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（2）从着重依靠制度管理过渡到重视文化建设，重视管理哲学。
传统的美国企业管理模式只注意战略、结构、制度3个“硬S”而忽视人员、技能、作风价值4个“软S”，这种过分强调制度，量化的刚性管理模式，容易造成人与人之间关系的冷漠，形成单纯契约关系；它使企业管理者目光短浅、见物不见人，只重视经济指标，忽视思想文化建设，为了短期利益而不惜牺牲或抛弃长远打算，它使企业与社会脱离，使企业成为单纯的盈利场所。
利润不是唯一的目的
长期以来，美国企业界功利主义十分突出。这是讲求实际、重视效率，个人主义价值观在经营管理上的反映。主要表现为：企业只以财务为导向目标，忽视精神因素：许多人只讲权利，不尽义务，只要享受，不作贡献；只顾赚钱谋利，不重视社会效益，人际关系淡漠，人与人之间是纯粹的金钱关系，很少合作和相互支持。
□最有效的激励是为自己劳动——员工持股激励
员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，促进了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。
1员工持股：对股份公司的再发明
股份制是美国经济的重要组成部分。但是，美国在发展股份公司时不墨守陈规、因循守旧，而是富有创造性和进取性，员工持股就是美国人对股份公司的再发明，员工持股的股份公司的出现，具有深刻的背景。
所谓员工持股，其形式多种多样。其中一种就是本单位的全体员工买下本公司的全部股票，拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者来参与企业的经营、管理和利润分配的一种股份制，从它的基本特征来看，它带有典型的合作经济之性质，因而有人将它称为“资本主义集体所有制”。
2凯尔索受到的启发
路易斯·凯尔索受《共产党宣言》的启发、在本世纪初提出的“小额股票”，“大众持股”的基础上，提出了所谓“二元经济学”理论，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这是人的两种基本权利。但是，原有的旧制度将资本的收入归结在少数人手中极不公平，因此必须改革旧制度，新制度要保障劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有，从而创造公平的机会。新制度的核心就是使那些没钱购买生产性资产的劳动者通过持股来完成资本信贷的手段。具体作法是：首先，公司直接将股票交给员工持股计划委员会，委员会为每个职工建立帐户，职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，全部偿还以后，股票就属于职工个人了。其次，成立员工持股计划信托基金组织，该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管，随着贷款的偿还，再按事先约定的比例逐步将股票转入职工帐户，贷款全部偿清后，员工则可以得到红利。
3为自己劳动
50年代中期，凯尔索将其计划付诸运作，首次成功地将一家股份公司72％的股权，在8年时间内完成了向职工的转移。这一成功的举措、赢得了美国各界广泛的赞扬和支持。1975年，美国的民意测验专家哈特经过调查发现，美国人有66％赞成“员工拥有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意测验也表明，美国的职员中有64％的人觉得如果让“所有员工平均分享公司的利润”，那么他们的劳动生产率会更高。截止到1991年，美国的员工持股公司已发展到15000个，参与员工持股工程的员工达1200万，占美国劳动者的10％，员工持股拥有的资产约为1000亿美元。员工股份制之所在以美国如此受宠，主要是员工股份制依据的理论假设：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是在法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产。因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。
4来自官方的强劲“东风”
不可否认，美国官方在推进员工股份制方面起了很大的推动和促进作用。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广。其中，影响较大的有参议员拉塞尔·朗提出的，70年代中期通过的《雇员占有公司股份财产计划》，1974年国会通过的《就业退休收入保障法》、1975年的《减税法》、1981年的《经济恢复所得税法》和1984年的《税收改革法》等。它们都是以法律的形式，提倡和鼓励社会各界向员工股份制企业的委托机构捐款，规定损款收入全部负税；同时还规定，银行向员工股份制企业贷款，其50％的利息收入免交所得税：员工股份制企业的股份在分红时可免交公司税等，自1991年以来，执政者也积极推行减免税政策，支持员工持股计划的发展，目前，美国已颁布25个联邦法来鼓励员工持股，50个州中也有一半颁布了鼓励职工持股的立法，美国人有1/5在玩股票，约13亿人间接参与股市活动。
员工持股制大大提高了美国企业的经济效益，促进了生产力的发展，同时，也为股份制注入了新的生机和活力，使世界经济产生了强烈的震荡。
□传统激励到产权激励——一场“经济革命”
本世纪50年代以来，经济学对人的行为的分析取得了重大进展，这些进展大多是在对传统经济学的一些不现实假定的批评与修正中取得的。按照传统经济理论，对整个经济活动的协调与组织最好依靠那只“看不见的手”——价值规律来不受干预地发生作用。只要存在完全竞争，生产者和消费者就能根据价格信号作出决策，并能实现最有利的结果，资源能被有效地运用，个人追求利益最大化的过程也使整个社会的利益最大化。以科斯为代表的产权学派的研究结果表明，一种产权结构是否有效率，主要视为能否为在它支配下的人们提供将外部性较大地内在化的激励，共有产权和国有产权都不能解决这个问题，而私有产权却能产生更为有效地利用资源的激励，换言之，私有产权在实现资源的优化配置，调动生产者的积极性、主动性和创造性等方面所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的，由此，产权学派的兴起，引起了经济学界的一场“革命”。
□物质刺激新观念——仅有工薪奖金是不够的
心理学家赫茨伯格提出的著名的“双因素论”（保健因素和激励因素），科学地阐明了要调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。激励因素就象人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使“二者”有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。
激励的方法是多种多样的，美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥80％～90％，可见，仅有物质激励是不够的。
□工人参与制
现代公司经营管理体制正日益向民主化趋势发展，而这种管理的民主化又突出地以工人参与制表现出来。可以说，工人参与制一方面是员工股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的历史趋势。
工人参与制意味着工人们享有根据法律或合同的规定，推选代表参加公司经营管理的权利。这种制度在本世纪初就已经在西方国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。在美国、日本、瑞典、丹麦、挪威、奥地利和原西德，工人参与制已取得成熟的形式——从车间的工人自治小组、自我管理小组到公司的劳资委员会、职工代表咨询会议、企业管理委员会等等。
在工人参与制中，工人参与管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排，职工福利等方面进行咨询，提出建议。工人参与管理的另一种比较流行的做法是集体谈判。工会或其他工人代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护工人的利益，更重要的是直接过问公司的投资、财务及分配、人事管理等，直接参与公司的经营管理活动。另外，在一些国家中，有的公司注重吸收管理人员和工人直接参加生产经营目标的制定工作，让工人切实感受到在为实现自己所定目标而工作。□利润共享制
1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼发表了《共享经济》一书，提出了共享经济新理论。
魏茨曼认为，传统的资本主义经济是一种工资经济，在这种经济体系中，员工得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标没有联系，这样会导致工资的固定化，而且，当整个经济处于不健康状况、如总需求下降时，公司或商号为维持既定的产品价格而缩减生产规模时，势必会造成大量失业，而政府采取的防止经济衰退的措施又会导致通货膨胀，结果导致失业和通货膨胀并存。魏茨曼建议实行共享经济制度，使工人的劳动收入由固定的基本工资和利润共享部分组成，这样对公司或商号来说，只要增加的收益大于劳动边际成本，它们就对劳动力有需求，继续招聘员工。当总需求受到冲击时，公司或商号可以通过调整利润共享数额或比例来降低价格，扩大产量和就业。在魏茨曼看来，共享经济具有兼顾保证充分就业和抑制通货膨胀的双重作用。共享经济论提出后，引起西方国家政界和经济学界的广泛注意。1986年，英国首先实行了共享经济制——以利润共享制取代固定工资制。具体内容是：工商企业的雇主不再把雇员的原固定工资全部支付给雇员，而是将其中的2/3确定为固定工资，余下的1/3则同该企业的利润挂起钩来，由企业利润的多少来确定。
□财产权利与主人翁责任感
工人参与、利润共享，无疑是一种进步。然而，凯尔索认为靠政府的收入再分配来调节不公平的分配和贫富悬殊是治标不治本。因为分配不公问题，劳工在企业中的地位问题，关键在于对资本的不平等权利。只有人人拥有资本又能通过资本获得收入，才能真正解决分配不公，激发员工的主人翁责任感。而获得资本收入和获得劳动收入一样，都是人的基本权利。
二、激励与约束
任何一位领导，必须为某个组织不断设定新的目标，目标越高尚，领导者潜在的形象就越伟大。然而，仅有目标还不够，还要使目标带来行动，并产生效果，如果产生不了应有的效果，就不能算是一个有效的领导者。事实上在多数情况下，领导者的成败是以效果来衡量的，而不是目标。
有位哲学家说得好，“推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风，风从何来呢？”卓有成效的领导者，往往能使组织的目标和个人需要完美地结合起来，从而产生出推动目标的巨大动力，那么如何实现这样一个完美的结合呢？答案非常简单：恰如其分地运用激励与约束机制，正如肯尼·布兰查德所主张的：目标始发行动，而激励与约束维持行动。
显然这是尽人皆知的老生常谈，然而这些显而易见的道理，并不那么显而易见，而要真正去实行就更比我们所想象的困难得多，只有有效地应用激励与约束的手段，才能激发每个部属都成为自己的管理者，也只有在这种情况下，你才能算是一个真正的领导者，否则你只能算是一个管理者。
可见，对激励与约束机制的应用水平不仅是领导艺术的标志，而且还是区别管理者与领导者的分水岭。□先约束自己，才能约束别人
戴尔·卡耐基曾讲过：“批评是无益的，因为它把一个人置于守势，并且往往为了证明自己是对的而奋起反抗；批评是危险的，因为它会伤害一个人可贵的自尊心，伤害他的重要感，引起他的怨恨。”因此，对表现不佳的部属进行批评，常使不少领导者大伤脑筋，其实，更难的或许还是你对自己的控制，对你上司的约束。
艾森·豪威是美国财经界的一位领袖，身兼商业银行理事会的主席、信托公司的董事长以及许多大公司的老板。当别人问及他之所以成功的原因时，他说：“几年来我一直有个习惯，就是把每天的活动都记录在一个小手册里，星期天晚上是我独用的时间，家人不会为我安排事情。因此，我就利用那段时间做一周的总反省，打开记事手册，把一周来所有的会议讨论与拜访等约会都仔细审查回想一遍，然后问自己：‘我是不是犯了什么错误？’，‘该怎么做才对？’‘怎么做才能促进自己的工作，’‘从错误的经验中我学到了什么？’。当然，有时候这种反省会把我弄得非常不快乐，惊讶的发现自己的失误竟是那么多。可是，随着日子的过去，自己的大多数短处逐渐被治服了，缺点也愈来愈少，这种自我分析、自我反省的修身工夫已经呈现出了结果。”难怪他会在美国享有至高的社会地位与权力。
□如何约束你的上司
彼得·杜拉克曾说过，你不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你确实必须去管理他，这样，他才会成为你达到目标、成就和个人成功的资源。
要使上司发挥其所长，不能以谄媚的方式唯命是从，而应该采取实事求是的态度，以上司能接受的方式提出正确的意见，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什么事？他过去真正做好过哪些事？他需要你完成些什么事才有助于其发挥特长？假如你的上司擅长搞好与国会、白宫以及与大众的关系，那么你就应该努力使他发挥这方面的特长，设法为他创造一切可能的有利条件，一旦你的上司发现你真正支持他，他就会乐于听取并采纳你提出的有关政策和管理的意见。
□设法送人一面镜子
你的部属不是逻辑人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身，但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。
最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉他的。
那是一年仲夏时节，玛斯公司的创始人玛斯先生到一家巧克力工厂视察，那天天气炎热酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理：“你们怎么没有在这里安装空调器？”工厂经理说没有这笔预算。关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这些维修工说：“请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他（指那位工厂经理）在这里等着。”转脸又对制造巧克力的工人说：“如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。”这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说：“一旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室去。”你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器问题解决了。
批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者耳濡目染自己的错误。
□让别人保住面子
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。
华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但你应该能猜到这些只顾自己说笑的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一样，没有怨恨地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的同时，使得他们保住了面子，他们也应该给上司面子，把自己的工作做得更好。
第七单元 哈佛经理工作检测
第一章 哈佛经理职责检测
一、执行工作分析
□行为准则
1。自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者
所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。
2。经常检讨应执行的任务与其内容
一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。
3。执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态
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