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（3）提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断5）。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法（诊断7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系（诊断9）。
□领导策划诊断
1。领导策划诊断目的
（1）了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。
（2）使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。
2。领导策划诊断说明
（1）同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，①部属会拒绝②表面上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动），③积极地完成目标，④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊断2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识能力）而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。
（2）让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断5、6）。
（3）也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理（诊断78）一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断9）。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。
□领导目标诊断
1。领导目标诊断目的
让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。
2。领导目标诊断说明
（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。
（2）让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行（诊断1）。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断10）。
（3）准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断8）。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等（诊断9）。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会（诊断3）。
（4）完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成（诊断5）。
领导艺术诊断
1领导艺术诊断目的
公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。
2。领导艺术诊断说明
管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。
（1）管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。
（2）对待部属时应特别留意下列各点：①一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。②避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。③不要对部属说：“太忙了！”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。
（3）积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，而且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也可能会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不同意等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反应。
□领导风格诊断
1。领导风格诊断目的
（1）善加利用并制造与部属接触的机会。
（2）不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。
2。领导风格诊断说明
（1）积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法（诊断1）。要让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属（诊断2）。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。
（2）为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同（诊断3）。
（3）当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时有这么做，就容易使目标共有化（诊断5、19）。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动（诊断6）。其他还有很多事可以通过与部属的接触来推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是没有什么效果的。所以应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。
□领导魅力诊断一
1。诊断目的
（1）公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。
（2）有信心指示部属，或以部属能够理解的方式回答部属。
2。诊断说明
（1）对待部属应注意下列事项：
①采取的态度、行动，应让部属认为是公平的。如果部属认为不公平，就会失去信赖关系。平时的待人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会仔细观察管理者是否公平（诊断2）。
②对于部属的要求或意见，管理者应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同。部属会根据管理者的反应来评估管理者，所以管理者应采取能受到信赖的回应方式（诊断3、4）。③适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。部属对工作的不满，是因为管理者的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行（诊断4、5）。
④表现出管理者相当了解部属。部属很关心管理者是否了解自己，因此会观察管理者将采取怎样的行动。管理者的行动应让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白。（诊断8）。⑤与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，管理者的信用将会一落千丈（诊断10）。
（2）管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观察管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。
（3）致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而且也评估管理者会给予何种程序的帮助（诊断9）。
□领导魅力诊断二
1。诊断目的
（1）尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。
（2）鼓动部属要有责任感。
2。诊断说明
信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。
（1）被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间（诊断2），即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。
（2）信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖（诊断7、9）。要信赖别人，就不该问别人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。
（3）信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。
（4）责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断8）。除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。
□领导魅力诊断三
1。诊断目的
研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。
2诊断说明
社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。（1）相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望（希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感）。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。
（2）避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，而且相互建议（诊断3、4）。
（3）促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞（诊断5、6）。如果不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”（诊断7）。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系（诊断9、10）。
领导魅力诊断四
1诊断目的
研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。
2诊断说明
市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。（1）具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你（诊断1）。
（2）要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属（诊断2、3）。
（3）没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者（诊断4）。
（4）与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断6）。
（5）扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息（诊断7）。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任（诊断8）。
领导协调诊断一
1诊断目的
要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2。诊断说明
管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。
（1）不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动（给予协助）有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法（诊断4、5）。
（2）让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白（诊断7）。
（3）了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达（诊断9）。
（4）让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供（诊断3）。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈（诊断10）。
□领导协调诊断二
1诊断目的
研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。
2。诊断说明
（1）仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关