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第二点要谈的是关于家庭地位和结构问题。在美国，人们较熟悉的是那种核心家庭，即父母亲和子女们生活在一起，家庭的平均规模大约是每户4口人。但经济越是落后的地方，大家庭的数量越多。它包括许多成员，有时会有好几百人。这些大家庭仍然是由血缘关系维系在一起的社会单位，但它包括了四代人，祖父母、叔叔、阿姨以及堂、表兄妹等都是这一大家庭中的一员。在这样的大家庭中，年长的男性在消费决策中所起的作用最大，其他的人都处于次要的地位。这种大家庭是一种社会——经济——政治的综合体，它得以存在的部分原因是它能为其成员提供保护，就像我们平时看到的政府所做的一样。
□ 人们怎样购买
在世界各地消费者的购买，都可以被视作是解决问题的一种活动，从这个角度来看，各国消费者的购买行为都可以被归结为下列三大类：一是惯例化的购买，即不需要什么考虑和努力的购买；二是有限解决问题，它需要有更多的信息调查和花更多的时间购买；三是广泛地解决问题，这是一种最为复杂购买形式，它需要更多的信息和付出更多的时间和努力。由于同一产品在不同国家所面临的购买行为不同，因此，企业必须进行市场研究以确定自己的营销任务。
调查消费者购买方式的另一途径是研究购买过程的每一步骤。一般来说，消费者购买过程中的第一步是引起需要，即消费者对某种产品发生一定的兴趣；第二步是寻找信息，即消费者寻找与此产品有关的信息；第三步是评价行为，即消费者用个人的各种标准来衡量某种产品是否适合自己的需要；第四步则是决定购买，即在前三步的基础上，消费者最后决定是否购买某一产品。很幸运，这些步骤在研究世界各国的购买者行为时都是适用的，要注意的一点就是应考虑到在不同的国家中，引起需要、寻找信息以及评价行为等每一步都可能有极大的差异，因此，购买决策过程也会有所不同。
人们何时购买
在不同国度里，消费者购买时间上的差异主要表现在以下几个方面：一是购买的频繁程度不同。在有些国家，人们几乎每天都要到商店去购物，而不像美国人那样一周才去一二次。同样，有些国家的消费者每隔两年就要更换一辆小轿车，而另一些国家的人们可能需要10年或更长的时间才能购买一辆小轿车（有些国家的消费者甚至终其一生也难以购买）；另一个不同的方面是人们在一天当中的不同时间购买。在商店营业时间里，消费者的习惯及其可利用的时间是一个限制因素，而卖主
营业时间本身也是一个限制条件。在美国，许多商店都昼夜24小时营业，一周营业7天，而在有些国家，市场一天只开放一二个小时，一周也只营业一二天。
一月或一年之中的不同的时期是影响产品市场营销的另一个时间变数。在这方面，气候是一个明显的影响因素（湿润地区和干燥地带、北方和南方的需求不同），与此相比，宗教性节日的影响也毫不逊色（圣诞节、斋月等）；影响消费者购买时机的最后一个变数则是不同国家的消费者会在个人或家庭生命周期的不同阶段购买买某些产品。
下面这个例子不很典型，因为它更适合于反映那些移居国外而不是在某一国内的消费者的购买行为，但它对于认识消费者的购买时机以及消费者行为的其它方面，是极为有用的。这个故事发生在非洲的扎伊尔。
当一个美国人在扎伊尔工作时，家中的购买时间和购买模式都远不同于今日在美国的状况。那时，一些新鲜的水果和蔬菜都是自己种的，市场上根本就没有卖的；新鲜的肉食品只有在猎手们为举行某一活动而愿意出卖时才能买到；日常用水必须雇人去泉水边挑，烧柴也需要雇人每周到森林里去砍一次；日常穿的衣服大多是从美国带来的，它们是以穿好几年，平时只偶尔购买一点布，请当地的裁缝做几件衬衣、短裤等作为补充。
在那种经济生活中，有几种消费品难以得到，它们每年只在一个城市卖4次，每次只卖2天，一天大约卖6小时。而诸如罐头食品、奶粉、米、面粉、糖、药品以及汽油等商品，则只许每周在国营商店里购买一次（药品除外）。
当地推销人的消费习惯有几点颇为相似。首先，他们大部分吃的和住的商品都能自给自足，不需要到市场上去购买，日常购买的商品主要有肥皂、食盐、糖、煤油等。由于大多数人没有固定的工资收入，人们只有等到每年的农作物上市时才会有大量的购买力，因此，他们主要的购买都集中到一年农作物上市时。这时，他们购买的商品包括布匹、家具、自行车、手表、缝纫机、收音机等。这种因购买时间比较集中而造成的紧张状态，只有在当地商人采取分期付款等方式销售时，才偶尔有所改变。
□ 人们在哪里购买
消费者在哪里购买依赖于市场上的经销点对顾客的便利程度。在有些国家，消费者可以在药店、超级市场、加油站、折扣商店、百货商店以及邮寄商店中买到自己所需的商品。但对不同种类的商品，人们在选择商店时，常有些特殊的全国性偏好。例如，英国人在联号连锁商店（如马克斯、斯宾塞）中所购买的衣物常常占其所需衣物的一半以上，而法国人在这类商店中所购的衣物只占其所需总量的1/4。德国人有1/4的日常用品是通过邮购方式买来的，而丹麦人用同样的方法所购买的日常用品只是所需总量的百分之一多一点。
在世界各地的市场上，零售商的差别令人惊异。在有些国家，贩夫走卒和形形色色的公共集市构成了零售商的主体；在另一些国家，零售的模式可能更似美国的状况，也拥有自动售货机。撇开这些表层的相似之处，国际市场营销人员会发现零售更具文化特色，在不同的国家里是极不相同的。
十一、外国产业市场
外国产业市场反映了它赖以生存和发展的经济和文化状况，因此，它们表现出了我们在消费者市场上所看到的同样的差异性。在产业市场上，由于各国之间的购买动机具有较大的相似性，因而这种差异性可能在某种程度上说得较少。但外国产业市场在两方面，即在各自的规模和产业结构的状况上有所不同。其中，规模的差异并不仅指有些国家比另一些国家大，更多的是指那些具有相似人口规模的国家在产业规模方面所存的极大的差异。例如，尽管德国的人口不及印度的1/10，但德国的水泥和钢的产量却是印度的2倍多。由此我们也可以明白为什么发展中国家有时又被称为非工业化国家的缘故了。
另一方面，各国在产业结构状况上也是不同的。每一个拥有制造部门的国家都有其各自的产业形象，也许没有什么其它的国家能拥有像美国这样复杂而又完备的产业结构，它所生产出来的产品从汽车到飞机、从化学用品到计算机、从鞋到钢铁、从纺织品到电视机等等，几乎应有尽有，无所不包。其它的国家没有如此众多的产业部门，有的甚至根本就什么都没有。在产业市场上，产业结构第二个层次的差异在于生产设备和生产过程的精密、复杂程度不同。在不同的国家中，同一种产品常常是用不同的方式生产出来的，总的趋势是经济发展水平越低，生产的劳动密集性程度就越高。
每个国家都有其独特的产业形象，但在两个国家之间，仍可看到一些可以相互比较、进而进行归类的相似之处。最简单地划分和归类大概就是把所有的国家分成工业化和非工业化国家两大类了。不过，罗斯托的经济发展五阶段区分法可能更为有用。他的分类是基于经济和产业结构状况之上的，具体的划分在表9。5。2中进行了简要的描述。依此，世界各国将被界定在不同的水平和阶段上。这种划分方法对那些经营产业用品的国际性企业来说，是十分有用的。
表9。5。2 罗斯托经济成长阶段理论
另一种可以洞悉国外产业市场差异性的方法，就是重述我们在外国消费者市场上所问过的一些问题。下面我们再简单地讨论一下产业市场的购买行为，即购买什么、为什么购买以及谁决定购买等问题。
□ 产业市场的购买对象
各地产业市场所购买的商品都是些产业用品，即这些商品都是用于生产过程而不是用来满足个人消费的。这些商品可以是原材料，也可以是零部件、厂房、生产设备以及其它辅助产品和劳务等。这种分类适合于许多国家的产业用品，但在每一类里具体包括哪些货物和劳务，在不同国家则是很不一致的。看一下传统的行业如钢铁行业，你就可以很容易地明白这个道理。许多国家都有钢铁制造业，但进入此行业并为之所用的各种产业用品的归类在不同的国家则是差异极大，令人惊诧。甚至连铁矿砂和焦炭这样基本的用品在不同的国家也都被划入不同的类别里，更不用
说那些车间、高炉和控制设备了，更是五花八门，无奇不有。
像国际商用机器公司这样经营产业用品的企业能够告诉你许许多多有关国际间产业用品需求上的差异的故事。它向世界各国一些相同的行业如银行、商业、制造业和交通部门供应其产品，但它发现有时对某个国家的某个行业，它所提供的产品和服务必须有一定的改变。
为什么在不同的国家产业消费者的购买会不同呢？经济学家已经写了大量的有关经济发展和国际生产运行等方面的文章，在那里他们间接地回答了我们的问题。现在，我们冒昧地给出一些简短的总结性的回答。我们认为购买行为不同的第一个原因是产业消费的需求不同。在这方面，一个影响因素是经营规模大小不同。试想，一个日产500只轮胎和10辆小轿车的企业所需的厂房和机器设备，当然会不同于一个日产5000只轮胎和1000辆小轿车的企业。第二个影响因素是国际间的劳动成本不同。在每周工资只需10美元的国度里，企业自然无须使用机器人、数控机床和其它节约劳动的生产工具，但它们对那些每小时就需要10美元工资的国家里的企业，则是十分必需的。
国际间产业购买行为不同的第二个原因，在于买主的经济状况和技术能力存有差异。任何一种生产设备或任何一台计算机都不是在真空中运行的，它只是系统中的一部分，要想正常地运行就必须要有其他的人力、物力投入相配合，否则，再精密再高级的设备也难以很好地发挥作用。同样，如果经常管理人员和一般的工人都没有经过培训，不具备使用这种机器的技能，那么，购买它就是一种浪费。
产业购买的原因
产业需求是引申需求，即产业购买所得的货物和劳务虽是用来满足生产过程的某种需要的，但生产的最后结果——产品，还是用来满足人类的某种需求的。这在所有的国家都是正确的，并因此使产业市场的购买动机比个人消费者市场具有更多的相似性。在产业购买之中，没有哪个国家是完全合理和客观的。例如，人们到处可见有些企业只是出于追求某种身份之故，就购买了一些超出其实力范围的贵重而又尖端的设备。但是，这种合理性和客观性的程度在不同的国家之间是有区别的。相比较而言，在有些国家，人们在销售者的家庭状况、宗教信仰、宗族以及种族情况等方面投入了太多的注意力。这是社会分割在产业购买行为中的具体反映，但它是以牺牲经济效率为代价的。国际间产业购买的另一个差异是行贿受贿和权势介入的程度在不同国家有所不同。
产业购买的决策人
在世界各国，产业购买一般都是作为企业的一个特殊的职能和部分来加以考虑的。国际间在此点上的差异表现在两个方面：一是在一些集权管理的国度里，总经理在购买决策中通常要起最大的作用；但更大的差别还是来自于另一个方面，即与美国相比，大多数国家存在着许多为家族所有或左右的中小型企业，在这些企业中，家族成员通常是主要的购买决策者。在这些决策中，主观性因素将更为重要，与他们保持良好的关系与拥有优秀的产品有着同样的重要性。
十二、外国政府市场
世界各国的政府都是货物和劳务的最大的买主。但在不同的国家之间，作为顾客的政府在规模大小方面，却有着很大的差别。在美国，各级政府的购买力水平几乎达到国民生产总值的1/4在社会主义国家，由于政府掌握了所有的经济活动，因此这个比例更高；在许多不发达国家，也有着庞大的政府机构，但其购买？
第十单元哈佛经理谈判能力与技巧
知己知彼，百战不殆。
——孙子
在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力。
——（美）亨利·艾伯斯
如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于
接受呢？谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分
析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需
要方法和技巧的。
——编者
哈 佛 语 录
信赖社会大众的判断，并让社会了解你
的诚实，事业才能成功。
松下幸之助
生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心
置腹地做。
乔·杰拉尔德
做生意必须公正，不可掺杂自己的好恶，
而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。
松下幸之助
第一章 哈佛经理谈判通则
一、谈判原则
□管理者的责任
所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的管理者却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。
管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。
就象刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。
□何谓有能力的管理者
如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：
“这家伙究竟怎么搞的！”
“太傲慢了！”，
“我再也不想与他合作！”
这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他：“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事？”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。” 总公司负责人看到份电报后，勃然大怒，