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废吆蜕亍Ｄ壳靶驴埔丫涤�5条『液』晶产品生产线，年底将达到10条线，是国内市场最大的『液』晶产品制造商。
按照樊的说法，新科如此迅速扩张产能主要动因在于市场需求的巨大刺激。
今年年初，新科数万台『液』晶电视已率先成功登陆美国市场，且销售反响良好。
同时，新科启动『液』晶战略中国市场计划。新科凭借全球首批带有evd高清碟机功能的32寸、37寸、42寸大屏『液』晶电视，全面杀入『液』晶电视市场。
据有关数据显示，2005年2月，新科『液』晶电视市场增长率居国内外品牌第一位。北京大中电器的销售数据显示，新科『液』晶电视的销量已经迅速窜升至前三名。
“曲线救国”之路
从传统的碟机行业转向新兴的『液』晶行业，从面临苏宁、大中等家电连锁巨头“新科也能做『液』晶吗”的疑问，到销量窜升至北京市前三名……樊文建把新科的策略归结为“曲线救国”。
“曲线救国”即先开发国际市场，再发展国内市场。
新科开拓国际市场始于2000年，当时正是飞利浦等国际巨头开始向中国碟机企业追讨高额专利税的第二年。由于国内碟机市场低『迷』，新科开始专注于国际市场，为国际知名企业贴牌。
在开拓国际市场的过程中，新科采取了一系列国际市场本地化策略。其中包括高薪聘请当地销售人才作为销售经理、打通沃尔玛、bestbuy等当地零售渠道。同时采取国外市场国内化策略，取消当地代理商模式，采取总部和当地销售经理直接沟通、管理的方式，借此避免代理商模式带来的资金风险。
为了打开局面，新科选择了移动dvd作为敲门砖。当时美国市场上日本品牌的移动dvd贵的要1399美金，便宜的也要899美金，而新科同样『性』能产品仅卖799美金。『性』价比的优势使新科打入了国际销售渠道，并大受欢迎。
远观企业营销 5 新科电子再次转型，从碟机巨头向液晶的战略转变（2）
樊文建认为，对于新科而言，移动dvd的成功，其意义并不仅仅在于国际市场的开拓，还在于其对新科转型带来的影响。
从1999年开始，传统的碟机行业整体利润开始下滑。新科开始酝酿转型，同时提出以“相关产业有限多元化”作为转型方向。
在这个背景下，消费大量『液』晶原料，使新科与夏普、飞利浦等『液』晶屏制造商“感情大增”的移动dvd的成功使新科很自然地把产业链延伸到了『液』晶相关领域，也就是现在的车载『液』晶显示系统、『液』晶电视、『液』晶卫星导航器（这些都是新科目前的核心业务）。
于是，2003年起，新科开始批量生产『液』晶电视，形成了移动dvd、车载『液』晶显示系统、『液』晶电视三大『液』晶产品阵容。
当时，这些产品并没有涉及国内市场，直到2004年9月，在国际市场上产业链转型成功的新科才开始进军国内市场。
转型之『惑』？
新科转型并非一次。
中国曾经是全球最大的dvd生产国，鼎盛时期拥有数百家dvd生产企业。2002年以后，以松下为首的6c联盟和以飞利浦为代表的3c联盟开始向中国追讨大笔专利费。巨额专利费和频繁的价格战使产量占全球市场90％的中国市场大受冲击，行业利润不断降低。
随着传统dvd行业的没落，缺乏核心技术的中国dvd企业开始不堪重负，积极谋求转型。
比如，万利达开始向小家电领域拓展，主攻方向转为可视dvd光盘录像机和可录音的“歌王”dvd两大系列；厦新专注于『液』晶电视和手机；步步高开始做复读机、电子辞典等电子产品；创维、长虹、tcl等19家企业则组成了hvd联盟。以新科、上广电为代表的老牌碟机企业开始力顶拥有自主知识产权的evd，同时，新科先后向洗衣机、空调等白『色』家电领域转型。而在此过程中，由于行业利润转薄等原因，新科曾先后淘汰dvd、洗衣机等业务。
此次转型，新科除了保留利润率占其利润总额35％的空调业务和evd业务外，将其主要精力投向了『液』晶领域。樊文建介绍，新科『液』晶战略中国计划目前开始全面启动，计划在数年内成为『液』晶电视的主流品牌。
每一个产业都有一个发展周期，发展的高峰过后往往是低『潮』。据国务院发展研究中心的家电行业专家陆刃波预测，『液』晶产品尤其是『液』晶电视的高峰期极有可能在今年出现。那么，高峰过后的『液』晶电视会如何发展？在『液』晶投下重注的新科又将何去何从？
今年1月，夏普日产能500枚的龟山第六代lcd生产线开始量产，该生产线8月份以后将提高到900枚；索尼、三星合资创建的“s－lcd”工厂计划今年开始批量生产“第七代”lcd面板，估计月产量可达6万枚；随后，这两家公司将于今年7月再度联手，共同建立“第八代”lcd显示面板制造厂；日立与松下也迅速做出反应，决定2006年共投资1000亿日元，共同设立生产用于电视机的30英寸级大型lcd面板的第6代lcd生产线……
陆刃波分析，上游厂商的大规模投资将使原材料价格大幅度降低，随之而来，终端产品价格有望降低，从而使产品市场份额占有率扩大。根据国务院发展研究中心的统计数据，2005年平板电视的销售量在120万台到200万台之间，其中『液』晶电视的销量占据平板电视60％左右的份额。
尽管『液』晶电视发展迅速，今年甚至有望达到发展高峰，但是，由于『液』晶电视属于高端产品，在短暂几年内还有相当大的利润空间，因此，陆刃波认为『液』晶产品在短时间内不会发展成像普通白『色』家电一样的微利行业。
2003年初，介入『液』晶电视的主要品牌不过六、七家，不到2年时间，『液』晶市场的竞争者已不下20个品牌。
『液』晶的竞争日益激烈，新科的转型前景如何，还是祸福难料。
“我们只有迎难而上，依靠创新来生存。”樊文建说。
远观企业营销 6 从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇
提起湖南的it业，长沙的电脑市场，业内也好，一般消费者也罢，总会要提到几家电脑卖场和朝阳路。现在，几家新的卖场又进入了，告诉人们的是长沙的it业一片欣欣向荣。长沙的it业是在不断完善，在向前发展。但是竞争也同样是激烈的。业内各it企业都在讲你死我活，讲竞争法则。这种竞争摒弃了合作，抛弃了共同发展，只有竞争。在这样的环境下，竞争者什么手段都可以用上来，已经背离了道义与道德。是否让我们用第三只眼来猫一猫这种竞争。
曾经有一家it厂商的营销经理在一次与媒体的交流会上讲，“我们公司是国有企业没有贷款，我们公司准备上市，只是在选哪儿上市而已；我的渠道就是我们公司的核心能力，特别是我湖南的销售渠道就更是我们的核心能力了；公司新产品推出后我就要找新的经销商，老的渠道就要淘汰。”我们不谈他的贷款与上市融资的逻辑关系有何不对；不去分析他的目的『性』；只是来说一下长沙的it营销环境。
湖南it产业是一个以长沙为中心、以it卖场为主导的营销型产业。而在湖南it市场上转悠的主要是it卖场、经销商、零售商、几车几人的物流公司，这构成了湖南it产业营销链。这个链条只是营销的通路链条。没有研发机构，没有组装厂商，没有零配件供应商，只有占优的it卖场和几千家经销商、零售商。湖南的it产业因此也就只能是以it卖场为主导的营销产业。这里占支配地位的是卖场，而经销商和零售商实力偏弱，处于从属地位。虽然在长沙，随着几家新卖场的进入，经销商与零售商讨价还价的能力提高了，可是又冒出了一个问题：除了到卖场我还能到哪里；除了选择哪家卖场外，我只能待在卖场。卖场有着绝对的控制力，只是甲卖场与乙卖场控制力不同而已。
一个完整的产业应是研发，生产，销售相一体的产业链。在这其中又有与生产配套的设备供应商、零配件供应商；还有与销售配套的流通体系。发展一个产业不是说硬要做一个完整的上中下游产业链，在社会分工如此细化的时代做整个产业链也不现实。但我们可以做好其中的一个环节，一个节点。要做的是一个产业的节点控制，掌握产业链的控制权。如以销售中的一些环节与流程控制研发、生产。这要求我们的销售要有核心竞争力，这种核心能力要是不可复制的，这才能谈得上控制。我们总说湖南的it业处在产业微笑曲线的右嘴角，最美最肥，可是控制权却在『露』出牙齿的嘴唇上，厂商控制着经销商。
如果你说到长沙的it经销商没有核心能力时，一定会被吐泡沫渣子，反驳你：我的渠道怎样，我的人员怎样，我有铺面怎样，我还有厂商资源。可现实就是如此：除铺面位置不可复制外，其他都可以随时克隆。同时真正好的铺面却掌握在卖场手上。既然我们没有核心能力，没有控制能力，那我们就老老实实地做分销，做零售也不错，暂时不考虑谁控制谁的问题了。可是长沙的it环境恐怕我们还得想点办法。长沙有近三千家it经销商、零售商，真正有实力的只有那么数得着的几家，其它的都是“老子的队伍才开张，几个人来几杆枪”，天天开铺面，时时等关门。随着湖南it业的繁荣发展，湖南的it企业不是在向少数有实力的企业集中，而是在扩散、化整为零了。有的企业一个部门一个部门的走了，在外拉旗杆立山头，成立了许多小的企业，与原来的东家竞争，it企业自己在培养自己的竞争者。
很多企业老总也因此视自己的优秀员工和骨干为潜在威协和未来竞争对手。于是整天向员工灌输《把信送给阎罗王》，宣扬《水煮三个胡萝卜》或者《天堂文化》。我们的员工接受了吗？该走的时候还得走。要知道，进入it创业的门槛实在太低了。在it行业创业的风险要远低于我们的心理承接能力。几个人几万块加上手头上的一些客户资源，厂商资源，租间办公室、一个铺面又是一家公司了。如此，为了快速收回成本，各种放水和假货就式样翻新了，还要不停的打一枪换个地方。这样，湖南的it小企业能不多能不烂吗？所以湖南的it企业很难做大。到一定时期发展到一定规模就得拆零了，除非提高进入的门槛。可是，在没有核心能力支撑的零售、分销上，进入门槛本就低，这是很难改变的。既然我们难改变这一现象那就防吧！
远观企业营销 7 从营销看湖南IT业现状：藏在抱怨与牢骚中的机遇（2）
因此在我们分析竞争对手时除了把市场上经销同类产品的人作为对手来分析外也把自己的员工作为一个潜在进入者来分析了。其实我们要分析竞争对手还有上下游的讨价还价能力（如厂商与卖场），以及经销替代品的企业。这样看来，我们的竞争对手已经够多了，如何留人如何培养核心团队，建立核心营销能力才是要考虑的，哪还能有什么心思去想防内战打内战。
让我们回过头来看卖场控制力，我们首先看一下卖场发展的一般规律。做卖场就是做一个零售影响圈。以卖场为中心的商圈就象蜘蛛网一样，它的影响是以蜘蛛为中心，一圈一圈向外辐『射』的。如果说蛛网的纬线是卖场的影响圈，那么，到达影响圈的经线就是卖场周围的辐『射』街道。它的铺面、门店就是经纬线的交汇点。恰恰，在长沙的it业有蜘蛛却没有蜘蛛网，门店的影响力太弱。卖场重零售，因此它的产品展示功能偏弱。而门店突出的是它的展览、展示功能。在门店展示的产品不会因卖场内同类产品而冲淡效果。随着客户品牌忠诚度的提高，门店将在强化客户忠诚度上起到不可忽视的作用。长沙it经销商门店的力量无疑是偏弱的，是需要加强的。从消费者心理来讲，是要货比三家的，是要选择的，除了卖场还需要一些品牌店。it门店无疑为消费者提供卖场以外的一个选择。
我们再看看长沙it经销商与厂商及湖南13个地市的下级经销商的关系。长沙的it商联络厂商与下级经销商的其实只有产品的销售渠道。构成这种渠道关系的就是流通通路和供应链，然而湖南it业的物流并不十分完善，没有统一的物流系统。各厂商到自己的经销商都有自己的小物流系统，有自己选择的外包小配送车队，有自己的储运仓库，以及支持这个物流配送系统的相关支持人员。然而在节约社会，从成本控制的角度来说，这种物流系统是难以赢得市场的。现代的物流在朝第三方物流一类大物流系统转变。物流公司集中了仓储，分拣，配送的各个分系统。做到人见面而物不见面，交易在第一条线上交易，产品在第二条链上传递，实现一个种虚拟交易与产品现实传递相结合的样式，这种第三方物流的大物流系统的出现使许多厂商和零售商基于成本的考虑而选择这种第三方物流。这种趋势也会逐渐形成一种物流的控制力，将可能演变成湖南it企业需要应付的竞争者之一。
湖南it企业与消费者关系的发展也不容忽视。在这所有的关系中，售后服务关系可能是最应该加强的。在湖南it企业中，售后服务是比较欠缺的，因为售后服务是需要技术支撑的，这个技术门槛拦住了许多进入售后的it企业。做售后维修技术人员并没有与销售企业合作，而是直接成立维修公司单独做售后与维修。使湖南的it业形成厂商设售后服务中心，技术人员设维修公司，销售企业只做销售，不管售后，这也使湖南的it产品售后服务稍显不足。因此一旦售出产品出现问题，消费者面对的不是解决问题，而是扯皮，这是销售企业没有技术支持做售后惹的祸。在湖南薄弱的it售后服务与维修中，还有一个薄弱的环节，那就是维修与售后服务又散落在各个不起眼的角落，这让消费者难以找到合适的人来维修。基于此，各类产品售后服务与维修的集中也就显得更为必要。
面对各种困境与不完善的条件许多人在发牢『骚』，在抱怨这种环境，然而机遇就蕴藏在这种牢『骚』与抱怨中。牢『骚』与抱怨说明的是需求没有满足，那么我们将怎样去满足这种需求引导这种牢『骚』呢！
远观企业营销 8 味同嚼蜡，魅力全无：酒类营销应当着重突出量化
如今，酒类广告，其诉求点都集中在“纯粮酿造”“年代久远”“不上头”“酿造工艺”“水质”“老字号”等方面，这些亮点曾经引起人们的关注，但时过境迁，还停留在此，就难免味同嚼蜡，魅力全无。就连“茅台”“五粮『液』”等名酒也缺乏创意。“劲酒”推出“八十年代我们喝的是味道，九十年代我们喝的是品质，如今，我们还要喝健康”的广告，就给人耳目一新的感觉。
时代在变，人们的需求在变，关注点在变，如果还围绕原先的思路进行酒类宣传，十有八九要徒劳。在酒类家族里，传统的白酒大有夕阳之势，啤酒势头还算可以，而有益健康的红酒、葡萄酒、黄酒、果酒大有增长之势，这是由于今天的人们，比过去任何时候都注重健康。但这些酒类的宣传也同样没有跳出传统的巢臼。
酒和健康的关系可谓微秒之极，要么有益，要么有害，关键在于喝多少。人们习惯于看谁喝多少醉了，就知道其酒量。但这个量只是衡量人的承载能力，不是衡量有益健康还是有害健康。至今，我没有见过任何一家酒厂声明它的酒喝多少有益或有害。
我们都知道，正规『药』厂生产的『药』类都有使用说明书，注明成分、功用、用量（特别注明儿童和成人的区别）、禁忌等事项。也许人们以为吃错『药』的后果很严重，而喝错酒的后果不那么严重吧。
我们把酒和『药』作对比，不难看出『药』的用法远比酒科学。这里，可以看出人们对待事物的态度和观念问题。不是酒不需要准确的量化，而是人们还没有重视起来，也正是这一点，酒危害的后果远大于其益处。我们看到、听到的都是酒的恶名，很少听到有喝酒促进健康的事实报道，唯一正面的效果可能就是“李白斗酒诗百篇”，而李白也慨叹“举酒消愁愁更愁”，最后酒醉溺水而死。
正因为如此，本人认为，科学地、量化的饮酒可能是酒类一扫其恶名的契机，从而变为真正促进健康的转机。
我认为，酒类量化饮用有几个条件：
第一，各个酒类生产厂、科研机构有责任进行必要的酒类科学研究和试验，找出不同的酒类、不同的人（『性』别、年龄、体质）的饮用比例，大力宣传、引导，使人们树立正确的饮酒观念并养成好习惯，造就科学的酒类需求。
第二，酒类生产厂家针对各种需求，做出适用各种饮用量的包装，并附有说明书和建议。
第三，利用各种宣传媒体大力宣传科学引用的好处，量化包装的方便『性』和合理『性』，对健康的好处。
看过《水浒传》的人都应该记得景阳岗下的那家酒店，高挂“三碗不过岗”的招幡，借以宣传其酒力凶猛，提醒人们不要过量。这恐怕是酒类量化宣传的鼻祖。古人尚且知道越过极限，酒只能有害，而非有益。在科学极为发达的今天，科学的、量化的饮酒，化害为益，应该不是梦想，不是做秀，而是现实的，可期待的。谁这样做了，谁就会占得市场先机，得到丰厚的汇报。
远观企业营销 9 SK…II风波：宝洁一错再错傲慢症终究弄丢市场
在这起“蚂蚁与大象的决斗”中，宝洁一错再错
宝洁旗下的sk…ii作为全世界最高档的化妆品牌之一；不知在试图留住青春的小资、中产和大款女人口袋里“忽悠”走了多少银两。但是，2005年3月初，南昌的吕女士却较了真，和打假高人一道，将宝洁诉上法庭。南昌工商部门对此做出迅速反应，暂扣部分涉嫌违规的宣传