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3。r&d投资集中于美、日、欧。
国内企业在海外的r&d投资，主要集中在美国、德国等发达国家的高技术区，形成与世界知名跨国公司趋同，但目的却有明显的差异。从跨国公司海外的战略目标看，其研究开发经历了两个阶段。第一阶段我们称之为增长阶段，研究开发国际化的动因主要是获取先进的技术，寻求短缺的开发资源和良好的r&d环境；第二阶段为利用阶段，主要目的是适应国外的消费及市场变化并占领海外市场。形成全球『性』研究开发网，实现跨国公司系统化投资战略部署以及全球化经营战略部署。许多有实力的跨国公司在海外的研究开发己进入到第二个层次，而我国企业在海外的研究开发还处在初始阶段。
我国企业在海外设立r&d机构，是将其作为跟踪世界研究开发的窗口和引进新技术、新产品的前沿阵地。主要目的是用来捕捉世界范围内的新信息，在对技术信息的搜集、整理、加工运用的基础上，开发出符合国内公司要求的新技术、新产品，并将开发出来的科技成果传输到母国，达到充分利用发达国家的先进技术和良好的研究开发环境为本国企业和国内的研究开发机构服务的目的。因此，海外r&d机构的设立应采取区位策略，也就是要对东道国的区位优势进行评价与比较，解决投资地选择问题。
4。r&d本地化与市场化同步进行。
r&d市场化是指跨国公司通过利用东道国在知识、技术等其他研究开发要素上的优势，在当地设立r&d机构，并将适应本地区市场的研究成果融入到产品制造中，达到进一步拓展市场并长期占领该市场的目的。90年代以来，发达国家中一些颇具实力的跨国公司r&d本地化和市场化进程进一步加快。主要是为了适应世界市场的复杂『性』、产品的多样『性』以及不同国家消费偏好差异『性』的要求，同时也为了充分利用世界各区位的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链各环节的总体最大效益。跨国公司生产全球化推动了r&d本地化与市场化的进程，同时，r&d本地化与市场化又进一步提高了生产全球化的规模和水平。
虽然我国企业目前还达不到上述跨国公司r&d本地化与市场化水平，但这一趋势己经显现出来。海尔集团在德国设立的r&d机构……德国海尔21世纪数字技术研究中心，主要聘用当地r&d人员，并于1999年初研制出海尔电器，其对欧美市场的出口在海尔集团占有重要位置。目前，海尔在该地区设有工厂。现在面临的问题是如何进一步拓展，长期在该市场占有一席之地，r&d的本地化，市场化是解决这一问题的关键。有句话讲：〃要首先做到研究开发及市场营销的本地化，然后才能有生产的本地化。〃
面对敌手，不能慌。只有沉着应战，才可在wto之路上风光无限。
四、制订符合wto的市场计划
一个企业如何发展，需要一个计划。在市场经济中，制订一个符合wto发展趋势的市场计划，是私营企业的一个重要课题。在这方面，中国的私营企业还没有经验，那么看一看外国先进企业的市场发展形势及过程，对我们的帮助应该很大。
1。以美国波音公司兼并麦道公司为例
1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并美国麦道飞机公司。每一麦道股份变成0。65波音股份，总价值133亿美元。兼并后，除了保留100座md…59的麦道品牌，麦道的民用客机一律姓了〃波音〃，有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波音现任总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，员工达20万之多。1997年，波音获得480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用飞机制造企业。波音与麦道何以会有如此的〃合作〃，它成功吗？
论实力，麦道是世界上第三大航空制造公司，1990～1994年间，民用客机的市场份额，波音占60％，空中客车占20％，麦道占15％，其他企业占5％。然而，近几年，在与波音和空中客车的竞争中，麦道一路败北。麦道曾经是最大的军用飞机商，生产著名的f…15、fa…18和〃猎兔狗〃。然而1996年11月，在设计生产美国新一代战机……〃联合歼击机〃的竞争中，麦道再度铩羽而归。麦道开始考虑放弃自己的市场了。
兼并麦道的原因有：
1波音需要更多的技术员工和生产能力。按波音总经理的说法，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1997年波音平均每月生产达到10架，兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机型的研制。
2波音需要增强自身实力，以与空中客车竞争，波音兼并麦道后，空中客车成了波音唯一的竞争对手。早在1970年，英、法、德、西班牙四国『政府』用各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90％。经过25年的努力，到1995年，7个机型1300架空中客车在天空翰翔，市场份额从零增长到30％。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％（波音为46％），俨然成为与波音旗鼓相当的竞争对手。
空中客车的打算是，2000年时占领世界市场的50％。目前，波音在400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。为了赢得550座客机的市场份额，欧洲各国『政府』承诺再度补贴〃启动资金〃。空中客车决定在1999年前，将封闭的〃四国联营〃改成开放的股份有限公司，开放式地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1999年7月11日，空中客车的两空公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发ae…100客机项目。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音〃娶〃了麦道，无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。
2。在兼并之路上
许多公司的合并都失败了，而思科系统公司（cisco systems inc csco）的大多灵敏兼并却很成功。从它身上，可以看出世界上的二流公司是怎样走神奇兼并道路的。思科公司迄今为止最大的一项并购事项是于2000年收购了生产光纤设备的公司cerent corp，收购价格是72亿美元。谈判却只花了三天零两个小时，这也许是中国企业不能想像的高效率。
思科合作并成功的秘诀就在于正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个swat小组来研究同化工作的每一个细节，其实也正是中国私营企业需要学习和注意的地方。只有充分的准备才会有更好的发挥，这个小组在公司专管兼并同化工作的密米·吉歌格斯（mimn gigoux）的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。
当思科公司接管两个月后，每个cerent公司的员工都在工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么变化。charles robrson是一个出『色』的软件工程师，他说：〃原cerent公司的员工都还是以前一样地继续工作，并没有发生什么大的变化。〃
几年中cerent公司的400个员工中只有4个离开了公司，而公司却越来越兴旺。每星期的销售额己经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在数个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。稳步前进，这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不率地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是赢家，但是它己成功地反复利用兼并改变了自己的形象，并填补了其生产环节中的空白。
加入wto之后，强弱分明，弱肉强食虽然残酷却也是市场经济发展的必然结果。私营公司怎样把握好自己，将决定着生死存亡。
经过一系列兼并，思科公司己成为技术领域中的一个样板，去年秋天，best ptatices、chapel hill n。c。等咨询公司针对有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。诸如雅虑（yahoo！lnc；yhoo）和us west （us west inc。；usw）这样的一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手，如朗讯（lucent technologies。；lu）和诺特尔网络公司（nortel networks corp。；nt）都在仿效思科的战略，诺特尔的首席执行长官约翰·若斯（john roth）说：〃我们看到了思科的智慧。〃
想想，思科与cerent这笔昼夜的兼并案是怎样完成的。
一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时它只拥有cerentwc ngk 9％的股份，而利用cerent的装置却更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资购买一个已经看得见的潜在收益。
钱伯斯先生在2000年五月份的一次会议上与cerent公司的首席执行长官卡尔·鲁索（carl russo）相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯，钱伯斯先生是在国际商用机器公司（ibm），而鲁索先生是在paradyne公司（paradyne corp。；pdyn）。
8月13日，思科以63亿美元的价格兼并了cerent公司。而其最值得注意的并不是因为这次兼并是历史上最昂贵的，而是思科公司兼并的管理方式。
8月25日下午，cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司ipo计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。随后，鲁索先生公布了收价格：1。445股思科的股票兑换1股cerent股票。全场的计算机飞速地打开：思科前一天的收盘价为66。375美元，粗算下来1股cerent要值96美元。一位27岁的工程师到cerent公司大约有18个月，他持有3万股cerent股票，现在市场值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：〃我可以靠它生活了。〃
当cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。两天之后，思科公司主持了几次对话会。目的都是为了减少cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们最大的疑虑，同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作岗位发生重大变化。
还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉歌格斯小姐说：〃我的基本准则是：要整体保留这些员工。〃
9月25日，思科公司23人的合并班子与cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关cerent前途的重大决定。cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品。销售力量保持独立。cerent的销售人员仍然保持他们的帐号。
9月底，思科完成了对cerent员工的工作安排。大多数人保住了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到90英里以外的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管cerent，变化开始加快。那天早上，cerent的人员为了新的id卡而排队照相。星期三，大多数人领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使cerent的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉了cerent与互联网的联接，而回到思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。
使cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。〃公司现在越来越像一家企业了〃鲁索先生说道。
思科的成功之道，在于〃兼并〃，正是如此，思科才得以壮大。思科公司被认为是互联网时代最具有发展潜力的公司之一，成立15年来己经成为世界上第三大市场的公司。它的迅速崛起，一方面得益于迅速发展的网络经济，一方面与它实施的成功兼并战略密切相关。通过兼并，思科公司己成长为高技术领域的一个样板，它的一切竞争对手也开始仿效它的策略，这些也正是私营企业应该学习的。
（1）收购要满足5个条件
思科有专门的收购小组，对收购作大量的定量分析。他们认为收购成功至少要满足五个条件：第一，在未来的产业和科技发展中，每一个合作者都想在其中扮演自己的角『色』，双方的远景要一致。第二，短期内必须赢得收购公司员工的信任。每次收购后，思科人力资源与商业发展部门的小组就来到被收购公司，告诉大家，思科收购的实际上是人，希望大家留下来。通常收购后产品……工程和市场两个小组仍旧保持独立，销售和制造部门加入思科己有的部门。第三，从长期来看要赢得市场，双方的战略要保持一致。第四，文化上的相似『性』，这点也非常重要，思科有专门的〃文化警察〃来考察被收购公司对思科的适应『性』。第五，大的交易需考虑地域不要离得太远。
除了有明确的收购原则外，试探『性』持股也是有效的方法。通常，思科先占收购目标10％左右的股份，几个月后再做收购决定。而对看准的目标行动就非常快，有时要从竞争对手抢回收购目标。负责收购的人士说，不要怕在最后一分钟放弃收购。
（2）知道自己需要的是什么
过去几年中，思科以188亿美元完成了42起收购，曾经10天中就吃掉4家公司。1999年思科的收购支出约占公司内部研发经费的13。5％。由于收购主要是为了购买新技术的开发人员，所以收购必然是面向未来。钱伯斯认为，收购公司不仅是看现有的产品，而是看人员对下一代产品的创造力。以50万到3000万年薪收购员工，如果只买现在的研究与现有的市场份额，收购就会很可怕。因为这些人的流动『性』太大，平均来看，40～80％的主要管理人员和工程师在两年内就会流失，所以必须要在短期内安置好员工，降低流失比例。
思科衡量收购是否成功的标准非常简单，看两三年人员的流动和公司的收入。思科收购工程师和下一代产品，然后把它纳入到思科中来。
（3）给员工吃上镇静剂
在收购cerent公司以前，思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处于支配地位，没有专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。当时它只有cerent公司9％的股份，而利用cerent公司的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上的传输。其实思科在1998年买进cerent公司的股份时就有它的战略考虑，利用少量的投资购买一个看得见的潜在收益。
许多收购案发生后的下一个项目就是大量削减员工，但是思科消除了cerent公司员工的疑虑留住了这些人，并提高了他们的待遇，给予员工股票期权。现在，思科公司30％的员工是通过兼并进入思科公司的。这种开放『性』远远高于同行，谁具有了这种开放『性』，谁也就有了一种力量与前景。
3。中国私营企业的学习结果
中国私营企业在学习中也应有自己的发展策略，坐以待毙是下策，积极应对才是出路。形成自己的核心能力，在开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价值与『性』能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。
企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。它是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调组织结构产生的系统效应，能使企业的核心能力超越员工个人的技术能力。由于核心能力是在企业的实践过程中逐渐培育起来的，一旦拥有，就会具有较强的稳定『性』，和竞争对手形成质的差别。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、『操』作技巧与诀窍等技术特『性』，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的，它能成为企业建立自身竞争优势的战略『性』资源。一旦企业建立了自己的核心能力，能使相关的技术领域和新的创造大获利益。因为在生产实践中企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新的成果，极大地促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益匪浅。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术，在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心技术能力，这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发周期长，无法适应不断变化的市场需要。
企业核心能力的构建是一个复杂的系统工程，因为它包括多个层面的能力。构成核心能力的核心是企业的核心技术能力，它包括企业的r&d能力、产品和工艺创新能力，核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换的能力水平，是企业核心能力的动态表现。
企业核心能力的培育需要有计划，有