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头之间的一条直线上，其工厂布局极为合理。京滨制铁所是nkk公司的发祥地，新的京滨制铁所将原有的分散的设备集中起来进行合理的布局，并全面采用了计算机控制系统，实现了合理他和节能化，而且制铁所还在各处设置了最先进的防止公害设备，在环境保护方面采取了有效的对策，成为世界领先我花园式现代化工厂，受到国内外的瞩目。
综合工程建设事业部是1989年7月将原有的几个部门事并后建立起来的，包括能源、环境、钢铁结构和机器、船舶与海洋5个本部，各个本部把公司的先进技术与多年积累的专有技术集中起来，为适应社会广泛需要和开发优质产品提供良好的服务，其能源工程建设本部应用公司创业以来所积累的钢铁和航舶制造技术，参与石油、天然气、电力等能源领域的各种建议项目。
在世界不断发展变化的今天，技术飞速发展，生产周期缩短，由于竞争的不断加剧给生产效率施加了巨大的压力，人们的期望值也在提高，各领域的经营都在向全球范围发展，因此，必须透应新的挑战。
nkk公司长期以来在日本钢铁工业中一直处于领先地位，为了在迅速变化的时代中立于不败之地，公司采取了一些对策，通过直接地和果断地提出问题，保持其在全球钢铁制造领域的优势，在过渡埋藏用合理的经营来提高竞争和服务的能力和质量。在重点领域，公司对生产设施进行了实质『性』的投资，这是公司有信心的措施之一。尽管公司的生产基地在工业领域中已处最先进的地位，公司仍系统地将它变得更有效率。福山缺铁所、京滨制铁所和在美国的国民钢铁公司（national steel）将作为推行最后质量和生产力项目的中心，这些步骤能够提高和增强公司的地位和能力，同时更为重要的是它将使公司更富有竞争务，以服务于顾客。在管理方面，传统的日本管理方式是低调和平主义的，而在变革的时代，主要的任务是领导，而不仅仅是协调。公司的总裁说：〃我们的作用是鼓励nkk接受机会，挖掘潜力。〃同时，公司鼓励各部门的自治，为了发挥个人的积极『性』，公司重新作了机构调整。例如将一些『操』作单位变为子公司，虽然这个过程不很顺利，便为了长远的利益和成功，公司会承受暂时的失败。
nkk公司认为，如果有困难，也必然有机会。因此，公司在保持优势的同时，迅速将自己转变成为一个社会需求、技术创新的多种经营的公司，并不断发展与海外公司的关系，参与开拓新的领域。尖端技术，包括电子、新材料和生物技术，将作为公司研究试验室的焦点。作为主要生产厂家，公司已意识到了电子系统的专门知识的作用，下一步是将电子学的经验应用于其它制造业硬件与软件的研究与开发。在生物技术方面公司将借助外部研究人员和顾问的帮助。公司将合作者的传统与自己的传统结合起来。在许多事情中，特别是技术和市场的发展中，鼓励竞争而不是相互妥协，在雇员中灌输忠诚和为质量献身，这方面，日本的方法也许更有效。
为适应新的挑战，公司制定了新的目标与规划。在公司内部，重点是将主要的钢铁制造厂家变为兴趣广泛的多种经营组织，在公司外部，订是满足社会需求。
公司对未来的着眼点是创造『性』的生产制作，认清生产与服务部门平衡状况，强调反应能力和长久的实力。依靠公司在钢铁制造方面的成就，努力将公司的过去变为公司的未来。
公司将改变一体化的工程服务，利用先进的技术，如计算机的软件和网络系统，使其发挥显著的作用。在公司现有能力的基础上，利用自动化生产和管理程序，使企业更有效率，让nkk给人们留下更深的印象。
作为新材料领域的先锋，公司继续在陶瓷、化学制品、聚合体及新金属方面进一步创新，并将在有关领域得到应用。
nkk公司充分认识到新领域的潜中力量，电子产品是公司的第四支柱。由于公司专心于系统应用，因此形容这一领域为智能自动化，反映在产品的研究与开发上，就是半民体产品、自动化设计软件、计算机，边缘产品以数据传递设施等。公司对生物技术的研究在稳步向前发展，医『药』应用是公司的特殊重点。重点项目包括商用氨基酸和其它先进的生物技术产品。
公司的宏伟计划正在变为实质『性』的成就。这一过程标志着nkk公司的发展的转折点，无论是实验室还是真正的工业区，公司的成果服务于国际上的企业和民众。
30多年前，nkk在纽约设立了办事处，不久又在杜塞尔多夫和新加坡设立了办事处，这是公司建立世界『性』网络的开端，目前这个网张已扩展到12个国家，并从开始的设立办事处、开始市场发展到现在的办分厂更广泛的联系。1984年，nkk公司购买了美国国民钢铁公司（national steel）50％的股票，该公司是美国六大钢铁公司之中，这是nkk公司朝着国际合作迈出的重大一步，也使nkk公司提高了效率和地位。另外，与幸而国b & w公司和瑞典studsvick公司的技术全作，支撑了nkk公司的技术能力。通过合作，nkk公司修改了核能系统定期处理装置，特别是运输和储存废燃料容器，使不锈钢迅速向厚的球墨铸铁转换，这个新系统不仅提高了安全标准，而且降低了成本。
nkk必然全在不断的海外扩张中获得进一步的发展。
顺应时势，方能生存；墨守成规，鲜有发展。不入虎『穴』，焉得虎子
冒险就意味着收获，冒险也同样意味着死亡。当你能够最终闯关，你就能成为英雄。
随着英国北海油田可开采石油资源的日益减少及随之带来的费用上升，英国石油公司从80年代的鼎盛开始逐渐走下坡路了，直到1992年，它的情况还很糟糕，被业界戏称为〃笼中困兽〃。但仅过了短短5年的时间，到了1997年，它已成为世界上效益最好的石油公司。仅1996年，英国石油公司的利润就比上年增长了31％，达到了41亿美元。目前，它已经在委内瑞拉、墨西哥湾、里海等地区拥有世界的大型油田，一天出产150万桶原油的出『色』成绩使其紧随壳牌、埃克森、美孚和谢夫隆之后，成为世界第五大石油公司。
英国石油公司今日的辉煌，应该感谢它的现任总裁约翰 布郎尼。布郎尼早在1995年上任之前，就对公司的开发业务提出了宏伟的计划。
当时，英国石油面临的最主要问题是传统石油开发地区油源日渐枯竭。南海、阿拉斯加油田曾是公司的生产支柱，现在原油产量逐年下降；新开发的中小型油田由于形成不了规模而入不敷出。在这种情况下，布郎尼果断决定公司的开发策略：向新的大型油田进军。
由于布郎尼在担任总裁之前曾有6年的时间负责公司的石油开发，这段时间丰富的工作经验使他看清楚地了解到，公司必须开发大的油田，才能在开发这一环节领先。但是石油行业的激烈竞争和充分发展，已经使得大型油田的开发走向了尽头，剩下的地方都是充满了危机抑或是困难。比如哥伦比亚、阿尔及利亚、前苏联的里海地区都属于这种情况。
冒险也要做。布郎尼果断地向哥伦比亚和阿尔及利亚派出了开发队伍，同时在里海地区英国石油公司也投下了很大的赌注。
在哥伦比亚，英国石油公司投资20亿美元开发了两个产石油50万桶的新油田。但当地的游击队也不放过这个发财的机会，他们不断袭击油田的设施以迫使英国石油公司交纳保护费。为此，布郎尼不得不雇佣军队保护英国石油公司的工地和工作人员。
在阿尔及利亚，尽管政治暴力已把那里搞得混『乱』不堪，英国石油公司仍然在那里开发天然气资源。因为公司在天然气方面弱于它的竞争对手，这个项目开发成功，将使英国石油公司能打败竞争对手成为对南欧的主要天然气出口商。
在里海，英国石油公司也投下了大笔的开发资金。公司在阿塞拜疆的两项新建的大工程将会使它成为里海地区石油开发的佼佼者。现在，它又正在哈萨克斯坦申请开发权。不过，虽然这些国家储油丰富。但处于俄罗斯和车臣之间的动『荡』地区，所以英国石油公司随时需要面对一些意想不到的问题。
到目前来看，布郎尼这个冒险还是值得的。正是凭借这些地区的开发，英国石油公司才摆脱了业务发展的困境，出现了柳暗花明的前景。
石油的开发还有另外一个尚未被充分占领的领域。这就是海底石油开发。在英国的大西洋前沿地带的『色』兰群岛地区，海底储存着丰富的石油资源。但由于开发技术的限制，使得许多石油公司望而却步，但英国公司凭借着自己的高科技优势在这里站住了脚跟。
英国石油公司有一个实力很强的水下工程公司，专门研究和从事水下工程业力。在水下工程公司的参与下，英国石油公司在西『色』得兰群岛的佛茵那维地区，把一艘废弃的轮船改造成为海上钻井平台，水下工程公司的水下机器人在500米深的海底『操』作，将办事油管道和海底井连接，源源不断的石油输出海面，注入储油罐。除了佛茵那维，英国石油公司还将投产两个海上油田，这项业务使得公司每天出产12。5桶原油，每年的利润将上升2亿美元。
不过从事海底石油开发也不少麻烦。因上『色』得兰地区生衍着许多珍稀的海鸟及其它动物，一旦石油发生泄漏，对于这一地区的生态环境来说，将全产生致命的打击。因此，环境保护主义者强烈抗议英国石油公司的石油开发计划。就在1997年4月10日英国石油公司年度大会那天，位于苏格兰阿伯丁的公司总部大楼楼顶，出现了一套绿『色』和平组织成员偷偷安置的太阳能设备。绿『色』和平组织想此来提醒布郎尼，你们应该开发太阳能，而不要四处搜罗石油。
尽管有许多阻挠以及更多的不可知因素，但是至少从目前来说英国石油公司的开发策略看起来是成功的，而布郎尼本人也对公司的前景满怀信心。
自1992年以来，英国石油公司在成本削减、机构重组，以及营销渠道的改革上下了大功夫。在生产领域，现在英国石油公司的石油生产成本是全世界私营石油公司中最低的，每桶2。64美元，已经完全有能力在世界范围的石油市场内进行竞争，因此英国石油公司尽量扩大自己的规模。布郎尼计划公司的石油生产能力在10年之内上升67％，达到每天生产250桶。在石油营销领域，1996年，英国石油公司同美孚合资建立了一家石油加工、营销企业，同时从直布陀至乌克兰区域内约有3300家原属美孚的加油站改属英国石油公司经营。布郎尼计划接手后削减2300个工作岗位。预计它将给公司带来每年5亿美元的利润。这一举措使英国石油公司在欧洲的汽油以及其它石油产品的销售额直线上升，直『逼』壳牌与埃克森公司。
企业自身的完善加上风险带来的收获，使得英国石油公司蒸蒸日上，也许正如布郎尼所想，10年之后，英国石油公司不再只是以美国、英国为基地的石油商，而会成为举世闻名的石油巨头。
1。石油、天然气、煤炭等等资源的储量越来越少，同时由于其不可再生『性』，因而成为引人注目的战略『性』资源。明白了这一点，我们就非常容易理解某些国际纷争的由来了：美国为什么总是要『插』手中东事务，法国为什么总是将某些非洲国家纳入自己的势力范围，而西方世界又什么对新成立的中亚诸国如此感兴趣……归根到底一句话：因为那里的宝贵的资源。
2。英国石油公司的决策的确是很冒险的，而且这种风险不仅来自于技术或勘探等经营『性』风险本身，还来自于开采所在国家和地区的政治不稳所带来的风险。类似这种问题给了我们一个启发：保持安定团结政治局势和社会环境，对于吸收外资是多么重要和关键，可是毫不夸张地说，稳定是经济发展的本钱。像那些局面不稳的国家和地区，外资就是进去了，也只会着眼于短期投资，采用掠夺式开发和经营手段，而绝不会扎下根来、长期发展念头。敢于冒险的的奔驰公司
inter总裁格罗夫曾经这样说过：在变动时代最大的冒险就是不去冒险。对此，奔弛公司的领导者也有同感。
墨守成规的高级豪华轿车制造商如今能否把自己改成为生产各种系列轿车的制造商呢？其中风险深不可测。
1996年，上任已满3年的沃纳不仅弥补了1993年的巨额亏损，还使戴姆勒……奔驰公司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚。他面前的道路仍然是布满荆棘。
沃纳的主要竞争对手是宝马，它在1994年收购久病缠身的英国罗孚集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达到100万辆。
日本竞争对手也颇具威胁。生产infiniti和凌志轿车的尼桑和丰田汽车的公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995年就削减了12亿美元的成本。它在当年销售额下降的形势下竟将利润提高了将近14％！
沃纳正在思考实施更为大胆的改革。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜爱梅赛德斯的质量，并需要那种既能当多和休闲机动车，又能做家庭敝蓬车的小轿车。这种小轿车既适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且是最具安全保障的轿车。沃纳钟情于〃小〃字，因为小轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前。这样，在今后的5年里梅赛德销售量就可以翻番，达到120万辆。为实现这个梦想，沃纳现在正在夜以继日地要把家墨守成规的高级豪华轿车制造商改变成和产各种系列车型轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的车型。
在1997年法兰克福汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款a级轿车，这是梅赛德制造的轿车最小型的车子，车身长3。6米，在德国的标价约2万美无左右。1988年，梅赛德斯将与瑞士制表商斯沃奇公司合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价1万美元smart微型汽车，该车全长仅2。5米，适于市内交通。这一举措意在吸引那些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。斯沃奇总裁说。这种轿车是专为〃两个人加一筐啤酒〃而设计的。
梅赛德计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，在巴西生产8万辆a级轿车，加上将于1997年在严拉巴马州生产的m级四轮驱动轿车，在西班牙生产的一种型v级小型敝篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆的系列齐全的轿车制造商。在不增加员工的基础上，到本世纪未，梅赛德斯轿车制造商。在不增加员工的基础上，到本世纪未，梅赛德轿车的销售额将上升40％，达670亿美元，净利润差不我要翻上三番，达到36亿美元。
在今后的3年里，梅赛德斯还将投入160亿美元用于研究开发，占新车型资金投入的1/3。即使是到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型，其中包括直接与奥迪a3型车和宝马最小型系列车竞争的一种c级小型轿车。沃纳拒绝对报道作出评论，但是他说：〃我们将安排更多的生产线。〃
就在不久前，梅赛德斯还很难从它的主要豪华轿车特许经销权上获得甚至是十分微薄的利润。它又如何能从众多的像菲严特、大众汽车这样的公司都苦苦拼命争夺才能获利少许的小型轿车身上赚取丰厚的利润呢？
一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小轿车的需求方面，有可能因估计过高而遇到失败。比如，派驻伦敦的麦格芳……希尔公司咨询顾问预测说，由于小轿车的市场竞争激烈，到1999年a级轿车的销售量最高也只不过有12。5万辆左右，这与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳…希尔公司咨询顾问被补充说，smart车型也可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造更小的轿车。据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头。这是因为〃这种轿车的用途非常有限〃。法兰克福smh私人银行的股东说：〃梅赛德斯不去做综熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。〃
沃纳认为并非如引，a级车型末开的是一个全新的优质豪华小轿车领域。它的外观念造型与其他同类轿迥然不同。综车身虽短，但较高，车内空间很大，就像e级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞这种这幸事故，车上的发动机不会像传传统设计的那样被撞得反弹回来咂向乘客，而是掉到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、现任伦敦ludvigsen咨询公司董事长的瞳尔 勒德维格森说：〃它并不是小型轿车市场上的一名平淡无奇的造访记者，它具有与众不同的特『色』。〃smart轿车也同样如此，它的电力发协符合极为严格的尾气排放标准。
那么沃纳成功的关键问题在于梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本，并在营销上出奇至胜。
销售a级轿车和smart轿车的重任落在泽茨奇的身上。迪特尔 泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出a级轿车之前的18个月就已开始发起攻势，有研究表明，平均每位买主要花一年时间来仔细考虑，最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：〃我们对目标群众全然陌生，因此需要了解他们。〃到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有磁资料，这当中有80％从未拥有过梅赛力求斯轿车。
但对smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种〃smart汽车〃并没有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为smart轿车设立众多的销售中中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建中，其中有些中心将在百货商场和飞机场