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的工作。 从上述分析中可以看出，管理跨度窄的好处，恰恰就是管理跨度宽的不足之处；相反，管理跨度宽的好处，也正是管理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的管理跨度。
但是，有很多管理文献的作者劝告总经理同时减少管理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制管理跨度的原则：“没有一个监督员能够直接管理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多管理学家所推崇的。
更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的管理跨度。因为公司管理跨度的决定，受到许多因素的影响。所以，公司只有在发现影响管理跨度的各种因素的基础上，根据公司的实际情况，具体地决定管理跨度，才能找到最理想的管理跨度。
在一般情况下，公司对管理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：
①工作性质。公司在决定管理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管理
跨度应当窄些，而对于不太重要的工作，管理跨度则可以宽些；如果属于复杂、多变、富于创造性的工作，管理跨度窄些为好，而对于例行性的工作即经常重
复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管理跨度则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管理跨度可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，
则管理跨度应当窄些。
②工作能力。公司人员的工作能力对管理跨度的影响，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。如果领导人员的工作能力强，那么管理跨度可以宽些；反之领导人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。如果下属人员的工作能力强，管理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，管理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大管理跨度的宽度③管理方法。公司管理方法对管理跨度的影响，包括授权的程度和监督系统的完善程度。如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限
较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管理跨度可以宽些；反之，授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则管理跨度就窄些。如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管理跨度可以宽些；反之，公司的监督系统
不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则管理跨度就应窄些。
④部门划分。公司组织内部的部门划分与管理跨度有着密切的关系。一般来说，管理跨度宽些，部门就划分得细些；管理跨度窄些，部门就划分得粗些。
那么，如果部门划分得很细，势必会导致较宽的管理跨度；如果部门划分得较粗，则会使管理跨度窄些。
⑤组织层次。公司内部的组织层次与管理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来说，有着不同的管理跨度。基层组织的管理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，都是具有多变的复杂工作，所以，高层组织的管理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，如果管理跨度宽些，那么组织层次就减少；如果管理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大管理跨度的宽度；增加组织层次，就会使管理跨度变得窄些。
（四）委员会
在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点
是集体活动。
根据委员会组织的工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不作决策。
公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的在于，实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的
是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是
作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体判断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作
用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
（1）集体判断。集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，就是
这个道理。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活
动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上有许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策
的集体判断就必须运用委员会了。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批评可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能注
意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能
顾及到所有参加部门的需要。
（2）增进激励。委员会可使更多的人参与决策。一般来说，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。似乎总有这样的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，这样，会使得决策的执行变得缓慢。在执行计划中的合作，或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解以前不知道的事情，因而促使他们更能执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的；而对于决策的反对者或旁观者（弃权）来说，他们感到不执行决策就是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。
（3）制约权力。委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大程度上影响着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着这样的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其它委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，各
个委员的作用将更大，也就是说，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动就是委员内部权力制约的最明显的例子。
委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。
（4）改善协调。协调的方式有很多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们可以接交和交换情
报，这不但能节省时间而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部
门组成的经营或管理委员会；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
但是，委员会本身也存在缺点，如果不对这些缺点有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。下面列举的就是有关委员会这一组织的缺点：
（1）做出决定往往需要很多时间，费时费钱。如果8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是很大的。如果再加上会议的准备时间和费用，那就更可观了。
（2）效率低。一般来说，集体决策总比个人决策花费更长的时间，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需
要花费更长的时间。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特别是当委员会的委员比较多时，如果个别委员故意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费
更多的时间。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。
（3）导致问题的妥协解决。委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从别人的看法。有时因为委员们争执不下，只得放弃最好的解决方案，勉强通过一个不
好不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。
（4）责任难以明确。在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的事情，不是某个委员负责决定的事，所以，往往不象个人决定那样认真负
责。对于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大家都负责而又都不负责的现象。
正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，所以，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中
取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想办法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该主要注意以下各方面的问题：
（1）明确规定委员会的职权和范围。公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都知道集体讨论的中心议题的准确范围。
如果详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就可以有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，
应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。
（2）委员会规模的确定。公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来说，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其
任务所必须的各种专家。但是，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免浪费人员和时间，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。
委员会组织的设置规模多大，当然是人们主观判断的结果。但是，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观
的依据。公司应当根据实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。如果因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来
不幸的后果。
在正常情况下，公司的小型委员会组织以5—6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。当然这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。
（3）委员的选择。把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个基本因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方
面完成该委员会任务的起码条件，还应当清楚地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不害怕报复，在集体决定问题时，能
把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是保护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时间和充沛的精力参加委员会组织的
工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。
（4）主席的挑选。委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的挑选工作。虽然委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会
主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席可以使委员会避免浪费时间及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地
准备会议内容，提前向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。
对委员会主席的挑选，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又
不迁就狭隘的观点，使会议开得生动活泼但又不走题，并能够就实质性问题作出决定。
（5）选择议题。公司的工作是多种多样的，但并非一切工作都要通过委员会组织，有些问题必须交由委员会组织决定，而有些问题就不必经过委员会组织，因此，选择委员会组织的工作议题是很重要的。
委员会组织的工作议题必须是适合于集体讨论并能够作出集体决定的议题。一般情况下，公司的发展方向、长远规划、方针政策，以及主要计划的制
定与控制这些问题，最适宜于成为委员会组织的工作议题。议题可由委员个人或几个人联合提出，也可由委员会主席提出。议题的选择应当符合所要审议和解决的问题，并需附有必要的资料，以供委员们作好准备讨论的意见。
（6）决议的执行。委员会组织作出决议并不是委员会工作的结束，而是检验委员会组织实际工作效果的起点。委员会组织工作的成败，关键要看委员会
组织的决议执行之后所带来的工作效果。不能认为开完委员会组织的会议，作出了集体决议，就完成了委员会组织的任务。恰恰相反，为了保证决议的实施，还必须进一步确定相应的检查办法，检查决议的执行情况。这种检查，既要有利于保证这个决议本身的执行；又要为委员会组织以后作出新决议时提供改进措施
为此，委员会组织的每次会议应有记录，并写出会议所讨论的问题和决定的内容。委员会组织的决议必须简明、准确，便于执行与检查，有助于在执行过程中节省时间和减少费用的支出。
二、公司组织结构的形式
（一）直线制组织结构形式
直线制结构是最古老、最简单的组织形式。
这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。
在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告
经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下
属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。
直线制结构的主要优点是：
（1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。
（2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
（3）直线结构简单、好懂、管理费用低。
直线制结构的缺点是：
（1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。
（2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。
（3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。
（二）直线—参谋组织结构形式
随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。
直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内
他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。
例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩
大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应�