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模式的转变，不仅实现了其生产力的解放，也促进了联想业务的发展。进而联想在接下来的四年连续保持了利润100％的增长，并为它以后的发展奠定了坚实的基础。
行动规划之道
管理模式是否适合企业的发展，管理者要及时作出分析，进款制定有助于企业发展的新的管理模式。
第10章 管理要有“主人意识”
管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2005年在联想并购IBM的PC业务之后，由于两个公司的文化磨合使得联想内部不断出现各种矛盾，进而在管理上也显得较为混乱。而且管理层无法按时完成既定的目标，作为执行董事的柳传志却无能为力。但是他已认识到产生这种现象的原因：联想的管理层缺乏主人意识，职业经理人只注重短期的目标，而缺乏长期的目标。
2008年的时候，联想出现了历史上最为严重的亏损。在这种情况下，新联想不得不选择更换CEO。金融危机打乱了联想的计划，本是由外国人掌管联想5年的计划一下子改变了轨道。此后，杨元庆任联想CEO，联想才真正的在业务上走向正轨。柳传志说：“联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。”
行动规划之道
正如柳传志所说：“在管理中，‘主人意识’最为重要。”只有做企业的主人，才有为企业的发展制定长远目标的打算。
第11章 企业家的意志力最重要
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
一个企业家所具备的基本因素就是意志力，尤其是在创业初期。柳传志的亲身经历也向人们证明了意志力的重要性。当时在他决定放弃领导职位而转向高科技行业时，很多人都是持反对意见。1986年，联想全年的利润仅有100万，而物价局在联想推出汉卡之后，却要罚他100万。于是柳传志就天天守在物价局局长门口，只是为了能够见他一面。被拒绝之后，柳传志觉得很难堪，毕竟自己已经40多岁，还是科学院的领导。所以，他认为，在创业的初期，不管有什么困难，企业家都一定要尽快调整自己的心理。
其次是在做自己品牌的时候。但是柳传志认为自身已经具备了品牌条件，于是就向有关部门申请，但是没有被批准。但是柳传志的目标却很明确，做品牌是做定了。后来，联想便在香港成立了，并且一直做得不错。随后，柳传志去国外参加展览，正巧碰上了有关部门的领导也在参观展览。于是一波三折，柳传志拿到了批文，联想正式在中国内地成立了。正式柳传志的意志力，才成就了今天的联想。
行动规划之道
企业家所具备的基本因素之一就是意志力，任何事情只要坚持就会有结果，尤其是在创业初期和企业发展过程中。
第12章 中学为体、西学为用
拿老话来讲就是“中学为体，西学为用”，比如《孙子兵法》里讲不战而屈人之兵，这对商业是很大的启发。再比如我思想深处的东西，从做事方法上讲是“守正出奇”，守正出奇就是如果一条路我看不明白，就得小心走，踩实了才撒腿就跑，这些是东方中庸思想里发展出来的。这两年很流行所谓的狼性文化，但我这儿就不提倡。西方的竞争比我们还激烈，但是争在明面里的，对事不对人。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志的管理模式上，既可以看到东方的中庸之道，又可以看到西方的管理思想。联想在这种东西结合的管理模式下，可谓是蒸蒸日上。尤其是在联想并购IBM之后，这种“中学为体，西学为用”的管理就更是明显。
对于柳传志独特的管理思想来说，也是在借鉴了很多管理之道的基础之上慢慢发展起来的。他说：“曾国藩有三件事儿给我印象很深刻，第一是屡败屡战的精神，第二是他静思的方法，第三是他特别善于发现竞争对手的优点。”曾国藩的这三个优点给了柳传志很大的启发，而且这些优点在柳传志创建联想的过程中都可以看到。其次当联想开始做外国经销商的时候，就是结合了中国本土市场的实际情况，然后学习西方的管理方法。柳传志说：“联想今天所取得的成就可以说很大程度上就归功于其不断地学习西方先进的管理经验并与自身的探索相结合。”通过学习西方的管理经验，联想逐渐完善了自己的管理模式。柳传志认为，企业管理的方向就是中西合璧。“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。”
行动规划之道
任何有利于企业发展的管理模式都是可以用来借鉴的，随后才会在此基础上慢慢发展成为自己独有的管理模式。
第13章 执行是一门艺术
与传统的认识不同，有效地执行是需要领导者亲历亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导下，执行文化应该成为企业的基因，贯穿于企业发展的方方面面。仍然拿企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在柳传志看来，决定一个企业成功的要素有很多，而占据核心位置的主要是战略、人员与运营流程。一方面这三个要素是否能有效结合，决定了企业能够成功；另外一方面，也是管理者面临的巨大难题：如何将这三个要素结合起来。柳传志认为，结合的关键就在于执行。
企业领导者在整个企业中起着重要的作用，而自然少不了就要制定企业的发展战略。而任何一个有助于企业发展的战略都不是凭空臆断的。这就要求领导者能够以执行的踏实心态，及时对企业所处的经济环境和行业发展特点作出透彻的分析和研究，然后在此基础之上，结合自身企业的特点再确定企业的发展战略。不仅是领导者需要执行能力，对于员工来说，执行能力也是同等重要的。所以这就要求领导者要锻炼员工的执行的能力，调动员工的积极性。领导执行能力还需要通过运营流程来体现，而这也是最为困难和最讲究艺术性的一个环节。所以，只有领导者具备了执行能力，才会将这三者有效地结合起来。
行动规划之道
企业领导者要认识到执行在企业发展之中所起的作用，重视自己的执行能力，才会使得企业向成功迈进。
第14章 有的东西是要经常创新；而且要不断调整
在管理之中有的东西是要经常创新，而且要不断地调整。比如说一个企业制定的战略路线是可以调整，这实际上是很大的事情可以调整。但什么东西是不能变的呢？我觉得有些东西，比如愿景，企业将来要做一个什么样的企业，它的目标、管理理念，这些东西不能常变，你老变那员工就不信你，无所适从了。有的东西像文化基础，这些东西本来就是不能变的。所以这些东西我觉得就要反复地讲，我们反复强调这个，也许两三年以后你再做《对话》节目找我，我还是老一套，你也别烦。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2002年11月的时候，柳传志参加了CCTV的《对话》节目。在谈到管理的时候，他认为管理中有些东西是需要经常创新，并需要不断地调整。当时的联想正在为进军国际化做准备，一旦成功将会吸收大量的国际化人才。显然，原有的管理方式对于新的发展来说，肯定会互相不适应，这就不得不对联想的管理进行创新。在原有的基础上，加上新的管理方法，并且在以后的发展之中需要不断地调整，以适应联想的新环境。虽说，管理需要创新和调整，但是管理理念不会改变，其发展目标也不会改变。只是联想要不断调整自己，以适应内部和外部环境的变化。
行动规划之道
任何东西都不是一成不变的，企业想要发展，就要根据自身所处的大环境，对管理方法进行创新和调整。
第15章 企业的管理能力如同人体的健康一样重要
冬天来了，这个冬天冷不冷，能否过得去，这对于一个风烛残年的老人和一个血气方刚的青年来说，情况可能大不相同；国际金融危机来了，企业能否生存，能否创造新的业绩，对于拥有不同管理能力的企业而言也不能一概而论。在此时，企业的管理能力如同人体的健康一样重要。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志将管理分为两个层次，即著名的“房屋论”。1991年的时候，由于中国为了发展其信息化，就大幅降低了关税，这便使得国外电脑企业开始大量涌入中国。而联想在国内的市场地位也受到了影响，连续推出的机型在市场上很不讨喜。1993年的联想还出现了负增长的局面。这时联想无论是在资金、技术还是管理等方面，都与国外企业存在很大的差距。此后，经过反复研究，柳传志决定让联想走市场化路径改革经营模式。这样一来，联想将目标锁定在消费类客户，所推出的电脑也迅速扩大了自己的市场份额。企业的利益是直接与经营、员工的利益相关的，进而激发了经营者和员工对企业的重视程度，这便为联想的发展提供了可靠的制度保障。2000年底，联想在中国市场的占有率已从1994年的3％上升至26。3％。而联想所取得的一切成就，都与其管理能力分不开。
行动规划之道
正如柳传志所说“管理能力就如健康”，企业在追求高目标的同时，不能忽视了自身的“健康”。
第16章 管理“三件论”
联想能够日益强大，一个不可忽视的因素就是在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2002年8月9日，柳传志应邀出席了“2002年美国管理学年会”，而这也是惟一一位来自中国内地的企业家。在这次演讲中，柳传志提出了著名的管理“三件论”。管理“三件论”也是柳传志根据联想的发展而总结出来的，其中人们最关注的就是联想是如何从中国PC市场中脱颖而出的。
在柳传志看来，联想的核心竞争力就是其管理能力。第一件事就是“在保证质量的前提下，降低成本”，在电脑PC行业，元器件的成本就占到了80％，所以控制关键零件的价格就是降低成本的关键，而联想所做的就是提高自己的采购能力和处理应收账款；第二件事就是“发挥产品技术的优势”，决定PC性能好坏的是CPU、内存和硬盘的容量速度等，由于联想加强了对这一方面的重视，再加上研发人员的不断研发，使得联想靠着过硬的技术在短时间之内就占据了中国PC市场；第三件事是“强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力”，在柳传志看来，市场和销售渠道管理是联想的特殊能力，每年联想都要到全球300多个城市进行巡回展示，宣传电脑的普及、应用及联想的产品，如此一来，联想的新产品和新理念将会很快传达到各个地区，中小城市也包括在内。
行动规划之道
对于企业的管理，不仅仅是人才的管理，对各个方面的管理都可以体现一位领导者的管理能力。
第17章 业务与权利分开下放
两大事业部改成两大子公司，管理上少了一个层次。过去，联想总部大权独揽，什么业务都要总部决策，新老业务混在一起。新业务中，网站与电子商务也混在一起。总部就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2000年4月5日，柳传志正式宣布将联想集团一分为二，即联想和神州数码。与此同时，宣布自己“退居二线”，执掌联想大旗的重任交给了自己的接班人。其中，联想由杨元庆掌管，主要负责电脑业务的网络接入端和信息产品，以及ISP和ICP等服务业务；而神州数码则有另外一名少帅郭为掌管，主要是负责电子商务为主的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
这次大动干戈的改造，完全改变了联想一人执政的局面。而柳传志将“联想板卡”交给杨元庆，将“联想集成”交给郭为，无疑证明联想总部正在慢慢改变独揽大权的局面。纵观联想之前的管理构架，虽然对本公司的业务起到了一定的作用，但某些方面还是无法在互联网规则中奏效。如此一来就不得不改变这种管理模式，于是业务和权利分开下放便成为柳传志新的管理方案。
行动规划之道
管理者手中的权利既可促进企业的发展，也可阻碍其发展，合理安排手中的权利和企业的业务是管理者的明智之选。
第18章 亲情文化要让位于企业利益
用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在并购IBM之后，实行了大裁员，以致很多人感觉联想所谓的亲情文化只不过是虚谈。而柳传志则认为，亲情文化固然重要，但是其基础是企业利益，而且要在其之上。在联想内部，柳传志始终坚持着一个原则，即亲情怎么讲都可以，但是不能触及联想的整体利益这个底线。在联想最初的11个创业者之中，有一位柳传志的朋友兼同事，两人关系非常好。但是后来，柳传志觉得他没有真正以企业利益为重，于是就先降其职，然后他就辞职离开了。从这件事情可见柳传志这项原则的刚性。
在之后的发展之中，柳传志就遵循这一原则，对公司北部的管理结构进行了调整，而采取的方法就是联想管理权的“对外开放”。不管联想的股东有多大，能力不行就必须让出经营权；不管是否是股东，只要有能力，就可以占据一定的位置。这样的管理模式，使得联想的运营迈出了传统企业的界限，也激活了管理者自身所储备的能量。即使亲情文化要高于企业利益，但是柳传志并没有完全丢掉联想的亲情文化，这种亲情文化依然在联想内部存在着。
行动规划之道
企业正是因为有情，才拥有了员工和客户的心，但是其只要目的还是为了企业能够获取更大的利益。两者都不可丢，却要分清主次。
第19章 做企业就是打大坝
做企业就是打大坝，撒上一层土夯实，再撒上一层土再夯，如果总是创新而不夯实，等到外界环境出现变化的时候，企业很可能发现管理的基础不稳固。在动荡的企业工作，员工没有安全感，不能赢得员工的忠诚。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在现代企业之中，人人都在寻求创新以巩固企业的发展。但是对于联想来说，虽说有创新，但更多的是从基础做起。在联想的管理之中，柳传志为联想制定的战略是以稳为主，稳中求快。而这种管理方式最初的体现就是在柳传志创业的时候，先是在香港建立自己的基地，然后又回到内地，最后又进军国际，无不不是一步一步来。
柳传志说：“大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能成，以后还能成吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。”柳传志这种求稳的性格不仅体现在他自己身上，更是影响了整个联想。在联想少帅身上，都可以看到这种“打大坝”的沉稳。也正是因为联想拥有这样性格，才使得自己在国际上占据一定的位置。在柳传志看来，根基是最重要的。根基打不牢，整个企业就似空中楼阁，不堪一击。这样一来，管理者管理不善，如何使得下属和员工产生忠诚感。
行动规划之道
企业发展犹如打大坝，从基础做起，稳中求发展才是硬道理。
第20章 树一面鲜明的旗帜
公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1990年7月24日的时候，柳传志提出联想必须树一面鲜明的旗帜，以便给联想今后的发展指明方向。这便涉及到联想要成为一个什么样的公司，联想对人才的要求有哪些……这一系列的问题都将是联想需要思考的问题。随后召开会议拟定了《联想管理大纲》的草案，制定出一系列涉及联想及其员工相关的具体制度。修改之后定为《联想集团制度汇编》，最终成为联想的行动准则。
柳传志说自己当初创办公司的时候并没有什么宏伟目标，只是想将研究成果变为商品。但是随着联想的发展以及在市场中所占市场的变大，柳传志越来越清楚自己目标在哪里。目标一旦确定，就会“奋不顾身”地向前，但另外一方面却忽略了联想内部的管理。所以，才会有孙宏斌事件的出现。于是，柳传志就将不愿站在自己旗下的人赶走了，而站在旗下的人，柳传志则想将他们塑造成为斯巴达方阵。这便是柳传志另一种管理方式，目的就是�