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商海无情，适者生存。竞争尽管要淘汰一些弱者，但同时也会成就那些强者。
要想从一个地方『性』的小企业发展成为一个全球『性』的大公司，这其中付出的是可想而知的。德固萨公司正是这样的一家公司，起初它只是在法兰克福，提炼金银的小企业，后来却发展成为在金属加工业，化工业制『药』顶顶盛名的公司集团。说到这，它们的标志不得不提，其标志是太阳月亮同在一个形中，这其中太阳和月亮分指金银，这不仅表明公司的起源，更标志着公司的未来。
现在的德固萨集团分为三大公司：德固萨母公司，主要经营贵金属、牙科产品和化工：asta medica公司。主要经营制『药』业；ley…bold公司，主要经营一些技术『性』的工艺金属业。
德固萨集团拥有32000个股东，在联邦德国有17个生产基地，在欧洲及海外有135家控股公司。销售风覆盖全世界许多国家。1990…1991年度公司总销售额为133。5亿马克，其中金属业占到74。41亿马克，化学工业占45。85亿马克，制『药』业占13。24亿马克。
为在激烈的竞争中取得优势，公司对其主要的经营方针进行了不断的调整，并在公司面临困境时，果断地采取措施。使公司财政保持良好趋势。
几年前，为了提高公司的业贯和竞争能力，德固萨公司提出了一系列〃dcgussa2000〃口号，研究与开发是其中一个重要内容。
德固萨公司一贯注重研究与开发，将其视为未来发展的保证。在组织机构上，理事会成立了r＆d委员会，负责制定公司所有的研究策略，确保各技术领域最理想的相互协作及有效地控制r＆d中的重复『性』工作。总公司设有r＆d部，r＆d部门以生产更新、更好、更经济及对环境更有利的产品为目标，为公司各部门的研究开发提供服务，它的任务包括综合分析，提供各种专业文献，文件并制定公司的r＆d计划和合理的增长点。这样一来，就可以确保公司收益。具体的业务研究开发则分散在公司各部门，以保证产品更接近生产第一线和市场。
另外公司还十分重视综合『性』的研究，使得金属、化学和制『药』的研究极好的结合在一起，开闵了研究的思路和研究的灵活『性』。这样纵向和横向组结合的研究机构和方式保证了德固萨公司r＆d的高水平和高效率。
r＆d经费逐年增长，即使在近年公司经营不利的情况下也有大幅增长。1991年，公司的r＆d经费比前一年提高了5。7％，达到4。84亿马克。
正是由于对r＆d的高度重视，才使德固萨公司从一个以金银业起家的企业，成长为一个在多个高新技术领域闪耀光辉的全球『性』企业。
r＆d的另一个目标是环境保护，保证生产过程的安全、保护生态平衡是公司进行r＆d的最高原则。公司认为，在利益的背后时常潜伏着非利益的东西，应该跳出狭窄的专门科技领域，注重解决全球『性』问题。公司在1989…1990年度用于环境保护的投资达3200万马克，1990…1991年度达3800万马克，占资产、工厂和设备经费的5％，这些投资使工业环保、工厂安全和员工健康大为改观。
1988年，德固萨公司提出了质量改良工艺，这个工艺被认为是公司迎接90年代及未业挑战的必要措施。公司实行各负其的制度，员工通过培训后更实施了这一计划：凡参与管理的员工都对产品的质量负责。这样一来投入到市场的产品就能保质保量了。
在质量改良工序中，发展与提高员工素质被视为提高水平的最有效的措施。公司给员工在广泛的范围内提高个人技能和技术质量的机会，经常举办行政人员、销售人员、管理人员、临督人员和工人的职业培训班。
在德固萨公司〃人〃被视为最宝贵的〃资本〃，公司最直接的做法是让所有员工都成为公司的一部分，让员工成为公司的主人。德固萨公司自1936年起开始在员工中进行利润分成。这项利润分成计划经过了长期的检验后，公司于1987年签定了一份正式的利润分成协议，并列在利润支出的清单和每年的财务报表上，此后每年根据公司红利的数量和净收入额给员工分成，作为对员工服务年限和努力程度的一种奖励。退体人员同样因曾有过的贡献而受到公司关照。
这种做法使员工们得到一种回家的感觉，当家做主的人做什么都得考虑周全仔细，有了这样一心一意的员工，哪里还怕什么，激烈的竞争。可口可乐的神话
时势造英雄。每个时代都有它自身的英雄存在。
无论人们快乐或悲伤，总之当你口渴或是寻求刺激时，你都有可能，会选择可口可乐。在世界的每个角落里，都有它的影子。在人们的生活中，每天不知不觉便有3亿多瓶可乐流向了人们的心中。
可口可乐问世，已有100多年的历史了。自可口可乐公司建立以来，曾几度易主。到了20世纪20年代，陷入了严重的财政危机。这时一个名叫罗伯特·温希普·伍德拉夫的年轻人掌管了公司的大权，使可口可乐公司转危为安并迅速崛起，被美国人誉为〃可口可乐之父〃。
伍德拉夫独断专行，却生财有道，二战爆发后，精明的伍德拉夫看准时机，为美国军队的官兵提供廉价的可口可乐，并使其成为军需品，二战期间，美国士兵满怀可口可乐激发的斗志将它的就人之处传播到了欧洲许多国家。二战结束后，可口可乐的年销量就达到了50多亿瓶，从此，公司也成为世界知名的大企业。
按替伍德拉夫的是保罗·奥斯汀。他使可口可乐公司经历了10年的业务繁荣时期。
在80年代之前，可口可乐公司的董事长基本上都是传统的南方人形象，但在80年代后，却出现了一位与前几位领导人迥然不同的新风格的董事长，带领可口可乐走入了新一轮辉煌时期，此人就是戈苏塔。
很久以前，古巴有一位富有的甘蔗种植园主的儿子名叫戈苏塔。随着他在美国迈阴密定避下来，便开始了一名在可口可乐公司化学研究班领导的工作中。温和的气候，激发了戈苏塔工作的热情。他虽然以脚踏实地的细心研究著称，但越来越显示出一位出『色』的行政管理者的才能。
1965年，戈苏塔调到公司总部工作，他是可口可乐公司第一批新一代的管理人员。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是非美国人。1980年戈苏塔提升为副董事长。享有〃可口可乐之父〃名誉的伍德拉夫选中了年轻有为、精明能干、办事讲究效率、对产品质量要求严格的罗伯托·戈苏塔来担任公司董事长。戈苏塔沿线有辜负伍德拉夫的期望，在他上台后4年多一点的时间里，就把可口可乐公司变成了一个资产高达74亿美元的多种经营的巨头。
可口可乐之所以风糜世界经久不衰，其秘诀是多方面的：首先它以品质优良和风味独特取胜；其次有精美别致的商标、装潢精美又引人注目的广告：但是更重要的是有历届领导人科学的管理艺术和市场对策。
由于历史条件的不同戈苏塔因受伍德拉夫的特别青睐而登上董事长宝座，可在经营管理上，他没有继续贯彻伍德拉夫的传统方法，而采取了截然不同的方式。
在金融方面，伍德拉夫可以说是一位保守的金融家，他厌恶俩务。经济大萧条前夕，他及时偿还了公司的全部贷，谨慎的财务战略使可口可乐公司时，资金中长期俩务不到2％。但他在经营过程中，却把长期俩务增加到18％，用这些资金来改建可口可乐公司的装瓶业务，并买下了哥伦比亚影片公司。他认为只有利可图不必害怕增加公司的俩务负担。
戈苏塔是一位出『色』的企业家，1981年时，世界上再也寻找不出第二种可乐了，因为当时可口可乐公司只生产这单一的一种可口可乐，而且只有一种规格，使用一种容器。这样下去是不行的，只有不断的丰富产品的种类，戈苏塔大胆地把神圣不可侵犯的可口可乐商场用到了新产品〃节食可口可乐〃上。这在当时曾被视为异端，但事实表明这是对的，不到3年，〃节食可口可乐〃便成了美国国内销售量名列第三的饮料。
戈苏塔受到这个胜利的鼓舞，把可口可乐商标又用到另外5种新产品上，在包装上也作了很大的改变，使传统的玻璃瓶装可口可乐只占总产量的0。1％。
在企业管理方面，戈苏塔一向以要求严格、一丝不苟著称。他反对伍德拉夫等的独裁专制，但绝不容忍工作上的任何差错。管理人员中表现不佳的都被他毫不犹豫地请走。他先后共撤换了10多名不称职的经理，是一个不讲个人交情的董事长。
戈苏塔不主张休假，特别是不允许高有经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料的〃黄金季节〃。
早在伍德拉夫统治时期，百事可乐公司利用可口可乐配方绝对保密这点，在穆斯林国家散布有关可口可乐的谣言，造成一些阿拉伯国家拒绝进口可口可乐。困难摆在眼前，戈苏塔用上了商场上的绝招……广告。除此之上，他还利用上层人士和社会名流，现身地进行正面宣传。使可口可乐重振雄风。
1984年，公司通过调查发现55％的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据。1985年4月戈苏塔大胆地抛开了有着99年历史的老牌配方，采用了更科学、更合理的新配方。但遭到了考古顾客的强烈反对。在一些老顾客及装瓶商们的强烈要求下，为了满足顾客的要求，戈苏塔无可奈何地将〃原配方〃的〃古典可口可乐〃重新推向市场从而恢复可口可乐的本来面目。但他并没有放弃新配方，决定继续生产新配方。
消息传开后，可口可乐公司的股票每股猛涨到2。75美元，而百事可乐的股票却下跌为0。75美元/股。
其他的饮料公司要与阵容强大、实力雄厚的可口可乐较谈何容易。在戈苏塔担任董事长时期，公司不断推出各种品味的饮料，使其他公司压力倍增。如公司推出樱桃可乐，在味道上同辣味博士可乐很相似，对其极为不利；还推为〃小妹妹桔子苏打水〃，对r·j雷诺工业公司的阳标牌苏打水也造成很大压力。可口可乐公司在饮料行业里拥有最发达的销售系统，基本上控制或垄断了这些业务。
可口可乐已成了美国人生活方式的组成部分，公司也成为美国文化的典型代表。为了促进这种文化的发展，1982年1月，戈苏塔作出了人意料的决定，购买了美国哥伦比亚影片公司。在戈苏塔的管理下，哥伦比亚影片公司成了好莱坞各大影片公司中最注意有效成本管理的公司。
就是这样经历着困难与成功，一步步地迈向美好的未来。这其中不仅包含了领导者的智慧和员工们的热情。当然，可口可乐最成功的原因还离不开广大消费者的支持。说实话，如果有一天人们改喝白水，到那时，可口可乐公司还真得倒闭。攻其弱点法
在广告笄范畴内，有一种称之为功效位法，它旨在宣场产品的独特功效，以此避开强大的竞争对手对自身造成的攻击。
每个人，做每件事，每个行业都有自己薄弱的地方。对于自己来说，就是要想方设法地改变自己的弱点，不让对手知道。而自己要做的则是，千方百计打探到对手的弱点，就可以省时省力地击破对手的防线，全面占领对手的市场。
20年代初，通用汽车公司刚刚起步，它的对手是市场占有率已达到56％的福特汽车公司，面对强劲的对手，通用汽车公司总裁斯隆陷入了沉思如何从亨利·福特手中抢走一份蛋糕呢？这是个难题。
然而，斯隆神奇的〃四条原则〃，竟使两大汽车公司市场占有率的对比，完完全全翻了过来！这样的奇迹，决非偶然。
斯隆首先认识到，开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，福特车顺应从乡村转入城市这『潮』流，车身敞开式的〃t型〃汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，当人们已经拥有了一辆车后，买一辆新的意义就不再是购买一种交通工具，而是一种身份和地位的象征换言之，车成为人们的一种〃宠物〃。如同《幸福》一个撰稿人描述的那样，〃t型〃车是一种极好的汽车，但它一定不会满足你作为其所有者的自豪感。福特曾说，那时的顾客不计较汽车的颜『色』，黑的也行。但买〃t型〃车的一代人已为又一代人代替，他们需要新颖入时的样式、魅力和舒适，斯隆马上调察到人们的这种心理，从而开始了全新的准备，而福特却没有认识到致命的一点。福特的作法是对〃t型〃汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆提供的却是多姿多彩、线条优雅，既有方便的取暖器，又有自动离合器代替手柄。即使『妇』女驾车，也感到舒适惬意。
斯隆重的成功还在于他善于运用集体的智慧，福特专制独裁，而斯隆则写道：〃所有政策在交由各人实施之前必须经各委员会评议和批准。〃换句话说，通用是由一群非常能干的人集体管理的。福特并没有集体管理的规定这一类东西。福特把权力集中在自己手中，事无巨细，统统包揽。而分散经营则是斯隆的组织方法与秘诀。斯隆把许多家比较小的公司合并为一家大公司，但坚持小公司有自主权，相互之间可同外界一样展开竞争。每个单位或公司有自己的管理机构和严格的财政管理权，分公司经理经对不是傀儡。
搀扶自己的命运 第10章 第十种人（2）
斯隆的组织天才和独特的销售观念很快的将福特公司从汽车业霸主的宝座上拖了下来。当福特告诉公众，他们可以买到〃t型〃车，而且只能买到黑『色』的〃t型〃车时，斯隆却向他的顾客供应形形『色』『色』各种式样的车子。向富豪们供应〃卡迪拉克〃，向中等富裕的人供应〃奥尔兹莫比尔〃，而向不那么有钱的人则供应廉价的〃雪佛莱〃。在这样的经营观念指引下，通用汽车公司战胜福特汽车公司，当然是情理之中的事了。
通用汽车公司对福特公司的辉煌胜利无疑给美国企业管理和发展史上挥上了浓重的一笔。怎样才能知彼知已
古云，知己知彼百战不殆。然而如何在商战中做到知己知彼呢，让我们看看席尔瓦是如何在商战中具体『操』作的。
1982年，在英国法恩已勒航空博览会上，巴西航空工业公司的创始人奥济雷斯·席尔瓦上校偶然听说了这样一则消息。英国皇家空军可能要淘汰一批陈旧过时的练机。对于一向机敏果敢而又老谋深策的他来说，立即预感到了什么。
于是他在展览会内外频繁活动，施展出平生的作为外交家和飞机制造商的本事，通过某些渠道证实了英国皇家空军确实正在计划更换陈旧的训练机。而且他还探听到英国方面对新飞机的主要要求是：耐用，至少要飞行30年，具有很强的抵御飞鸟飞鸟的撞击能力，爬升快的能力，新飞机在7分钟内要能升到15000英尺的高度等等。
了解到了这些，席尔瓦上校高兴万分当机立断，果敢地决定将自己原来的图尔诺飞机迅速地加以改进，各种『性』能指标都要符合英国方面的〃要求〃，以便一旦英国皇家空军招标就申请投标。
〃机遇总是垂青于那些有准备的头航〃，1983年底，果然英国皇空军宣布更换其陈旧的训练机，并正式招标，决定购买『性』能优良的130架新式军事训练机。消息一公布，立即有近20家国际著名的大飞机制造公司宣布投标。在这场激烈的竞争中，巴西航空工业公司倒显得从容不迫，因为他们已经为这次招标做好了充分准备，而且这些准备还都是有针对『性』的。其它应标的飞机制造公司都没有把年轻的巴西航空工业公司放在眼里，认为它还〃嫩〃，根本不会对自己构成竞争上的威胁。
然而，英国皇家空军对专门投其所好的巴西航空工业公司垂青，这正是巴西航空公司一年来努力所追求的。英国皇家对巴西航空公司经过改进的图卡诺飞机十分满意，认为这种飞机无论在通讯、领航、飞行训练、打靶、战术运用还是特技飞行方面的『性』能都十分良好，都符合培养优秀飞行员的需要。他们还非常欣赏图尔诺飞机的低空飞行『性』能，先进的电子系统，以及训练安全方面的保障。同时，价格便宣是皇家空军失意要购图尔诺飞机的另一个原因，仅售120万美元，比其他应标的飞机售价低67万美元。
巴西航空公司的成功就在于它敏于他人的嗅觉，嗅到了先于他人的信息，才最终一举夺魁，独占整头。
大家都知道，无论打仗作战，还是经商赚钱，只有做到知彼知已才能取胜。问题在于，怎样才能做到知彼知已。知其然易，知其所以然难。知彼知己的实际『操』作，主要还在于怎样去〃知彼〃，怎样去〃知己〃，二者具备之后，就是具体运作的问题了。机会总是留给有心之人
为了方便顾客就餐，克罗克的快餐连锁店一律采取〃自我服务〃的形式。顾客只需排一次队，便可将食品带走。快餐店保证在生意最忙时，也只需一两分钟，就能将热气腾腾的快餐食物送入顾客手里。座位，一般也能保证。
为了满足在美国高速公路四通八达的情况下出门乘客有休息和吃饭的场所，克罗克的快餐边锁店，还在高速公路两旁和郊区开设了许多联号，并且距店面10来米远的地方，装有对讲机，上面标有醒目的食品名称和价格，乘客经过时，只需通过对讲机报上所需食品，车开到店侧小窗口，则可一手交钱，一手取货，并可马上驱车上路。为了让顾客携带方便，餐馆事先把卖给顾客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒和纸袋，使食品不致在车上倾倒或溢出来。甚至连饮料杯盖，也预先划好十字口，十分方便顾客。
克罗克处处为顾客着想，为了便于顾客辩认或寻找，克罗克的快餐连锁店的门面都是十分醒目和引人注意的。他们的方法，一是让麦当劳快餐连锁店的服务人员都穿上有明显花纹的制服；二是让麦沁劳快餐边锁店的店�