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在他任期的中途，亚科卡似乎失去了重点，公司开始再次衰退。《华尔街日报》
报道：“亚科卡先生带头修复自由女神像，参加了监督削减预算的国会考察团，
又写了一本书。他成为一家辛迪加报纸的专栏作家，买了一栋意大利式的别墅，
在别墅里贮藏葡萄酒和橄榄油，评论家认为所有这一切分散了他的注意力，是造
成克莱斯勒公司当前问题的根本原因，不论是否分散注意力，成为大众英雄显然
是件费力不讨好的事。”比他做大众英雄更糟的是，在克莱斯勒公司能够处于世
界领先地位的领域中，他没能坚持训练有素的文化规范，因而导致公司一系列毫
无经验的多样化经营。1 9 8 5年，他尝试当时热门的航空业：多数首席执行官只
要有一架湾流公司的喷气机就满足了，而亚科卡决定收购整个湾流公司！也还是
在8 0年代中期，他开始与意大利的赛车制造商马瑟拉提进行耗资巨大而最终失
败的合资项目。《商业周刊》上报道：克莱斯勒公司的一位退休经理说：“亚科卡
偏爱意大利人。内部人士认为，亚科卡在托斯卡纳区有一块不大不小的地产，他
非常希望与意大利人合作，以致忽视了公司的经济现状。”一些人估计与马瑟拉
提的合资损失了2 0亿美元，相对于在高价小型跑车上的损失来说，这是一个巨
大的数目。况且，只是制造两三千辆跑车。”
亚科卡在任职的前期，取得了显著成果，使公司从濒于破产到取得3倍于同
行业平均水平的成绩。而在后期，公司开始走下坡路，股价低于整个股票市场3
1 ％，又将面临一次破产危机。克莱斯勒一位公司经理写道：“如同许多病人要具
备一定的心脏条件一样，我们在再次面临破产前的几年时间里通过改革生存了下
来。”
上述案例说明了我们在每个未能维持优秀业绩的公司中发现的共同点：在铁
腕领导人的管理下公司获得了大发展；铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素
的文化，或者当铁腕领导人肆意违反三环理论时，公司便会大幅度衰退。是的，
训练有素是取得显著成就的必要条件，但倘若没有认真理解三环理论，即便有规
范的行为也不能产生持续显著的效果。
疯狂坚持刺猬理念
将近有4 0年时间，皮特尼·鲍斯公司一直处在垄断的滋润保护罩下。凭着
与美国邮政局的亲密关系和拥有邮资收费机的专利，皮特尼·鲍斯公司完全占领
了计费邮件市场。到2 0世纪5 0年代末，全美有近一半的邮件要通过皮特尼·鲍
斯公司生产的机器。由于毛利超过8 0 ％，没有竞争对手，市场巨大，业务又永
远不会衰退，与其说皮特尼·鲍斯公司是一个了不起的公司，不如说是一个了不
起的垄断公司。
尔后，像许多垄断公司那样，皮特尼·鲍斯一旦没有了垄断的保护罩，便开
始长时期的衰落。首先来到的是一纸判决，该公司被迫允许竞争对手免费使用它
的专利。不到6年时间，皮特尼·鲍斯公司的竞争对手有1 6家。皮特尼·鲍斯
陷入了大厦将倾的慌乱境地，疯狂地进行多样化经营，投资于没有前途的并购和
合资项目，其中包括出血7 000万美元（当时相当于持股者股本的5 4 ％）尝试
电脑零售业。1 9 7 3年，公司出现了历史上的第一次亏损。这个事例形成了另一
个典型的案例：一旦面临严峻的竞争现实，受垄断保护的公司便将解体。
幸运的是，一个第5级经理人弗雷德·艾伦接管了公司，提出了严厉的问题，
从而使大家深入思考皮特尼公司在世界上的地位。皮特尼公司没有把自己看成
“邮资收费”公司，而是找到了自己能成为一流公司的定位，即在更广泛的“通
讯”理念指导下，服务于公司的密室。公司同时看到高级办公用品，如高科技传
真机和专用复印机，恰好成为利润推动力，便建立了广泛的销售服务网络。
艾伦和他的接班人乔治·哈维建立了一个规范的多元化经营模式，例如，皮
特尼公司最终获得大公司高利润、高科技传真机市场的4 5 ％。哈维开始系统地
投资新技术新产品，如能够盖戳并发送信件的模范（P a r a g o n）邮件处理机。
8 0年代晚期，皮特尼公司总收入的一半来自于过去4年里新开发的产品。后来，
皮特尼公司率先将办公用品与互联网连接，开辟了另一条规范的多元化经营的道
路。关键的一点在于，进行多元化经营和创新的每一步都没超出三环理论的范畴。
从颁布专利使用许可到1 9 7 3年这段最艰难的时期，皮特尼·鲍斯公司在
这段时期衰退7 7 ％。此后，公司便反败为胜，1 9 9 9年初上升到超过市场11
倍多。从1 9 7 3年到2 0 0 0年，皮特尼·鲍斯公司的业绩超过了可口可乐、3 M、
强生、默克、摩托罗拉、宝洁、惠普和迪斯尼公司，甚至超过了通用电气。你能
想像一个公司从垄断的保护中崛起，并取得今天如此的成就吗？美国电报电话公
司不能，施乐公司不能，甚至I B M也不能。
皮特尼·鲍斯公司的案例解释了一个公司缺乏与三环理论一致的训练有素的
文化规范时会发生的情况，同时也说明了相反的情况。
实现跨越的公司完全彻底遵循这样一条原则：与刺猬理念不一致的，我们就
不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
相比之下，我们发现缺乏与三环理论一致的训练有素的文化规范是对照公司
失败的主要原因。这些对照公司要么缺乏规范来理解三环理论；要么缺乏规范使
之在三环理论范围内运作。
R·J·雷诺烟草公司就是一个典型案例。直到6 0年代，雷诺烟草公司还有
简单明了的理念，是美国一流的烟草公司，这一地位它保持了至少2 5年。尔后，
在1 9 6 4年，美国卫生部办公厅公布了一则有关吸烟致癌的报告。为应对这一
形势，雷诺烟草公司开始实行多元化经营。当然，所有烟草公司包括菲利普·莫
里斯公司当时都出于同样原因进行多样化经营。但是雷诺烟草公司不遵循三环理
论的做法，违背了逻辑。1 9 7 0年，雷诺烟草公司用公司财产的1 / 3购买了一
家船运公司和一家石油公司（即海陆和阿米诺公司），想通过船运石油赚钱。这
个主意本身并不坏。但是它对雷诺烟草公司的刺猬理念究竟有何作用呢？因为海
陆公司的创始人是雷诺烟草公司董事长的好友而进行并购，这是完全不慎重的做
法。向海陆公司投入2 0多亿美元后，其总投资额相当于股东资本的总和。最后，
由于不断从烟草业调拨资金到低迷的运输业，雷诺烟草公司被迫认输，卖掉了海
陆公司。雷诺烟草公司的一个孙子抱怨说：“这些人最精通烟草的生产销售，但
他们对船运或石油懂多少呢？对于他们的破产我并不感到忧虑，他们看上去像兜
里揣着太多现金的乡下小子。” 公平地说，菲利普·莫里斯公司也没有很好的多
元化经营记录，如错误地并购七喜公司。然而，与雷诺烟草公司形成鲜明反差的
是，菲利普·莫里斯公司为应付1 9 6 4年卫生部报告，做法更坚决。菲利普·莫
里斯公司没有抛弃刺猬理念，而是重新定义了刺猬理念，在不太利于健康的消费
品（如香烟、啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和加工过的奶酪等）中树立全球品牌。
1 9 6 4年报告公布后，尽管两家公司面临完全相同的机遇和挑战，但后来差别如
此之大，关键原因在于菲利普·莫里斯公司能够严格规范训练有素的文化、遵循
三环理论。从1 9 6 4年到1 9 8 9年（那年，雷诺烟草公司被收购后从公开交易
中消失了），投资于菲利普·莫里斯公司的1美元的收益是把1美元投到雷诺烟
草公司所得收益的4倍多。
没有几个公司能够严格规范；探索他们自己的刺猬理念，能严格执行规范的
公司更少。它们没有掌握一个悖论：组织越是按三环理论严格规范，公司发展和
取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太
少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一
生中惟一的机会”也不相干。
严格遵守刺猬理念的含义不只是跟投资战略有关，它与你管理和建立组织的
整个过程有关。纳科尔公司的成功得益于以包含文化和科技的刺猬理念为指导生
产钢铁。纳科尔公司理念的核心是通过公平的英才管理避免等级差别，使工人的
利益与管理层和股东的利益相一致。请见图6 。 5。在1 9 9 8年写的《坦率的谈
话》（Plain Ta l k）一书中肯·艾弗森写道：大多数公司存在不平等现象。我指的
是等级上的不平等，即把“我们”和“他们”的原则合法化、制度化，处在公司
等级最高层的人享有种种特权，在那些干实际工作的人面前耀武扬威，还想弄清
为何员工对削减成本提高利润的改革方案不感兴趣？？当我想起高层领导人花几
百万美元激励处于下层的职员，我只能不解地摇摇头。
当我们访谈肯·艾弗森时，他告诉我们纳科尔公司的成功都是因为它有能力
将简单的理念转变成相应的行动。以3 5亿美元的资产跻身《财富》5 0 0强，却
只有四层管理机构，公司总部成员不到2 5人—包括行政、财务、文秘和组织—
整个儿挤在一个牙医诊所般大小的租来的办公室里。门厅里摆放着廉价的夹板家
具，而门厅本身比壁橱大不了多少。没有公司餐厅，主管们在位于商店街区外的
菲尔小餐馆里宴请重要客人。
主管们并不比一线工人的待遇好。实际上，他们的津贴还要少些。比如，所
有工人（但不包括主管）子女每人每年可以得到2 000美元，时间最长可为4年，
供中学毕业后学习之用。有一次，一个人来找马文·波尔曼，说：“我有9个孩
子。你会给我的每个孩子4年上学—上大学、技工学校，或别的什么学校的教育
费用吗？”波尔曼认为这是理所当然的。“那个人一下子坐在那里，哭了起来。”
波尔曼说，“我永远不会忘记。
这一瞬间体现了我们努力做的事情是多么重要。”
如果纳科尔公司某年利润丰厚，那么公司的每个人都会受益。纳科尔公司工
人薪水非常高，以致一个妻子对她丈夫说：“如果你从纳科尔公司退出了，我就
跟你离婚。”但是如果公司面临困境，公司所有员工一同承受。例如，在1 9 8 2
年的危机中，工人工资下降2 5 ％，主管工资下降6 0 ％，首席执行官的工资下
降7 5 ％。
纳科尔公司采取特别措施缩小等级差别，因为等级差别迟早会侵害大多数组
织。公司年度报告上不仅有主管和首席执行官的名字，还有公司7 000名工人的
名字。除安全监督人和来访者外，每个人戴着同样颜色的安全帽。帽子的颜色是
小事，但它引发了骚动。一些领班抱怨帽子的特殊颜色让他们感到地位高于他人，
他们本可以把这种重要的地位象征放到轿车或卡车的后架上。公司组织了一系列
论坛强调，人们在公司中的地位和权威来自于他的领导能力，而不是他的职位。
要是你不喜欢它—倘若你认为你需要等级差别—那么，纳科尔公司不是你适合呆
的地方。
与纳科尔公司牙医诊所般大小的总部相比，伯利恒钢铁公司为它的主管们建
了一幢21层的办公楼。办公楼的形状更像十字形，而不是长方形，这样设计费
用高，但能容纳大量需要办公室的副董事长们。“副董事长们提出两面都有窗户，
所以这不是我们设计的初衷。”伯利恒经理解释说。约翰·艾托美尔在《伯利恒
的危机》（Crisis in Bethlehen）一书中，详细描述了一种与纳科尔公司完全相反
的文化。他写到公司有飞机队，供接送主管子女上学和周末出游用。世界一流的
1 8洞高尔夫球场，一个用伯利恒公司资金整修的乡村俱乐部，俱乐部里还有专
供主管使用的浴室。
我们可得出结论：伯利恒公司的主管认为这样做是为了长久维持这种使他们
晋升的等级系统。伯利恒在7 0年代和8 0年代没有衰落，主要得益于进口或技
术。它的衰落则主要因为公司存在这样一种文化，人们把精力集中在计较复杂社
会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手和外部世界的变化。
从1 9 6 6年公司开始积蓄力量到1 9 9 9年，纳科尔公司连续3 4年赢利，
而同样在这3 4年里，伯利恒公司亏损1 2次，累计利润为负值。到9 0年代，
纳科尔公司利润每年都高于伯利恒公司；纳科尔公司从1 0年前规模不到伯利恒
公司的1 / 3发展到在2 0世纪末总收入超过伯利恒公司。更让人吃惊的是，纳科
尔公司每5年每个员工创造的利润是伯利恒公司的1 0倍。对投资者来说，1美
元投到纳科尔公司的收益是投到伯利恒公司收益的2 0 0多倍。
公平地说，伯利恒公司有一个很大的问题而纳科尔公司没有：敌对的劳工关
系与牢不可破的工会。纳科尔公司没有工会，而且与工人关系非常融洽。实际上，
有一次工会组织者来参观厂房，工人们非常忠于纳科尔公司，他们开始大喊大叫，
向参观者扔沙子表示抗议，管理层只好出面保护这些来访者免受工人的攻击。
但是工会提出了一个关键问题：为什么纳科尔公司一开始就能与工人建立良
好的关系？因为肯·艾弗森和他的队伍有一种简单透明的刺猬理念，协调工人与
管理者利益；最重要的原因，是他们愿意尽全力使整个企业与这个理念相一致。
如果你愿意，可以说他们有些狂热，但是为了取得非凡的成就，需要近乎狂热地
按理念去做。
列出不该做的事项
你列出计划要做的事项了吗？
你也列出不应该做的事项了吗？
我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力
营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同
样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
当达尔文·史密斯成为金佰利…克拉克公司的首席执行官时，他充分利用了
后一张列单。他发现华尔街所做的每一年预测过分集中于短期，所以他没有采纳
这种预测。“权衡利弊，当我们每年做未来收益的预测时，我并没有看到股东受
益。”史密斯说，“我们不会做这种预测。”他视“喜爱头衔”为等级意识和官僚
主义的标志，于是干脆撤掉头衔。公司里没有人有头衔，除非他们担任的职位外
界要求有头衔。他把日益增多的行政层次视为建立公司帝国的自然结果。所以他
去掉了大批科层，换之以简单的机制：倘若你不能向你的同事证明你至少需要1
5个人才能完成你的任务，没有人会成为你的下属。（记住：早在这种做法流行
前，他在7 0年代就这样做了。）为了强调金佰利…克拉克公司应把自己看做消费
品公司而不是纸业公司，他使金佰利…克拉克公司脱离了所有纸品行业联合会。
实现跨越的公司通过运用独特的预算机制，使“不该做什么”这一原则制度
化。认真思考一下：预算的目的是什么？大部分人的回答是：预算决定拨给每个
项目多少资金或进行成本估算，或两者兼而有之。从优秀到卓越转变角度看问题，
这两种回答都不对。
在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不
要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目
最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。金佰利…克拉克公司不是把
纸品生意上的资源重新分配到消费品行业，公司完全放弃了纸业，卖掉了工厂，
将所有资金投到了新兴消费品行业。
我曾经与纸品行业某个公司的几位经理趣谈了一回。这是一个不错的公司，
但还不是很出色。在金佰利…克拉克公司转入消费品行业之前，他们就直接与金
佰利…克拉克公司竞争。出于好奇，我问他们怎样看金佰利…克拉克公司。他们说：
“金佰利…克拉克公司做得不公平。”“不公平吗？”我有些嘲弄地看着他们。“哦，
当然他们已成为非常成功的公司了。但你知道，要是我们卖掉我们的纸品业务，
成为消费品行业里一个强大的公司，我们也可以同样出色。但我们在纸业已投入
太多，也不能那样做。”
如果你回顾实现跨越的公司，他们把资源投到一个或少数几个领域已表现出
了非凡的勇气。一旦他们理解三环理论，就很少抱残守缺。当年克罗格致力于推
翻整套制度建立超级商店，而A & P公司则留守在自己原有的店铺里。雅培公司
努力集中大部分资源使自己在诊断设备和医疗营养科中名列第一，而普强公司紧
紧抱着它的核心医药业（在这一领域它永远不可能成为世界一流的公司）不放。
想想沃尔格林公司怎样退出利润丰厚的食品服务业，而全力以赴抓住最好最方便
的药店。吉列公司和它的感应剃须刀，纳科尔公司和它的微型厂，金佰利…克拉
克公司卖掉工厂集中全部资源从事消费品行业。一旦他们清楚了自己刺猬理念，
他们都有魄力进行巨额投资。
最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。
听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到
刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
当然，关键是这个前提：“当适合你的时候。”但你怎样知道何时合适？在考
察公司时，我们知道如果做得妥当，“合适”并不很难。如果你有第5级经理人
选拔了最合适的人，如果面临残酷的现实，如果你营造一种平等的氛围，人们敢
讲真话，如果你有一个领导班子能按三环理论工作，如果你根据�