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口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位， 其症状为恶心、 头痛、 发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时『政府』因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、 雪碧、 芬达等软饮料实行禁止销售。 卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。 在荷兰， 可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。 更为严重的是， 欧盟向各成员国发出警告， 可口可乐产品可能携带某种致病危险。 可口可乐在欧洲处境畏艰， 但更让公司恐惧的是， 此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延， 以致形成世界『性』产品信任危机。
6月14日， 可口可乐公司北京办事处全体成员接到电话通知， 可口可乐（中国）公司对比利时事件有了初步认识。
6月15日清晨， 所有关于该事件的信息、目前发现的问题及公司一致对外的原则已被确定，具体通知到每位员工。 公司危机管理小组召开紧急会议，制定相应对策，同时与总部保持紧密联系， 获取一手资料。形成的国内公关方案关键在于让消费者尽量了解事情真相， 减少他们对产品的疑虑；紧密配合卫生、 防疫部门的检查工作， 以树立正面形象； 与新闻传媒密切沟通， 掌握新闻报道的主动权，防止歪曲、扩大化报道。经过努力，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息：比利时可口可乐罐装厂由于使用不纯正的二氧化碳导致产品有异味，部分法国可口可乐罐装厂的产品因空罐底部沾了处理木托板的废料导致异味，均与可口可乐所在中国罐装厂无关。中国国内产品均在本土制造，是当地化产品。 中国境内各厂所有原材料均没有从欧洲进口， 所有供货商没有使用欧洲的处理木托板， 所有厂房均装置二氧化碳净化系统， 绝对不存在出现不纯正的二氧化碳问题。特别强调，此次事件与二口恶英污染和溶血病菌无关， 给四起的谣言致命一击， 从而引导社会舆论向有利于公司的方向发展。
6月17日， 可口可乐公司请有关记者赴各级市场参观，实地访谈可口可乐的购买意向及市场占有情况。 绝大多数消费者对可口可乐产品情有独钟。
6月18日， 可口可乐公司与卫生部门接触， 寻求中国官方支持。
6月20日前后， 卫生部门在几大城市对可口可乐进行抽检， 并派人去北京、 天津、 青岛可口可乐装瓶厂检查质量， 中央电视台派专门记者随团考察并记录了全过程。
通过反复强化宣传， 社会舆论开始对可口可乐有利， 改变被动局面。 卫生部官员在媒体宣布中国没有发现一例不合格产品， 但具体检测结果尚待时日公布。 与此同时， 可口可乐其他国家各机构都通过大量的工作， 积极配合本国卫生部门的检查， 提供检测标准资料。 公关活动在全球有声有『色』、 有条不紊地进行着。
6月22日， 比利时可口可乐公司在经过不惜成本地大规模回收可口可乐系列产品， 防止悲剧再现的工作之后， 可口可乐公司行政总裁艾华士飞赴比利时处理善后事务。 他在接受采访时，为可口可乐公司的反应迟缓公开向消费者道歉， 为示其诚意和对产品的信任， 还特意当场喝了一瓶可口可乐。 此举成了各国媒体竞相关注的热点新闻， 其照片通过媒体传遍世界。 同时， 他表达了可口可乐公司重树消费者信心的决心和有关举措， 还承诺让每个比利时人免费喝上一瓶可口可乐。
6月23日， 比利时卫生部门决定， 从24日起取消对可口可乐产品的禁售， 准许其重新上市。 6月24日， 法国『政府』在对可口可乐检验合格后， 宣布从即日起取消对可口可乐禁令。 其检测结合表明， 可口可乐系列产品都符合卫生标准， 相当卫生， 完全可以放心饮用。
6月24日， 中国中央电视台对此作了及时报道， 国内各媒体都有相关报道。 6月29日， 卫生部官员在接受采访时指出， 在国内罐装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准， 不存在任何质量问题。 至此， 可口可乐危机事件暂时告一段落， 但后续巩固『性』公关活动还在进行。
可口可乐危机处理， 充分体现了危机公关的精髓：诚实公开， 以消费者利益为重， 勇于承担责任。 正是强烈责任感与使命感的支撑， 使得可口可乐在面对强大压力居然能够成功反弹。可口可乐公司成功处理比利时事件给我们有益的启示。
要有以精干人员组成的危机管理小组。 危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢， 起到领导、协调的作用，绝对忽视不得。 在可口可乐公司， 危机管理小组是常设机构。 其成员包括各部门的抽调人员， 如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术品管人员， 也有消费者热线接线员参加。把接线员纳入危机管理体系是可口可乐公司很高明的地方，因为消费者热线作为危机公关（尤其是消费者投诉信息的接受）的第一道门户，往往起着重要的作用， 处理得当的话， 可能会把危机消灭在萌芽状态。 每年， 可口可乐公司都对危要管理小组成员进行专门培训， 提高其应对危机的实践能力。 这样， 在面临危机时， 才不致手忙脚『乱』， 不知所措， 从而在危机管理小组的带领下， 制定应对方案与计划， 按部就班地进行公共关系。
与『政府』部门、 新闻传媒融洽合作。 任何企业的存在都不可能无视『政府』的能量， 尤其是跨国企业， 与其合作只能有利而无弊。 主动与『政府』有关部门接触， 接受其监督， 特别注意要善于通过『政府』的权威对外发布信息。 可口可乐就是利用卫生检疫部门的权威， 证实其本土化产品质量的无可挑剔， 引导消费需求的。 新闻媒体在危机传播上具有一定的随意『性』， 如果不加以控制的话， 后果不堪设想， 与之搞好关系显得尤为必要与迫切。 对可口可乐公司来说， 比利时可口可乐中毒消息的传播无法控制， 但可以在事件处理过程中通过权威媒体， 发布来自公司内部的一手真实资料以正视听。 在国内， 可口可乐紧密依靠了新华社、 中央电视台等权威媒体， 通过他们的声音， 恢复了消费者对其产品的信任。
品牌形象当地化。 可口可乐公司跨入中国市场时充分注意融入本土生活， 通过捐助希望工程、 捐赠灾区等系列公关活动， 可口可乐的品牌形象已深深植根在消费者心中， 以至有了现在〃吃麦当劳、喝可口可乐〃新一代的选择。 此次危机事件对中国市场影响不大，其原因相当多的成分在于它的当地化策略的成功。 也许更多的把可口可乐当作身边的一个老朋友， 而遥远的欧洲可口可乐则是另一个遥不可及的形象， 两者实在无法联系起来， 这就有了比利时忙着回收、 中国市场依旧兴旺的局面。
管理高效、 沟通顺畅。 一个企业内部管理水平的高低， 在危机处理时会有直观的体现。 低者， 手忙脚『乱』， 不知所措， 可能把转折搞失败； 高者， 则有完善的管理体系， 分工明确， 各负其责， 又紧密协作， 内部信息通畅， 严密有效。 知道该作什么， 不该作什么； 该说什么， 不该说什么。 这都是平常训练、 加强管理的结果， 而非临时抱佛脚。可口可乐公司在危机发生后就把有关事项通知到每个员工， 形成全员公关的局面。 每个员工都知道为公司作什么， 何愁不能复兴呢？
13世界最具竞争力企业的经营绝招
通用电气：独具特『色』的人才管理
美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于1982年，首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司在近20年之所以能不断发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经营才能。自80年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的〃秘密武器〃表现在选拨和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊『色』。韦尔奇在各个事业部门都安『插』了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。〃360度评价〃可以称得上是其一大特『色』。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：〃即使工作成绩出『色』，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。〃
沃尔…马特：改变零售业的明显
萨姆·沃尔顿1950年在阿肯『色』州本特维尔开了和经一家沃尔顿5元…10元店；1962年他开设了第一家沃尔…马特折扣商城；到1980年，他拥有276家分店。沃尔…马特改变了零售业的管理模式，是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。如今，这家世界上最大的零售业公司向人们表明，〃小的未必是美好的。〃沃尔…马特百货公司还没有达到它的扩展目标，在1997年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。在英国，沃尔…马特同样兼并了阿斯达229家超级市场连锁店。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率，在2000年4月出版的美国《财富》杂志公布的1999年美国500家大公司排行榜上，沃尔…马特百货公司从前年的第3位上升到第2位。沃尔…马特百货公司成功的秘决与有效利用顾客数据，并把库存减到最小限度有关。该公司成功地建立了〃现代的数据加工系统〃，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提高顾客需求较多的商品的库存，减少周转频度较低的商品库存。沃尔…马特公司的领导声称，他的仓库保管软件的效率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上，沃尔…马特百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是传统意义上的巨型食品超市。第二是超级中心，在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。第三，沃尔…马特还经营着按照公司创办人命名的的萨姆俱乐部百货公司。截至1999年，属于这家零售康采恩的百货公司在1835家，超级中心622家，萨姆俱乐部453个。在国际市场上，沃尔…马特经营着965个商店。该公司计划，今后要用所谓的邻里商店实现沃尔…马特的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。
微软公司：技术跟随战略
微软公司有意识地采用〃技术跟随〃的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。〃技术跟随〃战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。事实上，创新注定是失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉技术人才；有雄厚的资本支撑；有观察市场的眼光和魄力。
福特公司：延伸汽车行业的价值链
亨利·福利于1908年推出的 〃t〃型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它普及了汽车，彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期……从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造『性』质的企业。除此以外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行为表明，福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自1999年初以来，首席执行官雅克·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商……仅仅将汽车零件组装起来，然后销售……转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为〃消费者耳机〃。福特公司认为，经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能有赢利。
巴菲特：〃5＋12＋8＋2〃的成功秘诀
巴菲特是当今世界具有传奇『色』彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成功秘诀可概括为〃5项投资逻辑、12项投资要点、8项选股标准和2项投资方式〃。5项投资逻辑是：（1）因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。（2）好的企业比好的价值更重要。（3）一生追求消费垄断企业。（4）最终决定公司股价的是公司的实质价值。（5）没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。12项投资要点是：（1）利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。（2）买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。（3）利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。（4）不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来5～10年能赚多少。（5）只投资未来收益确定『性』高的企业。（6）通货膨胀是投资者的最大敌人。（7）价值型与成长型的投资理念是相通的，价值是一项投资未来现金流量的折现值，而成长只是用来决定价值的预测过程。（8）投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。（9）〃安全边际〃从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险，其次是可获得相对高的权益报酬率。（10）拥有一只股票，期待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。（11）即使美联储『主席』告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。（12）不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。简单方法的背后蕴涵着深刻的道理。
戴尔模式：大规模定制服务
美国戴尔计算机公司在1999年《商业周刊》评选的〃信息技术公司100强〃中名列榜首。该公司在最近几年火箭般的成长速度令所有同行瞠目结舌。戴尔公司是企业家、网络技术和企业软件汇集在一起的完美例子。戴尔公司的高速增长可归结为戴尔模式的充分运用……精简客户订货流程，精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理软件、网络技术以及了解新技术发展情况的企业家，促成了一种新企业出现。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户定货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个『性』化的服务。他们最关键的竞争武器就是掌握信息。如果消费者认为一家企业的产品与其它企业不同，那么这家企业就可能定出较高的价格。戴尔公司是怎样向大客户提供服务的呢？以福特汽车公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内连网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装适当的软件，其中有一些还包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务。当战略专家们指出公司必须在特『色』战略和低成本战略之间进行选择时，戴尔模式证明，通过技术和管理的结合，可以达到特『色』战略和成本战略兼而有之的效果。首席执行官迈克尔·戴尔认为，戴尔公司下一步的努力目标是，按照客户的要求定制电脑，提供快速交货服务，对客户服务重新定义。戴尔公司的客户服务新方案是，使用因特网将客户服务自动化和个『性』化。
诺基亚：芬兰普基拉村的股票神话
30多年前，离群索居的单身汉翁尼·努尔米死后，给普基拉村留下了760股诺基亚股票。诺基亚当时只是一家名不见经传的生产纸张和橡胶制品的小公司。但谁也不曾料到，如今他留下的这笔数目不大的遗产竟然使这个村的村民们成为名扬天下的〃诺基亚百万富翁〃。到1999年末，诺基亚公司已经成为欧洲最大的公司，其市场价值超过了英美石油公司，股票价值自1992年初以来猛增长291倍，使该公司的资产达到1260亿英镑。诺基亚在1991年以前实在没有什么可值得炫耀的地方。1991年诺基亚公司出现危急形势，芬兰的主要经营伙伴苏联的解体使芬兰及其合作伙伴们的经济陷入了危机。在这种情况下，新任总裁约尔马·奥利拉在1992年决定放弃服务电信业务以外的所有其他经营业务，投身移动电话的开发利用。诺基亚公司迫使世界接受了新的数字标准（gsm），一下子走到了当时支配电信市场的大公司集团的前面。如今，诺基亚公司成为芬兰的世界『性』大公司之一，在移动电话销售方面居世界第一，领先于主要竞争者瑞典爱立信公司。诺基亚手机是世界上销售量最