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1。私营企业的国际、国内环境
制定发展战略，首先要了解自身的国内外经营环境。
企业总是运行在一定的市场环境之中的，环境的变化与发展会给某些企业带来机会，而给另一些企业造成威胁。企业环境是由一个多主体、多层次、不断发展变化的多维系统构成的，分为外部环境和内部环境。
（1）企业外部环境
一般来讲，企业外部环境由存在于组织外部、通常短期内不为企业管理人员所控制的变量所构成，可分为社会环境与任务环境两部分。
社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能够经常对企业决策产生潜在影响的一般要素，主要包括与整个企业环境相联系的技术、经济、文化、政治法律四方面的力量。这些要素之间存在着相互作用的关系。
任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动的要素及利益相关者集团，如：股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、『政府』部门、金融机构等。
（2）企业内部环境
企业内部环境包括企业组织机构、文化、资源等三部分，涉及了整个企业经营、管理、营销、理财、生产、研究开发等职能领域的众多要素。企业的各项职能活动是在一定的企业组织结构。文化背景与资源条件等框架中进行的。
企业虽然是相对独立的经济实体，但它更是社会系统的一个有机组成部分。企业行为必然会受到所处市场环境的影响和制约。
国际企业不同于国内企业，它处于国内、国外和国际三种变化莫测、错综复杂的环境之中。无论国内环境还是国际环境，一般又分为经济环境、政治环境、法律环境、文化环境和地理环境等。国际企业管理人员不仅要熟悉本国的环境，而且要深入了解和分析国际环境，特别是交易对象国和投资东道国的环境。仅以政治环境为例，社会制度的本质『性』差异必然反映在经济活动和法律制度等诸多方面。即使是在同一种社会制度的国家之间，也存在着各种各样的环境差异。
国际企业的外部环境包括一般环境和特殊环境。所谓一般环境是指对于各个行业的企业都是客观存在着的机会和制约条件，而特殊环境是对某一行业的企业存在着与众不同的机会和制约条件。一般环境与特殊环境不是截然分开，而是相互关联的。
国际企业的外部环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样错综复杂的关系。『政府』的政策与计划控制强度制约着企业的行为取向，市场环境影响着企业的行为变化。
国际企业的外部环境变化对企业会产生很大的影响。当今世界处于急剧变化之中。现在企业变革比70年代以前速度更快、周期更短，范围更广、内容深刻彻底。许多大企业深知单在价格、市场、企业结构上做一点修补和改良是不够的。非得在经营战略、产品方向、人事制度、用工办法、分配原则等方针上做根本『性』变革，转换企业的经营观念和经营机制。
促使国际企业发生改革的主要外部环境因素包括：世界经济形势，国际贸易周期『性』变化，高通货膨胀率的压力，市场全球化趋势，『政府』干预的程度，政治、社会和人口变化，企业竞争状况，消费者的需求，传统边界概念的消弱和消除，企业规模和复杂程度，企业经理人员的素质、能力和战略意识，企业无国界化趋势，技术革新和发明以及企业文化的创新和发展。
国际企业要适应其所处的外部环境的变化，并不断地提高自己的应变能力。应变能力是企业对外界环境的适应能力，它不能是通过改善企业经营管理来实现的，企业要根据市场需求和外界环境的变化对产品、生产布局、工艺和技术水平进行调整，调整得越及时、越顺利、企业变革能力就越强。
2。国际市场强强争霸
商场变幻如风云，各路强手你争我夺，如火如荼，各有所长，各显神通。其间的竞争激烈而又残酷，谁赢谁先生存与发展，谁输谁就消声匿迹。在国际成功企业中，隐藏着竞争的技巧和奥妙，中国的私营企业，可在其非凡的竞争背后，看到更精彩的部分。
沃尔马特就这样依靠着〃普通〃的竞争艺术走向世界。位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包。如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎低了不少，货架更加琳琅满目，一位老者说：〃这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。〃
这正是被人们称为〃沃尔马特〃效应的体现。1998年5月沃尔…马特公司斥资9亿美元收购了这家拥有20家商店的韦行考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价以及为顾客着想的商业形象改造韦特考夫连锁店。1999年初，沃尔马特公司双从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此，欧洲的零售业众人一面的形象被彻底打破了。
自从沃尔…马特收并了韦特考夫之后，欧洲的零售商们一直在纷纷收购兼并，其速度之快简直令人难以置信。为此，欧州媒体把每一次兼并都说成是沃尔…马特引起的反响。许多重要的会议也会全是讨论如何对付这个美国侵略者。法国工商管理学院营销学教授科斯迁说：〃沃尔…马特的市场总值是2000亿美元。当这样一个家伙在你的后院四处查看时，你肯定会觉得有点不自在。〃
在过去两年中，沃尔…马特的股价增长200％，但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司股票的升势己经趋缓，这也正是其首席执行官戴维 格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35％。
沃尔…马特公司又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家，它在欧洲有6亿多潜在客户。
由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔马特却不是这样做。它直接进入了德国市场，众所周知。德国是一个困难重重的零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎公司，在德国的经营都不很景气。
那么，沃尔马特为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：〃德国是世界第三大经济强国，这对我们来说非常重要，显然，我们不能忽视这个地区。〃重要的是，德国为沃尔马特公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧州扩展。沃尔马特显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商，由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃尔马特公司将会实现自己的目标；而且德国零售业的现状正好适合沃尔马特发挥其实力。该公司〃天天低价〃的经营哲学迎合了德国人的节俭省钱的天『性』。沃尔马特以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来了一些宽慰。
研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：〃真正的德国市场恐惧的并不是价格太大，而是沃尔马特的商业观念，顾客们对德国零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。〃
在中国加入wto以后，对已收购的英特施的帕尔连锁店进行全面装修改造，同时也把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国，以使它在德国的全部业务达到公司标准。目前，沃尔马在德国的商店仍在使用原有的名称，但不用多久，这些商店都将重新命名。
尽管沃尔马特德国公司许多革新举措来自美国，尽管有人认为沃尔马特并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式，沃尔马特已经为适应当时的文化做了一些调整。
如今，德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔马特商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔马特商店的结构进行了调整，销售额增加了30％。一些写有〃天天低价！〃和'马克坚挺！〃字样的彩旗从天化板上垂上来，而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向〃天天低价〃转变，许多商品已经永久『性』地调低了价格。
沃尔马特带来的影响还体现在其他一些方面，在这个〃一手交钱一手交货〃的时代，顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用顾客装包的激进做法，这在德国是前所未闻的。
2001年底，沃尔马特已经开始安装它自己的信息系统，这些系统可以把扫描数据直接通过卫星传回到公司总部，这些数据对沃尔马特在全球取得成功是至关重要的，它们使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔马特发现新的营销机会。
德国gfk集团高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商想要从德国供货商那里得到最优惠的价格，它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔马特在德国只有118家商店和42亿美元的营业额，它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为，沃尔马特可以通过提高生产率保持低价格。此外，考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商能断定沃尔马特将会失败呢？
沃尔马特公司总经理马特说：〃100家商店是一个很好的开端，我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我们的计划。我们的下一个目标将是亚洲，重点进军巨大的中国市场。〃
欧洲市场为之胆寒，沃尔马特全球市场的头号竞争对手梅特罗公司总经理科瓦尔克说：〃沃尔马特现在刚刚起步，在一块新大陆创业的头几年它必然付出一些代价，这个代价对它们来说将很沉重，但沃尔马特完全可以承受。〃
将要面对这样的竞争对手，谁也高兴不起来。本来就十分脆弱的中国市场更是令人忧心冲冲。
3。国内市场竞争让人几多忧
除去wto的因素，中国市场的竞争有着自己的独到之外。也许是几千年儒学的影响，其中总有一点儒雅的味道。与国际竞争比起来，却少了许多大手笔的风采。
就拿争夺无绳电话的市场来说，在未来10年，中国市场需要3。44亿部电话，无绳数字电话无疑将成为其主流产品。
尽管通信行业一直竞争激烈，但国内无绳电话市场一直显得风平浪静，但从今年起，随着老资格的电话厂商tcl、步步高等、纷纷降价，进入这一领域的企业开始剑拔弩张。11月6日，全球第二大无绳电话在京举行产品发布会，宣布将大力进军内地市场，使狼烟初起的无绳电话市场更趋紧张。
根据国家信息中心的预测，2001年底我国电话用户总数将再增加3600万，达1。46亿户。按照信息产业部的规划，到2010年我国电话用户将达4。9亿户，普及率38％。这就是说，即使现有的电话一部也不报废，未来十年内，我国消费者也将购买3。44亿部电话，我国作为世界电话机第一生产大国虽然主要停留在模拟有绳电话的销量只占总销量15％，但却占了40％的销售额和80％的利润额。卖一部无绳电话，利润可达50元～100元，利润相当可观。
据预测，仅2001、2002两年我国无绳电话用户每年就将增和500万户，未来几年时间里，将达1500～2000万。诱人的前景使人将国内无绳电话市场比喻为新世纪的又一座金山。
在柏力公司宣布进军国内无绳电话之前，多家厂商早己经抢先一步进入市场，形成了多头竞争的格局。
作为国家最大的无绳电话生产基地，深圳去年无绳电话产量为1239万部、占全国产量的41。3％，在我国生产的每十部无绳电话中有4部出自深圳。深圳在短时间内形成了一个无绳电话产业群，几十家生产企业中，年产量超100万台的有5家，除排名世界第一的日资企业……利友电子有限公司去年年产量达500余万部外，奥海电讯公司238万部、国威公司114万部、万德莱公司108万部，创华公司104万部。
连续10年雄踞全国电话机产销量和出口创汇之首，累计销售电话机3000余万部的tcl通讯设备股份有限公司，曾设计制造出国内第一部无绳电话机，号称〃电话大王〃，占据国内无绳电话市场的最大份额。
200年5月，长虹、海尔两大家电巨头即宣布进军无绳电话市场，并且立即推出了自己的数字无绳电话产品。
9月，厦新电子和西门子签订技术开发协议，宣布近期内产品将批量投放国内市场。
10月21日，彩电巨头康佳在京举办增发8000万新股推介会，新筹募资的使用重点之一是支持集团上新的数字无绳电话。而在此之前，另一家在业界颇有影响的深圳桑达实业股份有限公司宣布与飞利浦合资成立飞利浦桑达消费通有限公司，主营无绳电话业务。
如此众多新军的介入，使老资格的电话生产商紧张不已。今年初，tcl特地宣布推出〃最新一代〃、〃国际领先〃的无绳电话，以来电显示、一母多子、20个信道的无绳电话机保持技术优势；年中，tcl又毅然宣布降价25％～30％，以保证自己的市场份额。步步高、泰丰紧随其后，也先后降价10％～20％，中国市场独特的风景……价格战在无绳电话领域又一次上演。
在价格战愈演愈烈的同时，国内无绳电话的抽查却令人堪忧，国家质量技术监督局公布的对48家企业35种无绳电话的抽查结果是：合格率只有65。7％。而上海市技术监督局对47种无绳电话机的抽查结果更低：只有59。6％。如此低下的产品质量还远远不能满足消费者日益提高的消费需求。1998年上半年，我国电话机生产厂家推出了540个机型，其中无绳电话的型号只有55个。主要的电话机厂商中有许多停留在〃组装阶段〃，没有真正掌握产品的核心技术，行业竞争水平不高，产品同质化现象严重，领导『性』企业及品牌不突出，因此只能以价格战为主要竞争手段。
港资柏力公司认为价格战丝毫不妨碍自己进军内地市场，该公司中国市场总经理傅华强说，无绳电话仍然是内地厂家的弱项。尽管许多公司无绳电话项目都高度重视，但却无法在短期内改善其产品质量和营销手段。对于价格超出普通电话数倍的无绳电话只有质量没有后顾之忧才是消费者的首选因素，因而价格战对柏力来说，不构成威胁。
业内人士认为，衡量企业综合竞争力的强弱标准主要体现在大规模生产管理能力、产品研究开发与科技创新能力、大规模资金运作能力、市场运作及管理能力。目前国内多数企业缺乏科技创新能力，缺乏规模生产管理能力，无大规模资金运作的有效手段，企业发展后劲不足。一批国际国内实力『性』企业，参与国内市场竞争，发展前景必将导致竞争加剧。
在如此严峻的形势面前，私营企业，迈出去的第一步也会影响到你的前途。在现代化进程中，只有那些掌握了核心科技的私营企业才能在未来的竞争中保持不败之地。五、私营企业，敢问路在何方
在如此激烈的竞争面前，私营企业应该何去何从，应该从哪里找到一个发展的突破口，这是我们应该加以认真思考的问题。我们不妨参考一下一些已经成功的企业的经验。1。科学化的管理方式
贯穿在工业化社会中所有组织是企业组织管理科学化中的一条主线，而且在发达国家是已经完成得比较好的一项工作。
它要求我们做到所有权与经营权分离，工作程序化、标准化，科学管理思想深刻贯彻。
资本所有者从企业经营管理领域逐步退出，技术人员作为日常管理者，其地位也逐渐上升，并随着经营管理的职业化而固定下来，这种职业化趋势逐步演变成相对独立的经理市场。
程序人和标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。
科学管理思想的精髓是严格、精确、自律和试验。
〃人本化管理〃是在科学管理基础上实施的，是在员工和管理者能自觉地贯彻科学思想之后才能行之有效的。
2。将管理制度化
要适应复杂的市场和残酷的竞争，我们必然通过科学的制度和程序，确立实现目标的优先顺序，而不是通过管理者的随意『性』或某种妥协来达到。
管理的制度化要求确立制度的权威『性』、科学『性』和完整『性』。
在企业中，制度一旦建立，组织内所有成员无论是制度制定者本人，还是普通员工，都必须不折不扣地加以贯彻执行，而不允许任何特权和例外的存在。
制度应该是针对企业的实际情况，真实准确地反映某一方面的问题和需要，具体详细地提供解决的途径或方案。在制度的制订中，应该与各层次员工充分沟通，征求其意见和建议，确保制度得以贯彻执行。
管理制度本身应该是完善的，涵盖企业管理系统的方方面面，并且随着企业内外环境的变化，不断地加以补充、修订和加强。
（1）分权化经营
企业规模和企业的业务范围在不断扩大，同时技术和顾客需求的变化速度也在加快，国外企业外部和内部信息量都在成倍增长。这些都使企业的高层管理者不可能最快捷和最准确地进行相关方面的决策，分权势在必行。
分权要做到充分授权，要对组织结构及时优化，要通过合作来促进竞争。
充分授权包括事、权、责三位一体和同时授予，也就是说，赋予相应的权利和责任以实现目标。
分权化的结果就是产生相应的人权的组织结构。新的组织结构不仅能够使决策的重心下移到适当的层次，而且还能对组织目标的实现有所贡献，高层管理者对战略的实施有所控制和把握。
分权化不仅体现在企业内部，还要体现在企业外部。
要逐步建立通过与别人的合作来提高自己的竞争力。
（2）将民主化进行到底
民主化是由于信息量的加大和所需技术的日益复杂所产生的后果，同时也是激励员工的一种重要手段，当物质激励越来越不能满足员工的需求时，以让员工有充分的参与权与本质的目标管理成为新选择。
民主化包括决策民主化、全�