是通过小组集体形式在较短时间内激发创造性思维的一种发明技法。这一技法也是美国奥斯本首创，原名〃头脑风暴法〃，传入我国后被译为〃集思广益法〃、〃狂想法〃、〃诸葛亮会〃等。
〃头脑风暴法〃之所以具有激发创造发明思路的效果，有其一定的理论基础。如：创设一个宽松、和谐、融洽的环境气氛，有利于诱发创造性思维；小组形式集体设想，起到互相启迪，形成共振；有限定的短时间内提出设想，爆发出〃急能生智〃的心理效应；要求畅所欲言，不作分析评价，使与会者不顾忌他人的嘲笑，造成一种心理安全感。
目前〃头脑风暴法〃已成为世界范围内应用最广泛的创造技法，研究人员在此基础上又发展了许多类似的方式。
1． 奥斯本式
小组会设一个主持人和一二名记录员，参加会议人数不超过10人，时间掌握在1小时以内，具体步骤如下。
（1）准备阶段
包括课题的产生，主持人选定、确定与会人员。
（2）预备阶段
小组人员到会后，采取猜谜、智力竞赛等小型活动，形成愉快、宽松、融洽、和睦的气氛。
（3）明确课题。
（4）自由畅谈
主持人要严格掌握会议的〃5条原则〃（见下面），创造一个人人都充分发言的气氛，要鼓励大家围绕课题提出各种设想，诱导启发产生共振，引爆联想。记录员要详细记下每一设想和方案。
（5）会后整理
会议结束后由专人整理，分类归纳，列出既可行而又有效果的设想组织实施。 小组会议应遵守的〃5条原则〃：第一，与会者要敞开思路，提倡独立思考，自由联想，想法越新奇越好；第二，会上不允许批评或指责别人提出的设想，也不作判断性结论，会后再整理评价；第三，每人每次只谈一个设想，表达要简明；第四，要注意倾听别人的发言，获得启发，产生联想；第五对提出的设想不作评价，一律都记录下来。
2． 默写式
规定每次会议由6个人参加，每人在5分钟内提出3个设想，所以又称〃635法〃。开会时，先由主持人宣布发明的课题，详细说明后，发下卡片。在第一个5分钟内，每人针对课题填写3个设想，然后把卡片传给右邻。在第二个5分钟里，每个人从别人的3个设想中得到启发再填上3个设想，再把卡片传给右邻。依次填写传递，半小时可传六次，可产生108个设想。
3． 卡片式
每次会议由5～8人参加，会前宣布发明课题，每人提出5个以上设想，分别填写在卡片上。会上，各人出示自己的卡片，并依次作出说明。在别人宣读设想时，如果自己发生〃共振〃产生新的设想，应立即填写在备用卡片上。全部发言结束后，主持人将所有卡片集中起来，分类整理后进行讨论，筛选出可供实施的设想。
4． 三菱式
每次会议3～8人参加，时间1小时，分五步进行。第一步提出课题；第二步各人自己将设想写在纸上，限时10分钟；第三步按座次轮流发表自己的设想，每次只宣读一张卡片，宣读后别人可以提问，修改设想，如受到启发，可再填新卡片，时间共30分钟。第四步余下的20分钟，让与会者相互交谈，探讨各自提出的设想，进一步修改和诱发新的设想；第五步最后由主持人收集整理，选出可行且有效果的方案，付之实施。
物超所值的选择，你够精明吗？ 188
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我国研究者许立言和张福奎提出了如下“12个聪明方法”：
加一加 能在这件东西上添加些什么吗？
减一减 可在这件东西上减掉些什么吗？
扩一扩 把这件东西扩展会怎样？
缩一缩 让这件东西缩小会怎样？
变一变 改变一下形状、颜色、声音、气味会怎样？改变一下次序会怎样？
改一改 这件东西存在什么缺点需要改进？
联一联 把某些东西或事物联系起来能达到什么目的？
学一学 模仿其它事物的结构会有什么结果？学习它的原理、技术又有什么结果？
代一代 有什么东西能代替另一些东西？
搬一搬 把这些东西搬到别的地方，能有其它用处吗？
反一反 一件东西、事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？
定一定 为解决某问题或改进某东西，需要规定些什么吗？
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潜意识的力量非常神奇，在没有亲身体会到它的人看来有些玄，并且很容易便会激起批判的反应，其实也是一种防御。之所以说是防御，是因为这样的批判是抵抗，深究其因大多与害怕自己脚下的地球崩塌有关。因为，当我们无法抓住什么的时候就会感觉到危机。这也与几百年来科学的方法为我们提供了可以抓住什么的工具有关，手里没了这工具，便如同与空气作战，最大可能是带来恐惧。
在探讨恐惧症的过程中，可以清晰地看到人类对于无所依托和未知的巨大恐惧感。常常，一个具体的恐惧对象的根源就在于此。这个题目早已被心理学家做过许许多多探讨，得到的结论是人类本身的脆弱。人类可以说是世界上最为脆弱的动物了，如果没有发达的大脑，很难想象如何在这个世界上生存。而恐惧也来源于这个大脑。因为有了知、情、意，才有了恐惧。才有了不了解事务的原本便无法相信的怀疑，才有了仅仅凭借想象就会构成一个危险的世界的能力。
说想象无所依据是不“科学”的，就像不相信想象可以疗病一样的不“科学”，因为双方都找不到切切实实的证据。但是，想像可以致病还是比较容易被接受，因为每个人可能都多多少少尝到过想象导致的后果。而想象疗病，治愈，就有些像是天方夜谭了。尤其在我们这些出生和成长于不信鬼神的唯物主义时代的龙的后代来说更是如此。但是，当你亲身体会到了，亲眼看到了，亲自使用过了想象这一特殊的工具之后，相信与不相信便已经不重要了。因为重要的是经过体验得到了什么。最近的一个案例又使我见识到了想象的威力，不，应该说是潜意识的威力。一个社恐来访者，为他的恐惧焦虑，希望尽快地摆脱恐惧的状态，希望有一付灵丹妙药可以使他吞下去之后立刻不再恐惧。看到他的样子，我也同样焦急，同样希望我有这样的一付药，可以立刻解除他的痛苦。但是我知道没有，其实他也同样清楚。我们做了很多与他的症状看似没有太大关系的工作，我们探讨他的自我，他的成长，他的性格，更重要的是，我们接触了他的潜意识。因为时间太短，可能他自己都不太清楚那仅有的一些与潜意识的接近有多重要。我们只做了很少的这方面的工作，比如，只让他画了一幅画，做了一次想象的练习。但是，在突然停顿的咨询几周之后，他再次约咨询的时候告诉我，他发生了很大的变化！显然那种变化是开始自深层的，而不仅仅是症状的缓解。说实在的，这变化我也始料不及，因为我差不多把咨询的中断归结为来访的犹豫和怀疑了。其实是我对自己的怀疑。
这件事更多的是证明了接触潜意识之后对人的心灵活动的激发作用。心理障碍——心理能量的流动被阻滞，心灵整合的力量暂时失去了作用。而激发，是使原本就有的力量重新发挥作用。当心灵力量被激发，它就会以自己的方式，自己的节奏，自己的步伐前行。于是，变化发生了。
潜意识的作用处处存在，不仅仅在我们直接与它接触的过程中。我们的态度也在起着同样的作用。当我们用开放的，接纳的，亲近的态度去向自己敞开时，潜意识便知道了，便开始了积极的行动。这也是人本主义当事人为中心疗法会有那么大的作用的原因之一。
心理障碍常常源于对自己的否定，而否定就像是对自己的潜意识关上了大门，大门之内的潜意识——真实的自我在哀叹，在哭泣，在愤怒；门外虚假的自我则在徒然地挥舞着手中的面具做着挣扎，或者是挥舞着责罚的大棒在威胁。人格于是分裂为两半。
门里的自我是不被看到和看不到的，但它的作用仍在，它在想方设法冲破那道门，想方设法使门外的自我了解到它的存在和它的被压制。它没有更好的办法，因为它没有与门外的自我一样的我们可以听得懂的语言。于是它采取了市我们痛苦的极端的办法：生病。（也许是身体疾病）症状。（抑郁、恐惧、强迫等等）在我们没有足够的力量和知识的时候，我们不敢也不知道如何打开那道门。在这里，知识是重要的，如果没有那些心理学的知识的广泛传播，没有人们在知识的启发下对自我心灵的了解和探索，也许那扇门会永远紧闭下去，直至有一天里面的“我”们再也无法被关住，聚集在一起用他们那破坏甚至是毁灭性的能量冲破那扇大门。
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创新的实践（一）
发表时间：2007…2…9 14：54：31 阅读次数：71
彼得·德鲁克曾精辟地阐述创新实践的三大要素：关注使命，界定重大结果，以及严格评估。但创新并非如听起来那么简单，对多数组织而言，创新是极为艰难的。
40年前，道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）曾对人性问题提出两种不同的看法。他在《企业人性方面》一书中提出了著名的“X－Y理论”，X理论认为员工是不可靠的，不负责任的，以追逐金钱为目的；而与此相对的Y理论则认为员工是负责任的成年人，希望对企业做出贡献。
创新的难点之一便是大多数人并没有创新的愿望。因为，X理论仍是大多数大机构尤其是美国大公司中盛行的观念。虽然很少身居要职的人会承认他们信奉X理论，但他们的实际作法与他们的价值观相悖。看一看现实中的组织是如何管理员工的，大多数组织仍是以这种理念来运作的：没有严格的监督机制，员工就不能很好地工作。正如阿里德·格斯（Arie de Geus）在他最近的著作《活生生的公司》中写道：我们通常将企业看成是一台挣钱的机器而不是有血有肉的组织，结果，我们将人看成是满足企业需求的一种被动的、等待被开发的〃人力资源〃（“资源”一词的字面意思是：储备，等待被开发）。
按照X理论的观点，机构之所以没有创新是因为大多数人缺乏创新的愿望，忘记了德鲁克的创新理论。解决这一难题的方法也很简单：找个更有能力的人。但这又是一个没有结果的故事。因为，我们在任何时候、任何情况下都可以用“没有合适的人”来搪塞责任。此外，它未能明确领导者最基本的职责，那就是将人们凝聚在一起，完成单个人不能完成的事业。
按照Y理论的观点，多数人工作时，确实怀有一种想要做一些不同凡响的事情的愿望。按照德鲁克的理论，就是想要“重新获得他们的公民权”。那么，缺乏创新这一难题则变成一个更难解决的问题。它更不能以没有合适的人作为借口来搪塞责任。
这使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐人寻味。这也就需要我们真正了解那些有学习和创新精神的精英分子无法在组织中实现他们目标的原因。
了解你的使命
首先，我们可以从了解使命的含义开始。如果你无法界定你的使命，那么你便无法关注它。我的经验是，许多人对使命、远景目标以及价值观的认识有点模糊不清。
如今，大多数机构都有关于使命、远景目标、以及表达组织价值观的小卡片。但是，只有极少数人能承认组织的使命改变了组织的现状。因此，人们对那些脱离组织现实、满含崇高理想的使命颇有微辞。
理解使命首先遇到的障碍是语言问题。许多领导者将使命和远景目标混淆起来，或认为这两个词的差异无关紧要。但这两个词汇的差别确实关系重大。从本质而言，语义的混淆会造成混乱，这也是我们必须小心使用它的原因。作为领导者，我们可以使用的工具毕竟很有限。通常，我们不能使用锤子、锯条以及重型设备，甚至计算机来处理我们现实中的管理工作。领导的精髓在于沟通，沟通占了我们98％的时间。我们必须对我们用时最多的领域——沟通（文字）领域作一些必要的规范。
字典不同于计算机，它是领导使用的最基本的工具。字典中有多种对“使命”的定义。在本文中，最适合的定义应是“意图，存在的原因”；而远景目标则是“我们寻求、创造的未来景象”，而价值观则清晰地表达了我们追寻使命过程中的生存方式。矛盾的是，如果一个组织的使命确实有激励作用，那么事实上，它是永远实现不了的。使命给了我们前进的方向，而不是给我们工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作，他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感，我们就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。
但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如阿里德·格斯所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。
这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。记住这句话，“我们将把这些事实作为你的呈堂证供……”一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。
尽管对我们而言，这或许是个颇为崇高的理想，但以使命为导向的行事方式是极具挑战性的。我们都是权力主义者。对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察�