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高领衫和团队合作
20世纪80年代初，乔布斯在日本拜访时曾问过索尼公司的主席盛田昭夫（Akio Morita），为什么公司里的所有人都穿着制服？ “他看起来非常惭愧地告诉我，在战后，人们都没有衣服穿，所以一些公司必须要给工人提供每天的衣物。”
乔布斯回忆道。几年之后，制服成为了他们标志性的穿着，尤其是在索尼公司。
而且这也成为了一种凝聚员工的方式。“我也想让苹果这样做。”乔布斯回忆道。
作为一家注重时尚风格的公司，索尼聘请了著名设计师三宅一生为他们设计制服。这是一款防撕裂尼龙面料的外套，袖子可以拆卸下来，变成一件背心。
“所以我给三宅一生打电话，请他给苹果公司的员工设计一件背心。”乔布斯回忆道，“我带回来一些样品，然后对大家说，如果我们都穿这种背心，那该多好。
但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不赞成这个建议。“不过，在这个过程中，乔布斯和三宅一生成为了朋友，也会定期去看他。乔布斯又有了新的想法，他想给自己设计一套制服，一是为了日常方便穿着（这是他的基本原则），二是传达一种标志性的风格。”我很喜欢三宅穿的黑色高领衫，让他帮我做几件，结果他帮我做了上百件。“乔布斯看出了我的惊讶，所以他打开衣柜向我展示摞在里面的衣服。”我穿的就是这种，“他说，”这些够我穿一辈子了。“
虽然乔布斯天性独裁专制，从不寄望于共识，但他却着力在公司内部营造出一种合作的文化。很多公司都在力求减少会议，乔布斯却独独相反：每周一是螅芑嵋椤⒚恐苋挛缫铰曰嵋椋送饣褂形奘牟菲缆刍帷Ｋ幌不队肞PT，也不喜欢正式的讲话，他坚持让所有参会者一起讨论问题，利用各方优势，听取不同部门的观点。
因为他坚信，苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合，从设计、硬件、软件，直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深度合作” （deep collaboration）和“并行工程” （concurrent engineering） 。 所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计，再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发螅日系牟罚庖惨馕蹲盼颐堑纳桃脖匦胧钦虾托魍瓿傻摹！鼻遣妓顾怠�
这一政策也应用到了重要职位的招聘上。他会安排候选人直接面见公司的主要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦，还有艾弗——而不是只见一下部门经理。“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥着“二流人才在生活中，大多数情况下，”最佳“和”一般“之间大约相差30％。无论是品质一流的飞机还是最棒的美食，它们也只是比平均水准高30％。但是当我见到沃兹尼亚克时，我认为他比普通工程师要优秀50倍。很多要开会解决的事在他的脑子里就能完成了。麦金塔团队就致力于成为一个全部是他这样的一流选手的团队。人们总是说他们和别人合不来，他们不喜欢团队合作。但是我发现，一流选手喜欢和一流选手共事，他们只是不喜欢和三流选手在一'起罢了。在皮克斯公司，整个公司的人都是一波选手。当我回到苹果，我决定也这么试一下。首先就需要一个协作式的招聘过程。当我们招聘时，即使那个人是要去营销部门的，我也会让他和设计部的人以及工程师们聊聊。我一直把罗伯特。奥本海默（J。 Robert Oppenheimer）视为榜样。我知道他在建立原子弹项目小组时的招聘要求。我没有他那么优秀，但这是我渴望达到的目标。
招聘的过程是严苛的，但是乔布斯能够慧眼识人。当他们想找人设计新的苹果操作系统的图形界面时，乔布斯收到了一个年轻人的邮件，于是就叫他到公司来。面试进展得并不顺利，年轻人显得太紧张。这天晚些时候，乔布斯碰见了他，他正沮丧地坐在大厅里。年轻人问乔布斯可不可以向他展示一个作品。乔布斯在他身后不以为然地看着，他看到了一段用Adobe Director制作的视频：所有图标都在屏幕的下方排成一排，当年轻人把鼠标停在某一个图标上时，鼠标就会像放大镜一样把那个图标膨胀变大。“我说，我的天啊，然后当场就雇了他。”乔布斯回忆道。这一界面特征成为了苹果操作系统Mae OS X中一个非常受人喜爱的部分，这个设计师又接着设计出了多点触控屏慕的惯性翻页功能（是指在鼠标停止滑动之后，页面仍能够自动翻页一段时间）。
乔布斯在NeXT公司的经历使他成熟，却没有使他更圆熟。他依然还没有给他的奔驰车挂牌照，而且仍旧把车停在前门旁边的残疾人停车区，有时候还要占两个车位。这辆奔驰车成了一个“流动的笑话”。员工们还做了一个标志——“非凡泊车”（①原文为“ParkDifferent”，改编自苹果公司的广告语“非同凡想”（ThinkDifferent）），更有甚者，把残疾人车位标志上的轮椅也改成了奔驰的标志。
在大多数会议结束的时候，乔布斯都会宣布下一步要作的决定或是战略，通常用他简单粗暴的方式。他会说，“我有个绝妙的点子”——即便这个主意是刚刚有人提出过的。或者他会说：“这简直烂透了，我一点儿都不想这么做。”偶然遇到尚未准备好处理的事务，他就会暂时放在一边。
员工们能够，甚至是被鼓励去挑战他，有时他还会因此而尊敬你。但是在他处理你的意见时，你必须要准备好迎接他的回击，他甚至会把你骂个狗血淋头。
“你永远不可能当时就赢得这场辩论，不过有时你会在最后胜出。”和李 。克劳一起工作的创意广告人詹姆斯。文森特说。“你提出一些观点，他说：”这是个愚蠢的想法。‘之后他又回来，说：“我们就这么做吧。’你会忍不住想说：”我两个星期前提出来的时候，你说这是个愚蠢的想法。‘但是你不能这么说，而只能说：’这点子很棒，我们就这么做吧。‘“人们还要忍受乔布斯偶尔提出的无理要求或错误主张。无论是对家人还是同事，他都会非常坚决地去断定一些跟现实没什么关系的科学或历史事实。”这世界上一定有什么事是他完全不了解的，但是他会利用他疯狂的表现力和坚信不疑，去说服人们相信他知道自己在讲什么。“艾弗说，并认为这是一种”古怪的可爱“。李。克劳回忆起，有一次他给乔布斯看一段广告片，是按照乔布斯的意见修改过的，但他还是被乔布斯长篇大论地批评了一顿，说他”把这个广告给彻底毁了“。于是克劳只好给乔布斯看之前的那些版本，试图证明他是错的。乔布斯有时火眼金睛，能够发现别人注意不到的细节。”有一次他发现我们多剪掉两个镜头，这两个镜头是一闪而过的，几乎不可能被发现。“克劳说，”但是他要求每幅画面都要和背景音乐结合得恰到好处，他的想法完全正确。“
发布会总指挥
就在iMac发布会大获成功之后，乔布斯开始精心设计每年四到五次的产品发布会和演讲。他精通演讲艺术，以至于公司的其他主管都不敢和他较量。
在《乔布斯的魔力演讲》（Th ePresentationSecretsofSteveJobs）一书中，卡迈恩。加洛（Carmine Gallo）写道：“乔布斯的演讲往往会刺激听众大脑中多巴胺的分泌。”
乔布斯最为重视舞台上那戏剧性的掲幕，所以他对事前保密的要求十分严格。苹果公司甚至为此事上过法庭。他们甚至通过起诉关闭了一个名为“畅想秘密”（Think Secret）的个人博客，博主是哈佛大学的学生尼古拉斯。西亚雷利（Nicholas Ciarelli），也是麦金塔的粉丝。他在这个博客中发表了一些对苹果未来产品的猜测和抢先播报。虽然这种行为（另外一个例子就是2010年苹果起诉了Gizmodo网站关于提前披露iPhone4消息的行为）受到了批评，但它们帮助提升了大众对苹果产品的期待，甚至到了白热化的程度。
乔布斯的产品发布会都是精心安排的。他会穿着黑色螅焐篮团Ｗ锌慊翰缴咸ǎ掷锬米乓黄克Ｌ诙即沤掏桨愕尿希龌疃袷且怀∽诮谈葱舜蠡幔皇枪镜牟贩⒉蓟帷＜钦呙潜话才旁谥屑涞那颉Ｇ遣妓够崆鬃宰春托薷难萁材谌莸幕玫破鸵悖岣笥押屯鹿劭床⒄髑笏堑囊饧�
妻子劳伦说：“每一页幻灯片他都要改上六七次。在每一次演讲前，我都会陪他准备几个晚上。”他把每一页内容都做成三种不同风格的幻灯片，然后让劳伦选出最好的一个。“他对此十分投入。他会把每句话翻来覆去地说，改变一两个词，再重新说一遍。”
发布会的展示方式也体现了苹果产品的简约——几乎没有表演的成分和道具辅助——但是在背后却是真正的精密复杂。苹果的产品工程师迈克。埃万杰利斯特（Mike Evangelist）开发了 iDVD软件，并帮助乔布斯准备这部分的演讲。在发布会的前几周，他和他的团队花了几百个小时，为乔布斯找那些要刻录进DVD并要在台上展示的图片、音乐和照片。“我号召了公司里所有我们认识的人，让他们交来最好的家庭录像和照片。”埃万杰利斯特回忆道。“作为一个完美主义者，这些素材中的大部分乔布斯都不喜欢。”埃万杰利斯特认为乔布斯不可理喻，不过后来他也承认，不断的批评带来了更好的效果。
下一年，乔布斯让埃万杰利斯特上台演示Final Cut Pro ——款视频编辑软件。在预演中，乔布斯坐在观众席中央，这让埃万杰利斯特十分紧张。乔布斯来者不善，他听了一分钟之后就打断他，不耐烦地说：“你要是搞不定，我们就要把这段演示从主题演讲中删掉。”菲尔。席勒把埃万杰利斯特叫到旁边，教他怎么让自己放松下来。他终于通过了下一轮预演，在正式发布会上也表现得很好。
他说，他珍视的不仅是乔布斯最终给他的赞赏，还包括他在预演过程中的苛刻评估。“他迫使我要更加努力，而且最终我做得比预期的要好。”他回忆说。“我相信这是史蒂夫。乔布斯带给苹果的最重要的影响力之一。他无法容忍自己和他人的不完美。”
从 iCEO 到 CEO
两年多的时间里，乔布斯在苹果董事会的导师埃德。伍拉德一直在催促他把“临时”一词去掉。乔布斯不仅一直拒绝承认自己的职位，更让大家困惑的是，他每年只拿1美元年薪，而且也没有领取期权。乔布斯对此开玩笑说：“50美分是出勤，另外 50美分要看工作表现。 ”自从他 1997年7月回归以来，苹果的股价已从将近14美元涨到了 2000年初互联网泡沫时期的102美元以上。1997年，伍拉德恳请他拿回一些股杈，但是乔布斯拒绝了：“我不希望公司里的同事认为我是为了钱才回来的。”如果他当初接受了伍拉德的请求，他的股票价值如今已达到4亿美元。但事实上，他这两年多只拿了 2。5美元的工资。
他坚持挂着 “临时”名号的主要原因是他对苹果公司的未来有一种不确定感。但是随着2000年临近，很明显苹果已经东山再起了，而这都归功于他。他和妻子劳伦一起散步时讨论了这件事，大多数人都认为这是水到渠成，而他却觉得这是个重大的决定。如果他去掉了 “临时” 一词，苹果公司将可能实现他所有的设想，包括让苹果进军计算机产业以外的市场。他最终作出了决定。
伍拉德非常兴奋，他表示董事会愿意给他巨额股份。“我直截了当地和你说吧，”乔布斯告诉他，“我更想要一架私人飞机。我刚刚有了第三个孩子。我不喜欢搭商业航班。我只是想带全家去夏威夷度假。当我去东海岸的时候，我更愿意让我认识的飞行贾开飞机。”他是一个对商业航班和航站楼毫无好感和耐心的人，即便是被美国运输安全管理局（ TSA）接管之前也是一样。董事会成员拉里。埃利森爽快地答应了乔布斯的要求（乔布斯用过几次他的飞机，为此苹果公司在1999年向埃利森支付了 10。2万美元）。埃利森还说：“看在他作出那么多贡献的分上，给他5架飞机都不为过！ ”他后来又说：“这是一个完美的‘致谢礼物’，他拯救了苹果，却不求回报。” ，所以，伍拉德愉快地答应了乔布斯的要求——架湾流V型飞机，此外还赠与他1 400万份期权。但是乔布斯的回应出乎所有人的意料。他想要更多：“2 000万份。”伍拉德既困惑又生气。董事会只有权从股东那里分出1 400万份期权。伍拉德说：“你说你不要别的，我们给了你一架飞机，你说你只要飞机。”
乔布斯回答：“我从来没有在期权的问题上坚持过，但是你曾建议说，我最多能拿到公司5％的期权，这就是我现在想要的。”这个口角使原本的庆祝场面顿时尷尬起来。最终，他们研究出一个复杂的解决方案（基于 2000年6月的一份“合二为一 ”的股权分割计划）： 2000年1月，以现价授予乔布斯 1 000万股股票，但是视同已在1997年授予；2001年他还将再获得另一半期权。糟糕的是，互联网泡沫破裂之后股价下跌，乔布斯从未行使过这笔期权。到2001年底，乔布斯要求把期权的行权价格调低后再度授予。这场期权之争到后来还会困扰公司。
虽然没有从期杈当中获利，但乔布斯对飞机还是非常满意的。不出所料，他为飞机内部的设计大费周章，前后共花了一年多的时间。他雇了一个设计师，从埃利森的飞机开始练手。很快，设计师就被他逼疯了。打个比方，在埃利森的G…5飞机的机舱之间有一扇门，门上有按钮分别控制开与关。乔布斯要求在他的飞机里，要换成二合一可以转换的按钮；而且他还不喜欢按钮那光滑的不镑钢材料，要把它们都换成拉丝金属的。最终他得到了一架他心目中的飞机，他很喜欢它。埃利森说：“我对比了一下我们俩的飞机，他的改装确实更好。”
2000年1月，在旧金山的Macworld大会上，乔布斯发布了新的操作系统Mac OS X，其中使用了苹果公司3年前从NeXT购买的一些软件。这是个恰当的时机，不完全是巧合——就在NeXT的操作系统被合并进苹果计算机时，乔布斯发觉自己也想“合并”回苹果公司。阿维。泰瓦尼安把NeXT操作系统中基于mIX的Ma eh内核转换成了MacOS内核——也被叫做“达尔文”（Darwin）。这种内核提供内存保护机制、升级的网络功能，以及抢先式多任务处理功能。这正是麦金塔需要的操作系统，而且也为后来的Mac OS系统奠定了基础。包括盖茨在内的一些批评人士发现，苹果并没有完全采用NeXT的操作系统。事实的确如此，因为苹果并不想直接推出一个与以往完全不同的新系统，而是想对现有的系统进行更新。老的麦金塔程序中的应用软件都适用于或易于转换到新系统中，而苹果机的用户都会发现，升级后的系统多了很多新功能，而不仅仅是全新的界面。
Macworld大会上的苹果粉丝们对这一消息反应热烈。当乔布斯在展示系统桌面时，鼠标滑过使图标依次变大，大家爆发出阵阵欢呼。但是，掌声最热烈的时刻是他每一次在结尾时的“保留节目”——“哦，还有一件事……”他谈了关于他在皮克斯公司和苹果公司的工作，并表示这种双重身份是行得通的。“所以我今天很高兴地宣布，我要摘掉‘临时’这个帽子。”他微笑着说道。人们激动地起立尖叫，就像是看到披头士乐队再聚首了一样。乔布斯咬了咬嘴唇，调整了一下金丝镜架，换上一副优雅而谦卑的面孔，说：“你们让我觉得有点儿不好意思了。我每天都和世界上最聪明的人们一起工作，无论是在苹果还是在皮克斯。但是这些成就是团队合作的结果。我代表苹果公司的每一个人，接受你们的感谢。”
第二十八章
Apple Stores 苹果零售店
Genius bars and Siena sandstone天才吧和锡耶纳沙石
顾客体验
乔布斯不喜欢失去对任何事情的控制，尤其是关系到顾客体验的事情。但是他面临着一个问题，在这个过程中有一个部分他还没有控制到——那就是在商店里购买苹果产品的体验。
Byte Shop的时代已经结束了。计算机行业的销售已经从本地的计算机专卖店过渡到了大型连锁商店和量贩店，但是在这些地方，大部分店员既不具备苹果产品的基本知识，也没有意愿去为顾客解释产品的独特性能。乔布斯说：“所有的销售员都只关心那50美元的销售提成。”其他的计算机都很普通，但是苹果计算机有一些创新的功能，价格也更高。他不希望iMac被放在戴尔和康柏的旁边，然后不懂行的店员向顾客背诵出每台计算机的配置。“除非有办法在商店里就把我们的理念传达给顾客，否则我们就完蛋了。”
1999年中后期，乔布斯开始秘密地面试一些能开发苹果零售店的管理人员。
其中一个候选人热爱设计，他就像是天生的零售商一般拥有孩童般的热情——罗恩。约翰逊（RonMmson）当时是塔吉特公司（Target）负责销售规划的副总裁，主要工作是发布有特色的新产品，比如迈克尔。格雷夫斯（Michael Graves）
设计的茶壶。约翰逊回忆起他们的第一次会面时说：“史蒂夫非常平易近人。他穿着螅焐篮推凭傻呐Ｗ锌悖偶降靥钙鹚裁聪胍闶鄣辍Ｋ嫠呶遥绻还胍晒Γ且欢ㄊ峭ü葱氯∈ぁ５绻阄薹ò汛葱轮Υ锔丝停憔臀薹ㄍü葱氯∈ぁ！�2000年1月，约翰逊来参加第二轮面试。乔布斯建议他们一起出去走走。早上8点半，他们去了斯坦福购物中心，这是一栋向四处伸展的不规则建筑，里面有140家商铺。当时这些商铺都还没开门，于是他们一边在里面上上下下地走来走去，一边讨论着购物中心的布局、大型购物中心相对于其他商店来说扮演了什么角色，以及某些专卖店成功的原因。
他们一直谈论到上午 10点，商铺纷纷开门了，他们先去了艾迪堡（Eddie Bauer）0这家商铺有两个入口，一个�