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5由于谈判的拖延和艰难而使己方增加的费用。
6由于谈判破裂而使己方增加的费用。
2。 任务技巧
评估对方对所期待的结果带来的利益的看法和中断谈判所增加的费用。控制对方对己方结果利益的印象。修改对方对己方的目标利益的看法。
（1）评估对方对所期待的结果带来的利益的看法和中断谈判所增加的费用
很明显，一位谈判员在谈判前要做的第一件事是收集有关对方期待利益和最低目标的信息。在这方面有很多具体的事情要做，但只有两条总的路线可循。一条方法是间接收集某个问题的背景知识，另一条是直接从对方那里获取他或她的期待利益和最低目标。
我们知道一方设定最低目标的方法是有很多因素决定的。我们怎样决定诸如每月应付的租金或按揭？或者说，我们怎样决定一栋房屋的最低值和最高值？当然，方法和信息是多种多样的。间接评估法旨在确定哪些信息曾被用来做出判断以及这些信息是怎样被使用的。例如，在房地产买卖谈判中，房屋上市的时间长短，实际存在的潜在买主，买方购买商和住楼的缓急程度，及卖主的资信状况等等都是重要的因素。购车的人可以去参观车商库房里新车存放数量，参考有关车辆交易行情的报刊文章或请教导购员等等，来了解车商购买和准备好一辆新车的实际支出。
获取这类信息的渠道很多，直接观察现成的资料和文章，及调查公司各主要成员对各种问题的态度等等。然而，值得一提的是，这些都是间接的风向标。一个人对这些因素的理解可能和另一个人的相去甚远。库房的汽车存货很大，可能会使车商愿意降低汽车的售价。但车商也许期望车市好转，也许他刚发动一场不为该购车者所知的大规模广告战，也许他宁愿等待市场好转而不愿降价销售。
（2）控制对方对己方的结果利益的印象
每一方都试图得到对方的资料情报信息。因此，一个明显的技巧任务是要防止对方获取己方的准确资讯；同时，引导对方形成一个对方形成一个对己方有利的现象。因此，一方的的任务就是要隐藏己方真实的立场，卡曲地表达它们，以使对方相信。
隐藏活动。总的说来，隐藏活动在谈判的初期比较有用，歪曲表述在后期有用。这个顺序使得己方赢得更多的时间来收集对方的资料情报信息，以确立己方的最低目标和立场。隐藏一种立场的最简单方法是尽量少说，少做。在回答问题时，沉默是金；相反，应多开口问问题。这种保留的方式避免了口误或在谈话中漏了线索，使对方有机可乘。失望的表情，因枯燥而坐卧不安的神情或因对某事有兴趣而表现出的追根究底等等，都可让对方推测出己方对某事的重视程度。藏匿自己的真实意图是隐藏活动中最重要的准则。
还有一种技巧策略叫做〃权力有限〃策略，适用于谈判代表代表群体参加谈判的情形。谈判方并未把所有资料信息告诉参加谈判的人，从而使得资料信息无法泄漏。相反，所派出的谈判代表有收集并带回对方资讯的任务。这种策略会使谈判变得复杂而繁琐，也经常导致对方强烈抗议谈判代表因资讯不全而无法达成协议。律师、房地产代理和调查人员常被别人派去担任这种角『色』。谈判代表的权力受到别人或自己的限制。比如，在达成最后交易之前，一位打算购车的男土声称要和妻子商量，反之亦然。
（3）修改对方对己方的目标利益的看法
可以通过淡化对方对某个结果的印象来降低该结果的吸引力或使获得该结果的代价看起来很高。一方也可尝试使己方的要求和观点对对方有更多吸引力。
有几种方法可以使用。其一是向对方解释他们的建议会造成怎样的后果。有条不紊地向对方说明如果他们得到他们所要的东西，结果会非常不理想。它包括指出某些被忽略的事务。例如，在劳资谈判中，资方可能针对劳方对每天6小时工作时间的要求指出，一方面资方不会增加雇员，因为再另外雇人每天工作两小时来补上从工人们8小时正常上班时间里扣除的两小时是不划算的。另一方面，公司如想保持现在的生产水平，就不得不让现在的雇员加班，这样会增加劳动力的成本，从而导致产品成本的提高。这种提高会产生裁员的需要。同样，工会可能会指出，如果公司得到了自己想要的结果，工会会员们有可能拒绝达成协议，以及推翻目前的工会领导层，也许会产生一个新的工会，一个很难对付的工会。
另一个改变对方立场的方法是藏匿资料信息。资方也许不会告诉工会，某些技术革新会导致某些工种的消失，以削减工会提出高层安全问题的可能『性』。售房屋的人可能不会告诉潜在的客户，三年后，一条拟建的公路将把该地产和市中心隔开。
中国在世界中 第六章国际商务代理谈判与礼仪（2）
3。 谈判的立场
另一个影响谈判的有用方法是通过自己所持的立场。在谈判开局时，双方都持有某个立场。这些立场常常随着从对方身上捕获的资料信息而改变或影响对方的立场。立场的改变离不开关于对方意图、利益和最终谈判目标的新情报资讯。这些改变也给对方带来交流新信息，以影响对方和自己的立场。
在谈判开局时，谈判者面临一个令人困『惑』的问题，即开价多少？对方觉得这个开价过高，还是对其嗤之以鼻？被对方认为切合实际的开价可能应高一些，这样既有回旋的余地，也叮达到一个更高的最终目标。开价是否应接近最低目标，以表明合作的诚意？随着谈判者对自己和对方的极限的了解，这些问题就不再令人困『惑』。然而，这种了解只限制了问题的范围，并没有解决问题。最重要的问题是，首次开价应靠近最高点呢，还是靠近低点。研究表明，提出很高的最初开价的谈判人员，比提出较低的和切合实际的最初开价的谈判人员更能获得满意的结果。有两个原因可以说明，采取极端的开局态度能得到优势。第一个原因，使你在谈判中更有回旋余地，有更多的时间来了解对方的重点，并影响对方。第二个原因，极端的开局有可能使对方认为要达成满意的结果还有很长的路要走，因而作出比原计划更多的让步以弥补双方在开局时的差异。然而，极端的最初开价也有缺点，表现为：（1）立即被对方拒绝；（2）它表达了一种〃强硬〃的态度，不利于建立长期伙伴关系。
4。 综合式谈判
有些谈判并不要求一定要分出胜负，每一方都可能获胜。谈判双方都认识到，他们之间的冲突并不都是你赢我输的，这些冲突可能产生双赢的局面。这种设想促使他们寻找双赢的方案，而且常常能找到这样的方案。采取这种使双方互惠互利的谈判法就叫综合谈判法。综合谈判法的基本结构是使双方都有可能得到自己的目标。某个冲突可能最初看起来会造成一输一赢的局面，但通过谈论和共同努力，大家往往能找到对双方都有利的解决方案。
综合谈判的发生主要是因为谈判双方克服阻碍，寻找共同的解决方法。为了使综合谈判成为可能，谈判双方应遵循以下几个重要步骤：a。尝试理解对方的真实需要和目标。b。使信息自由流动。c。强调双方的共同方面，减少双方的不同之处。d。寻找满足双方目的和目标的方法。总之，成功的综合谈判要求一种完全不同的谈判过程。谈判者必须透过对方〃立场〃 的表面来发现他们的真实需要。谈判者必须创造一个使信息能自由和公开交流的环境，并利用满足双方需要的看法来重新构筑他们的对话。如果谈判双方没有这种看法，如果他们用非输即赢的态度来对待问题，就不可能产生综合谈判。
除了事先找到双方都接受的共同解决方法之外，还有其他因素可能造成解决问题的倾向。这些因素也是完成综合磋商过程的前提条件。这些条件是：一些共同目标或目的，共同目标，双方都平等分享结果，如果双方不合作，大家都不可能从中获益分享目标，双方共同朝一个方向努力，各自受到不同程度的获益； 接合目标，双方都有各自不同的目标，但同意把各自的目标结合起来看待。综合谈判的要素是双方对共同获益的认同。令外，对自己解决问题的能力的自信十分重要。同找出潜在的利益，他们更愿意采用斗争或容忍的态度来对待矛盾。同时，共同努力的动机和承诺能使综合谈判成功，谈判双方必须合作而不是竞争。当谈判方对达到自己的目标采取健康的，积极的态度，他们就会扩大自己的战果，并认识到双方正处于一个合作解决问题的关系之中（kelley和schenitzki，1972）。解决问题的动机和承诺可以通过以下几个方面得到提高：双方相信他们在同舟共济；谈判的一方可向另一方说明如果大家合作（增加收益，减少成本），双方都会比各自单独努力要得到更多好处；双方可以强调即使谈判结束了，双方可能还需合作，或认识到他们能够合作并能继续从这种合作关系中获得清晰和准确的交流。高质量的综合谈判的最好前提条件是清晰和准确的交流。相信对方处境的准确『性』。
四、国际商务谈判惯例
国际商务谈判是国际商务代理的必备过程，谈判中的惯例能否应用自如也理所当然成为左右谈判成功的因素之一。
1。日本人和美国人之间的谈判
wto为我们带来了不同文化背景的谈判、合作对手。而来自不同文化背景的谈判人员对谈判结果的期望不同，是所有跨文化商务谈判面临的主要困难。在我们开始讨论日本人和美国人在商务谈判中的差异之前，让我们先来看看谈判的四个阶段：开局前的试探；交换与谈判目标有关的信息；说服；让步和同意。
第一阶段的试探包括那些旨在建立友好的谈判气氛或互相认识的活动，但不包括与谈判的〃正事〃 有关的信息。第二阶段的信息交流的内容围绕双方的需要和喜好或更准确地说，是围绕双方主观期望的谈判目标。第三阶段的说服是指谈判双方运用各种说服技巧，企图改变对方的主观期望目标。商务谈判的最后结果是协议的圆满达成，而协议是由一系列让步和小型一致意见构成的。尽管各国的谈判阶段都比较一致，但这四个阶段的具体内容和持续时间在各国的谈判席间却表现的各不相同
典型的日式谈判包括一系列事前接触，甚至礼节『性』地送礼而著称。媒体曾经报道日本人在商业交易中，花费巨额〃kosai…hi〃，即娱乐费用。由于20世纪90年代日本经济出现大滑坡，日本经理层才开始减少80年代以来的〃额外费用〃。即便如此，日本人还是很重视商务应酬。对美国的批评界来说，这就是浪费。然而，日本人的确从一开始就下工夫来建立和谐的谈判关系。
在美国，第二阶段（交流和谈判目标有关的信息）的表现较为直接，他们对己方的要求和喜好作出清晰的陈述。对日本人来说，交换信息是谈判的主要组成部分。〃完整〃 的理解是必要的。有人说，日本人总是提出〃没完没了〃的问题，而自己很少给对方提供信息或只给出模糊的回答。日本谈判人员用很多时间来理解谈判局面，并把对方的论点和细节联系起来。
美国人倾向于把谈判的大部分时间用在谈判的第三阶段……说服。美国人公开表示自己的异议，并运用威胁和警告等咄咄『逼』人的谈判技巧。在谈判的最初两个阶段，日本人可能会把时间花在互相认识上，所以很少去劝说对方。日本人通过沉默或体会来避免对抗和回避对方的威胁。对日本人来说，更重要的是要保全双方的关系，而不是率直。
关于第四个阶段，也是谈判的最后一个阶段，美国人习惯于通过解决一个一个问题来逐步作出让步。因此，最终达成的协议是几次小型让步的结果，谈判的进展也很容易把握。日本人习惯于在谈判快结束时作出让步，在美国人看来，协议的达成是一蹴而就的。这些差异就是跨太平洋地区国家在谈判程序上的主要不同之处。
根据商务谈判的四个不同阶段，我们提出几条建议，以帮助和日本人的面对面谈判。
（1）开局前试探
谈判桌上的美国人常常喜欢谈沦和主题无关的话题（如天气、家庭、运动、政治和整个商业形势），但持续时间不长。通常，6到10分钟后，话题就会转回手头的具体事务。这类开场白不仅仅是为了显得友好或礼貌；在开始手头的〃正事〃之前，了解对方当天的感觉如何是很重要的。在这种试探中，一方可以发现自己的客户当天会不会集中精力进行谈判，还是想着其他的私事或公事。了解客户的背景和兴趣可为选择正确的交流方式提供重要线索。如果双方背景相似，交流会变得更加有效。
在谈判的初始阶段，谈判人员也要判断自己究竟在和〃怎样〃的人打交道：这个人值得信任吗？他可靠吗？他在自己公司里有多少权力？这些判断甚至在谈判还未开始前就已经作出了。因此，初期的开局前接触有一个明确的目标。虽然大多数谈判人员往往忽视这点，这段时间被用来熟悉自己的客户。根据试探的结果的不同，谈判人员将用不同的术语和类比来制定计划和论点。要在5到10分钟的时间内完成这些，好像不太可能，但长期以来美国人就是这么做的。可在日本情况就不同了：开局前试探的目标一样，但所花费的时间却很长很长。
（2）交流谈判信息
只有在完成了开局前试探及建立起互相的认识之后，才能开始商务谈判。有人劝告美国谈判人员让他们的日本对手决定双方何时进入实质『性』的磋商。一般而言，在茶和咖啡被送上之后，日本谈判手会以下面这种方式表明他们已准备好信息交换了，比如他们会说，〃能不能告诉我方贵公司的详细情况？〃 或〃请告诉我方，贵方为何前来日本？〃，等等。
和谈判任务有关的资料信息交换是双向交流过程。然而，观察发现，如果美国人在谈判桌上碰到日本人时，信息交流的方向是单向的……从美国谈判员这边〃流到〃日本谈判人员那边。日本人的表现是：提出〃成千上万〃个问题；反馈极少的信息。前者是为了测试美国谈判人员的耐心，后者是为了让他们焦头烂额。两种方式都使谈判对手在日本的停留时间增加（和在其他国家的谈判相比），这意味着增加对方的差旅费。
除了语言方面的差异之外，日本谈判人员和他们的美国对手的非言语行为也不同。日本人的交流方式（包括闲谈和商业谈判）不要求太多的眼睛接触，这与美国人的交流方式截然相反。而且，这种不同还产生了许多问题。据说有的日本人在美国对手的〃咄咄『逼』人的目光〃下感到极不舒服。而当日本人缺乏和美国人的眼睛交流的话，美国人会认为〃肯定出了什么错〃。作为表达人的感受的眼睛接触和眼睛的动态，常常无法跨越文化差异的鸿沟。
灵活运用非正式交流渠道对一次高效而成功的谈判而言是非常重要的，但这也是一项技巧『性』很强的任务。在非任务试探时，美国谈判小组应安排其中的级别较低的成员去和他们级别对应的日本谈判人员建立和睦关系。然后，通过任务『性』信息交流和其他谈判阶段，他们应在会下继续投资来培育这种关系。开始时，也许就是邀请选定的日方人员出去以喝喝酒的方式来〃解决两公司之间的问题〃。日本谈判人员将乐意有这样一个交流渠道，美国谈判手也应对这种表达友好的方式有所了解。一旦打开了这种交流渠道，就可以使用咄咄『逼』人的劝说技巧来了解日本谈判人员对所提方案及其论点的真实看法。这种信息交流的时间应该安排在会后，地点应在餐厅……边吃边聊或在澡堂。日本谈判小组的所有成员都有可能参与此事，也会把进展情况通报所有成员，重要的是，这种渠道必须保持在〃谈判桌下〃，如果任何谈判人员提及该渠道，〃这种泄漏〃就会立即被取缔，〃参与泄漏的人〃也会被除名。
（3）说服
在日本，任务型资料信息交流和劝说之间并没有一条不可逾越的鸿沟。由于双方对各自的需要和喜好的界定和重新界定，这两个阶段常常混在一块儿。由于大部分时间都用在交换和目标有关的信息交流上，留给劝说阶段的〃争论〃时间就很少了。
如果和日本客户的谈判出现僵局，美国谈判人员应避免使用美国式的谈判风格。下面就谈判情况的不同，列出了八种较好的说服技巧：
a？多问问题。最简单，也最重要的说服方法是提问。很多答案经不起严密和反复审查。当暴『露』了自己的弱势之后，将被迫让步。提问可以诱出关键信息，是一种有效，但却是被动的说服方法。事实上，日本人非常喜欢用提问这种方式来对付谈判对手。
b？再次解释己方公司的情况、需要和目标。
c？运用其他积极影响技巧。
d？如果仍然不满日本对手的回答，尽量保持沉默。给他们时间来考虑己方的方案，也给他们一个改变自己观点的机会。请务必注意，日本人是世界上最擅长运用沉默方法的，你的日本对手也可能常常用这种方法来对付你。
e？如果到技巧d都不能让对方让步的话，改变主题或要求休会，启动非正式交流渠道。此时，最好不用咄咄『逼』人的技巧，而再次使用技巧a到技巧c。不停地提问和作出解释可使无法在谈判桌上谈论的信息开始出现。
f？只有在非常特殊的情况下或完全认识到其巨大的风险『性』之后，才能对日本对手使用咄咄『逼』人的谈判技巧。使用的惟一情况是，美国公司处于非常明显的强势（如专利权，大规模，受到日本公司的讨好），而且这种方式只能通过非正式交流渠道以最不直接的方式进行。
g？如果技巧a到技巧f没能使日本对手让步，我们建议用时间战术。这种方法需要得到美国母公司的合作和理解。给日本谈判者足够的时间来考虑新