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粤俗约旱牧⒊ �
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面的对话。科长说：〃你认为a案和b案，哪一个比较妥当？〃下属回答：〃a案不是比较好吗？〃于是那位科长说：〃好吧！那就请你做吧〃。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：〃那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。〃
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
七、掀起员工的热情和干劲
要做大公司，不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让员工产生〃挑大梁〃的欲望，为公司贡献才智。
作为老板，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极『性』。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有〃挑大梁〃的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
1。向他们描绘远景
管理人要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。
所以管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。
若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
2。授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在〃独挑大梁〃，肩负着一项完整的职责。
方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
3。给他们好的评价
有些员工总是会抱怨说，管理人只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。
4。听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于〃瞎指挥〃。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似〃你一向都做得不错，不要搞砸了〃之类的话。5。奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。
6。提供必要的训练
支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提高下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。
八、既要能唱黑脸，又要能唱白脸
对于要做大公司的老板而言，要会唱黑白脸。为什么？下属犯错是难免的，管理人应怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。我们认为管理人处理这种问题的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，管理人严厉斥责一名年轻下属时，管理人的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角『色』，告诉他：〃管理人是希望你将来能……〃，如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。
所以管理人一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。
有些管理人妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚『摸』不着头脑，自己也弄得里外不是人。
在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角『色』，合作来完成，不可奢想一人占两角。
因此，管理人要相机而动，掌握技巧。
1。当下属不愿认错时，决不含糊
批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更不愿改了。
2。对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。
3。你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行
白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果将不堪设想。
聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力，因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。
九、将责备夹在称赞中
要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法：
1。用优点激发缺点
当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。
美国著名的公司管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为〃三明治技巧〃。
这种技巧会产生什么效果呢？
举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。
〃小乔，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。〃
现在该将肉放进三明治里去了……责备他的时候到了：
〃小乔，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。〃
最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明治：〃你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖『性』，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。〃
注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，小乔虽然受到了责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要『性』，也明白你要他准时上班。
2。给对方讲话的机会
任何一个人都会有情绪低『潮』、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机。人的不同而砸锅。
某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说：〃现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊！〃
刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个『性』加以个别辅导。
然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用。
那么，到底该怎么做才好？直接去问部属……这就是要诀。
〃你怎么会做这种事？到底是怎么回事？〃
很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。
〃事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。〃如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。
〃这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……〃如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列人考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。
然而部属不一定都会对你袒『露』实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神『色』，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句〃事情真的是你说的这样子吗？〃如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：〃事实上是这样子的……〃既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！
3。把意见摆到桌面上
部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。
这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：〃科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？〃
另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，〃我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！〃
如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。
以前面那位女『性』职员为例。科长的解释是〃板着面孔'砰'地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？〃
部长听了之后对科长说：〃我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声'谢谢！'。〃
而且他还告诉女职员〃以后端茶进去时要说声'科长，茶泡好了'或是'科长，请用茶'。不然对方可能不会注意到。〃
部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映：〃谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。〃
他答道：〃其实我也没有说教什么的。只是告诉他要'打声招呼'而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。〃
而另外那个外勤职员，经理对他说〃要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句'报告，我回来了'，然后再到经理那大声说'报告，我回来了'，他们一定会对你说句'辛苦了'。〃
年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢『骚』了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。案例
1。以人为本，聚焦于人
以人为本，充分调动人的积极『性』、创造『性』。鲁冠球基于〃企业即人〃的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把〃领导生产〃这种传统观念转变到〃领导人〃这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该〃做什么样的一个人活得才有意义〃的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工〃想主人事。干主人活、尽主人责、享主人乐〃的自觉行动，还把培养员工〃老板意识、老板行为、老板收入〃作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。
出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？
鲁冠球爽快地回答：人。
在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。
在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到〃人〃上。
为了挖掘〃人〃的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。
在管理上提出〃洋为中用，农为工用〃，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了〃联产计酬浮动工资制〃，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的〃四、五、六构造式〃：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行〃五档十五级〃考评。在管理上，〃万向〃这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好〃一包〃（承包）、〃三改〃（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。
〃千军易得，一将难求。〃鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。
什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。
观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，〃金无足赤，人无完人〃，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去〃抓黄鱼〃，还有要〃走〃的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131。2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7。25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，〃黄鱼〃就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。