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为了了解收购在公司转变过程中的作用，我们对所有被调查的公司的收购和
被吞并行为进行了一个系统的定性和定量分析，收购和被吞并行为从转变期开始
前的1 0年算起，直到1 9 9 8年结束。尽管不同公司收购的价值总量或是收购规
模大同小异，但是我们确实发现那些实现跨越的公司与对照公司在收购的成功率
上有天壤之别（见附录8 。 2）。
为什么实现跨越的公司的收购行为，特别是一些重大的收购行为会有相当高
的成功率呢？它们成功的关键在于，他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和
飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而
不是飞轮动量的创造者。
相反，那些对照公司总是千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突
破阶段，但这从来都行不通。在通常情况下，这些公司的核心业务都处于窘困状
态中，而他们却不顾一切地投入到收购的大潮中以期待快速成长，分散现存问题
或者是使首席执行官看起来更像是那么回事。然而他们从来没有触及最根本的问
题：我们在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而这个方面既符合我们的经
济指标又符合我们的兴趣点？他们从来不明白一个简单的事实，那就是虽然你可
以购买到成长方式，但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的
平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。
阻止飞轮旋转的领导者
另外一个常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋
转着的飞轮，并且推动它朝一个全新的方向旋转。想想哈里斯公司，在2 0世纪
6 0年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得
突破的动量累积过程。乔治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯
公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据
这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念（塔利斯有偏离三环之
外的倾向），公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它
看起来像是一个从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于1 9 7 5年公司取
得了突破性进展。
接着飞轮开始停滞不前了。
1 9 7 8年，约瑟夫·博伊德成为公司的首席执行官。这之前博伊德在雷射公
司任职，这家公司很早就被哈里斯公司收购了。
作为一名首席执行官，他推出的第一个重大决策就是把公司总部从克利夫兰
移至佛罗里达的墨尔本市—雷射的故乡，也是博伊德居住的地方，还是他5 7英
尺长名为“懒散的流氓”的机动船的停泊地。
1 9 8 3年，博伊德放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。
因为在那时，哈里斯公司已经是世界上最好的印刷设备生产商了。印刷业务在当
时是公司最有利可图的业务之一，所创利润相当于经营利润总额的1 / 3。那么博
伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投
入到办公自动化的行业中。
然而哈里斯公司能够在办公自动化的行业中成为世界一流的公司吗？不太
可能。“可怕”的软件开发问题耽误了哈里斯公司第一个工作站的建立，因为哈
里斯公司真正站在战场上时才发现，他需要面对像I B M、D E C和王安电脑这
样的竞争强敌。
接着为了跳跃到一个新的突破阶段，哈里斯公司拿出整个集团净收入1 / 3
的资金去购买拉尼尔公司的产品，这是一家销售低档文字处理软件的公司。《电
脑世界》杂志曾写道：“博伊德把自动化办公设备业务作为公司的一个支柱产业？？
不幸的是，哈里斯公司最不适合生产办公产品了。设计并推销文字处理系统的努
力最后以凄惨的失败而告终？？由于不符合市场需求，在试销期内就不得不被抛弃
了。”
飞轮本来一直以强大的动力旋转着，然而自从戴弗利和塔利斯任职以后，它
就开始脱离轴心，在空中摇摆不定，最终坠落以至于停滞不前了。从1 9 7 3年
年底到1 9 7 8年年底，哈里斯公司所创利润高于市场价值5倍多。然而从1 9 7 8
年年底到1 9 8 3年年底，哈里斯公司所创利润低于市场3 9个百分点，到1 9 8 8
年已经低于7 0个百分点了。厄运之轮已经取代了飞轮。
一个视野宽广的飞轮观念
当我调查实现跨越的公司的转变时，总有一个词语出现在我的脑海中—连贯
性。物理学教授R·J·彼得森送给我另外一个词语“一致”。“一加一得几呢？”
他问道。接着，他停顿一下强调说：“得四！在物理学上，我们一直在讨论一致
的思想；一个因子作用在另一个因子上效果会成倍增加。在看到飞轮的概念时，
我禁不住想起一致的原则。”无论你使用哪个词语形容它，基本思想都是相同的：
系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的
统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你保持前后连贯性，经过一
代又一代后你就能取得最大化的结果了。
从某种意义上讲，本书一直在探讨和描述飞轮从积累动量到实现突破这一过
程的发展模式。（见表8 。 2“如何区分你是处于飞轮的上面，还是厄运之轮的里
面”。）我们通过重新纵览总体框架图，发现所有要素都作用在一起才创造出了这
个模式，并且每一个组成部分都对飞轮产生了一个推力。
表8。2 如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之轮的里面处于飞轮之上
的特征
（实现跨越的公司）
遵循从积累到突破的发展模式。
通过步骤逐步实施，飞轮逐圈转动这样一种累积的过程来实现突破；感觉像
是一个有机的进化过程。
勇敢地面对残酷的现实，更清楚地认识到为了积累动量还需要采取什么样的
行动。
连贯性贯穿于整个清晰的刺猬理念中，坚定地保持在三环之内。
遵循首先培养训练有素的人（最重要的人），其次形成训练有素的思想，再
次采取训练有素的行动这样一个模式。
使用适当的技术来实现刺猬理念，并加速动量的积累。
实现突破之后（如果有可能的话）才开始进行重大的收购行为以加速动量积
累。
花费很少的精力激励员工或与员工结盟；飞轮旋转的动量很有感召力。
让结果去说明一切。
连贯性的原则贯穿始终；新一代人的工作依赖于前一代人创造的成果；飞轮
持续不断地积累动量。
处于厄运之轮里面的特征
（对照公司）
略过积累直接跳跃到突破阶段。
实施重大的方案，实现激进的变革，完成伟大的革命；长期重组—总是期待
瞬间奇迹或新的救世主的到来。
不敢面对残酷的现实，追赶时尚，热衷于花架子管理。
表现出长期的不连贯性—摇摆不定、翻来覆去，并且脱离于三环之外。
在形成训练有素的思想和培养训练有素的合格人才之前，就莽撞地采取行
动。
面对技术变革时，像小鸡一样惊惶失措，担心会落后。
实现突破前就开始进行重大的收购行为，这种创造动量的努力注定要失败。
花费大量的精力激励员工或与员工结盟，召集人们环绕在新思想的周围。
出卖未来，以弥补结果的缺乏。
表现出长期的不连贯性；每一个新上任的领导者都会开创出一条激进的新道
路；旋转的飞轮开始停滞不前，而厄运之轮开始重新转动。
一切都从第5级的领导者开始，他们很自然地被飞轮模型所吸引。他们对那
些可以使自己看起来更像是领导的浮华的计划不太感兴趣！“领导”这个词的英
文第一个大写字母是“L”。
相反，他们对那些通过推动飞轮旋转来产生结果的深思熟虑的过程更有兴
趣！“结果”这个词的英文第一个大写字母是“R”。
雇用合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人
安排在合适的职位上—这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是
飞轮旋转的重要动力。此外，牢记斯托克代尔悖论也同样重要：“我们并未打算
在圣诞节之前就实现突破，但是如果我们能够持续不断地朝正确的方向推，我们
最终会实现突破的。”勇敢地面对残酷的现实可以帮助你发现飞轮转动所需采取
的步骤，这些步骤是显而易见的，虽然不容易做到。对最终的结果充满信心，能
帮助你度过数月乃至若干年的积累阶段。
接下来，当你对刺猬理念中有关三环思想有了一个深刻的理解开始推动飞轮
朝你所理解的方向旋转时，你就找到了实现突破的动量以及加速飞轮转动的推动
力。率先使用技术就是主要的推动力之一，它又与三环直接联系在一起。从根本
上讲，实现突破意味着具有作出一系列与刺猬理念相一致的明智决策的能力—采
取训练有素的行为的前提条件，是要有能够形成训练有素思想的训练有素的人。
这就是进入突破阶段的关键所在。
总之，如果你能够坚持不懈地并且成功地将每一个观念应用在公司整个机构
中，并且持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，你将最终
实现突破。它可能不会在今天、明天或者下周的某一天发生。甚至到明年还不会
发生。
但是，终有一天会出现。
接着在实现突破后，你又将面临一系列崭新的挑战：如何加速动量积累以实
现日益增长的期望值，如何确保飞轮在未来的日子中持续不断地旋转。总而言之，
你所面临的挑战不再是如何从优秀公司转变成卓越的公司，而是如何从卓越的公
司转变成持久卓越的公司。这是本书最后一章要讨论的问题。
小结
要点
*从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性
的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，
把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一
直影响我们洞察真正起作用的力量。
*无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会
突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没
有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
*可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想
推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一
段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，
最终实现突破。
*对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞
轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他
们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
*对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，
那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很
快的飞轮加速积累动量。
意外发现
*实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大
意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任
何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。
*实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应
付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上
可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。
* 应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期
压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。
1。10 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”
—巴勃罗·毕加索
启动《从优秀到卓越》这个研究项目时，我们处在一种进退两难的境地：在
《从优秀到卓越》的研究中，我们应该怎样思考《基业长青》中的观点呢？
简言之，《基业长青》是2 0世纪9 0年代初在斯坦福商学院进行的一项长达
6年的科研项目。它回答了这样一个问题：“如何白手起家建立并长期维系一家
卓越的公司。”我的研究顾问及该书的另一作者杰里·波勒斯和我共同研究了1 8
家有名望的卓越公司。这些公司历经岁月的考验，有的可以将历史追溯到1 9世
纪初，最终成为2 0世纪末的偶像级卓越公司。我们仔细研究了许多大公司，如
宝洁公司（成立于1 8 3 7年）、美国运通公司（成立于1 8 5 0年）、强生公司（成
立于1 8 8 6年）以及通用电气公司（成立于1 8 9 2年）。另外，花旗银行（现为
花旗集团）成立于1 8 1 2年，也就是拿破仑进军莫斯科的同一年！列入研究的
最年轻的公司是沃尔玛公司和索尼公司，两者都可将历史追溯到1 9 4 5年。同
这本书相似的是，我们同样使用了直接对照公司—3 M公司和诺顿公司，迪斯尼
公司和哥伦比亚影像公司，马里奥特公司和强生公司等1 8家对照公司。总之，
我们就是要在它们几十年乃至几个世纪的漫长过程中，寻求卓越公司和优秀公司
的本质区别。
那年夏天，我第一次将《从优秀到卓越》项目的研究成员召集起来，我问他
们：“在此次研究中，《基业长青》应该扮演什么样的角色呢？”
“我认为它不应起任何作用，”布赖恩·巴格利回答道，“我参加这个小组并
不是要去做一项衍生工作。”
“我也不是，”艾里森·辛克莱说，“新项目和新问题总是让我激动不已，如
果只是为你的另一本书作个补充，我想是很难让人有成就感的。”
“但是，请等一下。”我回答说，“我们花了6年的时间进行前期的研究，或
许在以前工作的基础上开展新研究是有好处的。” “我似乎记得，你之所以有这
项研究计划，是因为麦肯锡公司的一位合伙人谈到：《基业长青》没有回答如何
才能将一家优秀公司变得卓越。”保罗·韦斯曼指出，“如果答案完全不同该怎样？”
前前后后，这样的讨论持续了几周。后来斯坦芬妮·贾得的一番话使我改变
了看法。她说：“我很喜欢《基业长青》中的观点，但这也正是我担心的。我担
心要是我们以《基业长青》中的模式作为参考框架，我们恰恰是陷入了圈套，证
实了我们自己的偏见。”显然，从零开始风险会大大减小。不管结果是否与先前
的研究相匹配，我们应着手寻找可能发现的一切。
研究刚开始，我们便作出一个重要决定。首先，我们决定不顾及《基业长青》
的存在，开展从优秀到卓越的研究。既要看清优秀公司向卓越公司转变中的关键
因素，又要尽量避免先前研究工作的影响，这是惟一的办法。然后，我们再回过
头来回答，“究竟这两项研究有何关联？”
现在，5年已经过去了，这本书也即将付梓。此刻我们便能退到后台，来观
察这两本书以及彼此之间的关系。在对这两项研究做了详细的调查后，我得出以
下4条结论：
1。 在《基业长青》中持久卓越的公司身上，我找到了充足的证据去说明：
它们早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。惟一的区别在于它们当时是
试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越
的首席执行官。
2。 具有讽刺意味的是，我认为《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续
篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续
的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的
企业。已有或新创公司＋从优秀到卓越理念→持续卓越业绩＋基业
长青理念→持久卓越
3。 从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成偶像级的持久卓越公司，就要运
用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），
并将它与发扬核心/促进发展的动态趋势结合起来。
4。 这两项研究有着明显的相通之处，因此产生了共鸣：彼此的观点都丰富
了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是，《从优秀到卓越》回答了一个在
《基业长青》中提出却并未得到解答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标
和一个鲁莽危险的宏伟目标有哪些区别？
基业长青早期的从优秀到卓越回顾《基业长青》的研究，不难看出：那些持
久卓越的企业的确经历了从起飞到突破这样一个过程，它们在创立时期都遵循了
从优秀到卓越的框架。
以沃尔玛公司在变革中的起飞…突破飞轮模式为例。大多数人认为萨姆·沃
尔顿只是突发奇想，凭借开拓郊区折扣零售业的点子一跃成名，从而使一家刚起
步的公司实现突破。但是，事实胜于一切。1 9 4 5年萨姆·沃尔顿以一家单一的
廉价商品店起家，7年后他才开了第二家商店。接着沃尔顿渐渐办起了一家又一
家的商店，就像绕飞轮转了一圈又一圈一样。直到2 0世纪6 0年代，作为自然
进化的一个步骤，建立大型折扣商业中心的刺猬理念浮现出来。沃尔顿用了2 5
年，将一家单一的廉价商品店发展成为拥有3 8家沃尔玛店的大型连锁公司。从
1 9 7 0年到2 0 0 0年，沃尔玛抓住突破契机，一跃成为拥有3 000多家商店，收
益达1 500亿美元的大公司。就像在飞轮模式那一章中提到的小鸡出壳的故事一
样，沃尔玛在它破壳而出之前已经酝酿了几十年。正如萨姆·沃尔顿亲