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克雷公司的活力和创新在很大程度上得益于它的组织观念。尽管公司发展得很快，在10多年的时间里，就研制出了超级电脑，建立了3个工厂，拥有2000多名员工。但是，克雷认为，在高科技这一领域里，不适应采用一般大公司那种庞大的严密的组织体系。这势必会产生官僚作风，扼杀公司的活力。只有灵活的小组协同工作的形式，才最能够激发员工的创造力。所以，在发展过程中，克雷注意经常调整下属单位的规模，维持小公司的编制，以5~6人组成的研究小组来作为承担研究工作的单位。更为重要的是，公司对各研究小组既不发布什么准则，也不规定繁杂的制度。由研究人员尽情的发挥。公司是通过强调组织目标和价值观念来实现控制的。这些价值观念包括：以追求卓越的高科技成果为己任、反对大型组织中的官僚制度、尊敬每个人对公司的贡献、不断了解客户需要等。另外，克雷极其重视内部竞争机制，不同小组的专家，经常以全然不同的方法，尝试解决相同的问题。克雷经常把资金同时投在两个设计师的身上，让他们彼此竞争，以制造出最好的电脑。克雷的第二代超级电脑，克雷X——MP和克雷2号，就是由两个完全不相干的小组研制的。它们在设计或营业上都获得了极大的成功。像克雷研究公司这样的高科技公司，照理应处处以科技唯上。但其实不然，克雷把它的员工看得更重。它礼待专业人才，鼓励个人成就，重视创造力的自由发挥。完全不同于有的公司，重金聘请专家，却又常常加以掣肘。克雷强调：公司要挽留的人才，不是那些成天想争高薪的人，而是真正愿意留下来一起奋斗的优秀人才。并认为：只有不断挑战，对自己的认同和工作乐趣，才是留住人才的主要因素。至于金钱奖励或合约限制，都无法左右真正人才。
□麦当劳公司：老“题目”新贡献
麦当劳公司是闻名全球的快餐王国。至今，麦当劳公司已在美国的50个州和世界40多个国家和地区开设了1万多家快餐连锁店。它的法式炸薯条采用计算机控制，制作时间不超过7分钟。不满10分钟就能烘制好汉堡包，每天售出汉堡包近2亿个。所制出的冻肉馅饼规格、大小、重量都相同。食物送至顾客手中只需60秒。它的年销售额已愈100亿美元，资产总额达10多亿美元，股票市价一直处于稳定增长之中。然而，麦当劳公司所拥有的另一项无形宝贵财富是：美国一公司调查世界消费者所得出的世界十大名牌中，麦当劳名列第八，成为美国企业的典范。麦当劳公司的创始人雷·克洛克，作为一个新企业的开创者，被人们永远记忆。他在食品服务业这一“老题目”上作出的新贡献，足可与洛克菲勒在石油提炼业、卡内基在钢铁业、福特在汽车装配流水线功绩相媲美。
1954年，当麦当劳汽车餐厅在加利福尼亚州圣贝纳迪诺市开张营业时，克洛克便一眼看出了麦当劳公司正在填补食品服务业的一个巨大空白。他在这一行业干了25年，比任何专家更清楚方便食品巨大的潜在市场。他意识到，正可借此机会大力开拓麦当劳公司已占领的快餐市场。麦当劳公司是由莫里斯·麦当劳和莫查德·麦当劳兄弟俩于1928年建立的。他们发展了流水线生产汉堡包搭售法式土豆煎片的经营方式，率先采用标准化牛肉小馅饼、标准化配菜系列，并用红外线灯光照射保持土豆片清脆爽口。餐馆前上方竖有一面大型双拱招牌。食品价格相当便宜，生意好得出奇，年营业额高达25万美元。当时除了加州外，另有6家分店。但麦当劳兄弟却十分保守，不愿进一步发展，克洛克对它的印象极为深刻。他随即前往与麦当劳兄弟谈判，购买了出售麦当劳店名的特许权，并负责向其他特许经营者出售全套服务标准和项目。6年后即1960年，克洛克出资270万美元，全部买下了麦当劳兄弟的资产和经营权，以“麦当劳”为名开创了一番新天地。
克洛克首先大刀阔斧地着手改革麦当劳的联营分销体系。向对公司发展有重大影响的4种人发动了宣传、广告攻势：未来的供货者、年轻有为的经理、公司第一批贷款者和联营者。他娓娓不倦地描述和开诚布公的态度终于打动了这些合作者，从而使他的计划得以迅速推广。克洛克的联营思想确实别具一格，与众不同；不但为自己，而且为别人着想，想方设法使联营者取得成功。克洛克认为，敲榨一下，发一笔财并非长久之计，相反必须为联营者提供服务，与其建立相互信任的关系。一旦联营者失败，他自己也无法得到成功。所以，他总是鼓励联营者发表新设想，以有利于改进麦当劳的餐馆分销体系，并以惊人的坦率与联营者以诚相见。在克洛克的努力之下，麦当劳公司赢得了一大批具有开拓精神的联营者，而这批联营者的创造性的工作为推动麦当劳公司的发展和树立良好的公众形象起了巨大的作用。
可以说，麦当劳对美国企业界的最大冲击是在顾客看不到的领域内——食品业的流水作业。50年代末期，大部分工业都实现了专业分工，提高了生产效率，唯有食品业例外，最明显的阻力是食品业的各项配料涉及面太广，且批量小，无法搞流水作业。克洛克认为，麦当劳的快餐服务与以往的餐馆服务迥然不同，其经营模式为实现专业分工提供了一个大好的机会。麦当劳公司的成功，一个重要原因是得益于它的专业分工。麦当劳的一些早期经营者，大多没有经营餐馆的经历，然而，这都使他们摆脱了传统的框框，反而成为一件好事。为了麦当劳的发展，没有什么想法是不值得一试的。麦当劳的每一步发展都是反复实验的结果。麦当劳公司的专家沿着生产链溯源而上，对食品供应和设备供应进行了大胆的改革。他们改变了农民种植土豆的习惯和农产品公司加工土豆的工序，改变了牧场饲养菜牛的方式和生产乳制品的方法，改革了肉制品厂成品生产程序，还发明了前所未有的高效率的烹调设备，探索了食品包装和分发的新途径。确实，近30年来，麦当劳公司在实现食品加工和分发现代化方面取得了无与伦比的功绩。这一变革是从美国最受欢迎的普通食品——汉堡包、法式炸薯条和冰淇淋牛奶开始的。特别是法式炸薯条，麦当劳花费了10年时间和300万美元资金获得了重大的成功。销售量从原占土豆制成品总销量的5％弱，激增到25％强。这一变革极大地改善了麦当劳的形象，因为10美分一包的法式炸薯条被认为是最理想的大众食品。今天在麦当劳经营的餐馆就餐的顾客中，每6个就有4个买法式炸薯条。
麦当劳公司认识到，快餐业的“产品”服务不仅限于食品一项，但能否提供上乘的食品却是经营成功的关键所在。为此，麦当劳公司投入了大量的资金、精力改进它的食品系列，尽力向顾客供应简单易得、色香味正、品种繁多、引人回头的各种大众食品。麦当劳的主要产品——汉堡包，最初出现在中世纪的东欧国家，用钝刀剁碎生牛肉塞进面包即成。波罗地海商人将这种吃法带到德国的汉堡港，在那里直到现在还有人按以前的方法进食生牛肉馅饼。德国移民后将其带到美国，起初只在辛辛那提和圣路易斯等地流行。据记载，第一次大规模供应汉堡包是在1904年的圣路易斯世界博览会上。麦当劳公司在强调产品和服务工作标准化的同时，鼓励员工进行新产品开发和现有产品及服务的改进完善。公司不但组织专业技术人员积极研制，而且大胆吸收特许经营者反映的各种改进意见。公司发展史上的许多重大突破和创新就是这些特许经营者提出的。例如，特许经营者卢·格罗恩在辛辛那提市一个罗马天主教徒比较集中的地区开有一家快餐店，平时生意都不错，可是一到星期五销售量就会下降一半以上，他试着推出一种鱼片三明治，结果销售量大增。后来这一品种成了麦克纳各分店菜单上的固定项目，名字就叫“鱼片”。这是公司第一次突破了汉堡包、法式炸薯条和饮料的一贯制品种范围。匹兹堡的特许经营人杰姆·德利加蒂发现附近一家快餐店出售一种大个的汉堡包，生意兴隆，吸引走了不少顾客。于是他在芝麻饼中夹进两份牛肉馅，几片莴苣、葱花、奶酪、外加少许特别果酱，做成了味足量大、营养全面的巨型汉堡包，突破了克洛克以前定下的标准：肉馅必须是1。6盎司，小面包直径必须是3。5寸。销售量果然增长可观。后来公司全盘采用这种制式，起名为“大麦克”，很快成为各分店的头号畅销品种。另外有一位名叫赫伯特·彼得逊的特许经营人，在1972年对营业时间和经营品种进行了令人注目的改革。他在加利福尼亚州圣巴巴拉开有数家分店。彼得逊想到顾客中喜欢鸡蛋的一定大有人在，就像他非常喜欢“本尼迪克特蛋卷”一样。如果他将鸡蛋按麦当劳方式加工，并将原10时开门营业提前至7时，一定会吸引大批早餐顾客。经过半年试验，他推出了“快速早餐”，即在英式松饼中夹进一些加拿大火腿、奶酪和一只鸡蛋。到1976年，大部分麦当劳快餐店都采取了彼得逊这一做法。结果一年内仅此一项便增加10％的销售额。随后，早餐食品新添了许多花样，如水果汁、丹麦油酥面饼、英式松糕、香肠热饼、摊鸡蛋土豆泥等。1975年，公司成功推出了“麦当劳世界”小甜饼系列产品，口感适中，属香草型。小甜饼形状采用公司广告中早已为人熟知的奇人怪物造型。这一产品极受儿童喜爱，畅销不衰。早在1971年，麦当劳便开始全面详尽研究鸡肉系列食品了。这一领域开拓困难较大。因为以外表酥脆、内部柔软为特点的肯德基炸鸡已领先占领了市场。1980年麦当劳推出两种鸡肉产品进行试销。一种是“麦克鸡三明治”，包括一块圆面包、莴苣碎片、一块红白鸡肉相掺的无骨鸡肉馅以及足量的相似于蛋黄酱的调味汁。另一种叫“天然块金鸡”，将鸡肉切成一口一块大小，辅以各种酱和醮汁料，出售时由顾客选用。经过一段相当长时间的试销，证明具有较高的竞争力，于是公司食品单上又添了一个品种。在一般情况下，麦当劳公司总有20余种新产品处于不同试制阶段，一种产品即将试销结束，早有数个建议通过初步审查，进入配方研究、口味调查、制作工艺确定等不同研究阶段。大多数研制的新产品往往到不了最后试销阶段就被放弃。原因很多，最主要的是食品市场对新产品的考验特别严峻，人们从未对普通食品的优劣定下过什么标准，正是没有标准，人们的随意性就大，所以就显得格外困难。这种情况并非仅是麦当劳所有，整个快餐业都是如此。因此，麦当劳公司对新产品的试销特别谨慎，不仅审查严格，而且试销的时间长、范围大。尽管这样，麦当劳仍然经历了无数次开发失败。例如烤牛肉三明治、菠萝汉堡包、三波冰淇淋蛋卷、碎牛肉三明治、麦克牛排等。但是，从整个行业看，麦当劳的成功率还是很高的。
麦当劳在激烈的市场竞争中保持不败之地，在很大的程度上有赖于其坚持“Q、S、C”方针，即品质上乘、服务周到、地方清洁（Quality、Sevice、Cleanness）。品质上乘：麦当劳公司对产品的质量有严格的标准，要求端到顾客面前的所有食品均须处于最佳状态。汉堡包出炉10分钟尚未出售一律倒进垃圾箱，法式土豆片的保鲜时间为7分钟，咖啡冲好后最多可以保留半小时，并对食品的原料、配料和制作过程有相应的规定。服务周到：为了保证服务质量麦当劳物色经理人员，要求能够懂得“人际关系学”，善于接待顾客，必须在“汉堡大学”接受专门训练，获得“汉堡包学”学士学位。新招的职工必须经过10天职业训练，合格后才能正式担任服务员。因此，麦当劳快餐店的服务效率很高，顾客一站到柜台前面，放在纸盒和纸杯内的汉堡包和咖啡便热气腾腾地送到顾客面前。即使在最忙时，也只需一、两分钟。为了做到能快速服务，服务员一身三任：即负责管理收银机，又开票，还供应食品、顾客只需排一次队，就能取到所需食品。地方清洁：麦当劳快餐店敢于向“廉价餐厅不清洁”的偏见挑战，制定了严格的卫生标准。其中包括工作人员不准留长发，妇女带发网，餐馆内不许出售香烟和报纸，器具全部用不锈钢的，顾客一走便要清理桌面，凡是丢落在地下的纸片，必须马上拾起来等等。平时，总店还经常派人员到各处搞突击式检查，发现问题，及时处理纠正。这使得麦当劳快餐店始终保持着清洁的环境。虽不豪华，但窗明几净，许多人乐意前来就餐。
麦当劳公司在营销上，成功地塑造了“麦当劳叔叔”的生动形象。这个麦当劳叔叔原是德国的一家分店发明的，由于形象可爱，容易给顾客尤其是少年儿童欢乐的感觉，于是，麦当劳在世界各地快餐分店都推广了令孩子们喜爱的麦当劳叔叔，并经常出现在电视广告上，演出逗人的节目。麦当劳每年的广告费多达30000多万美元，占全年销售额的4％。麦当劳叔叔成为世界各地少年儿童的亲密伙伴，不仅仅是因为他形象可爱，麦当劳为这些小“上帝”动了不少脑筋，开创了另一番新世界。为了吸引孩子，各分店都专门设有儿童游乐园，供孩子们边吃边玩。并重金聘请著名小丑表演滑稽逗乐节目，拍成录像播放，常使孩子们笑得前仰后合，非常开心。因此，每当星期六、星期日孩子们总要吵着让父母带他们到麦当劳快餐店去。在快餐店，孩子们可以在儿童乐园里游玩，父母既可以隔着大型玻璃窗注视孩子们的安全，又可以不受孩子们干扰静心用餐。这两天，快餐店总是顾客盈门，热闹非凡。
□通用汽车公司：新环境和新战略
美国通用汽车公司（GM）是一家声誉卓越的大型跨国公司。它不仅以其众多产品和世界第一大企业名扬全球，而且还以其总裁弗雷德·斯隆的管理体制改革著称管理界。然而，到80年代，即使是象通用汽车公司这样杰出的大公司也不得不面对着严峻的挑战。
早在70年代，日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现的第一次亏损。美国朝野震惊。
从表面上看，这次灾难的祸首是日本汽车制造商。但是潜在的核心问题却是公司的管理体制问题。20年代，弗雷德·斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“杂牌公司”，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。然而，久而久之，通用汽车公司的管理模式被奉为“经典”。公司内泛滥着一种自满的情绪，无论是公司高级管理还是普通职员都认为“他们的公司是美国工业界最好的公司”。企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。从50年代始公司的管理组织结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。而且总部的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。对外部世界的变化麻木不仁，视而不见。特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。
新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。随即进入通用汽车公司任海外业务会计。他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿着等级阶梯逐步攀登。值得一提的是史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。罗杰·史密斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。
1981年5月，形势出现了新的转机，迫于华盛顿的压力，日本政府和汽车制造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口。并保证，如果双方认为有必要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限制。尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3~4年的时间来实施新的战略。错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，象通用公司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。为此，必须加快企业的变革，激发企业创造力。罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为3个阶段。
1．新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的
罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务削减30亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗争。为此，史密斯顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。当然，这只是必要的临时性急救措施，不能根本解决问题。鉴于当时公司新投产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了上百万美元新研制的S型车，但重估生产S型车所需代价的结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成本生产一辆S型车。面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。这使史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。史密斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。19