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，在我看来，开改革开放先河的深圳，在某种意义上已经完成了曾经赋予它的旧有的任务，而今，深圳需要站在一个同全国城市一样的平台上，去面对社会和经济的发展进程。而抛弃依靠往日行政支持的旧有心态，并创造一个新的深圳，正是目前的深圳人需要完成的任务，只要深圳人不抛弃深圳，谁能够抛弃深圳？对于立足深圳的企业而言，如何站在全国的背景前，思考企业发展的未来和战略发展，同样是当前紧迫而必须的任务。
2004年7月28日，我成功登上澳洲最高峰科修斯科峰，完成攀登七大洲最高峰的愿望。
9月22日，万科举行“WA…万科居住建筑设计竞赛暨万科建筑理论作品集首发仪式”新闻发布会。9月23日，集团20周年庆典系列活动的重头节目“中国企业20年论坛—领先企业的战略思维与增长动力”在北京中国大饭店隆重举行。
在过去的20年间，力求成为“中国房地产行业领跑者”的万科欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
中国房地产行业的真正启动，应该以1998年下半年各地陆续停止住房实物分配为标志，自此，住房开始成为真正意义上市场竞争环境下的商品，而房地产开发企业成为住房的供应主体，个人成为住房的消费主体。自1998年始，因为一次性需求市场的释放，房地产市场整体上处于供不应求状态，并且主要为解决基本居住需求的一次性置业；同期行业内各公司基本上都处于原始发展期，行业内土地和金融资源分配机制、运营规范性监控等法律法规也处于完善过程之中，在这种环境下，粗放也可以赚到钱，行业的实际竞争程度并不高。对于企业来说，跑马圈地成为首要任务，行业整体粗放经营。
随着中国经济发展和市场化水平的提升，资本对回报的要求在提高，房地产行业内资源争夺在加剧，这对企业的资源运用能力提出了更高要求。走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。土地供应和房地产金融正在一步步规范，政策与法规建设也正在走向健全；消费者的需求将由满足基本生存需要，变为全面追求美满生活，他们的权益诉求也将由单一的产品质量变为对居住体验的整体要求；企业经营将由粗放走向精细，将从主要依赖土地资源，开始依靠综合竞争能力。
而房地产不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础。中国房地产行业的目标，应当是让每一个家庭都有适宜居住的住宅。
这样的基础，自然要求发展商为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅。这一目标要求我们做到“三个统一”：增长数量与质量的统一，短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一。
万科本身是中国改革开放的产物，它诞生于深圳特区这样一个特殊的环境。时至今日，我可以说万科在选择中找到了正确的方向。为什么？按照美国和日本的历史经验，前五位的地产商占市场份额的总和应该是16％~20％，也就是说，算术平均下来每家企业至少有3％。2003年，万科的市场占有率是0。99％，假定按目前的发展速度，10年后万科可以达到3％，营业额至少是1 000亿人民币左右。换言之，地产行业的前景非常光明。
以“成为中国房地产行业的持续领跑者”作为愿景的万科，“每年保持30％的业务增长”已是既定的目标。
作为全国性房地产开发商，万科制定了“区域化”、“集约化”的区域发展策略。自2003年，公司已经开始积极开拓以深圳为中心的珠江三角洲区域、以上海为中心的长江三角洲区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。
过去20年的发展中，万科还获得了一条相当宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。
对于公司而言，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程。只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来10年惟一的选择。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化—所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。
万科的目标是，通过万科集团全体员工10年的努力，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1 000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：
1。 保持30％高速增长；
2。 提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。
在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。这对万科意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。
有质量增长要求我们提高占用资源的回报率。第一个衡量指标是投资回报率，它衡量我们的获利能力，提高投资回报率意味着我们会更受投资者欢迎，进而得到更大的职业舞台。
第二个衡量指标是人力效率。提高人力效率意味着我们的组织效率得到进一步提升，人力效率与公司每个职员的回报水平密切相关，意味着我们会更受员工欢迎。
有质量增长要求公司更加关注客户。在资讯高度发达的现代社会，相对于客户的赞美之声，客户的抱怨往往会被更快更大范围地传播，进而带来对公司品牌的严重损害，增加公司的运营成本，降低客户忠诚程度，我们必须持续降低客户的抱怨程度；而客户忠诚度会带来客户的终身购买与推荐成交，提升品牌价值，会带来经营业绩的持续提升。可以说，客户是我们实现自身价值的惟一途径。
有质量增长，还要求我们在产品和服务趋向同质化、市场竞争越来越激烈的今天，加强产品和服务创新。这可以使我们以更快速度、更高质量为客户提供差异化价值，是我们重要的相对竞争优势。
如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略：
第一是客户细分策略。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。
在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
第二是城市圈聚焦策略。
目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4。1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。
万科在未来10年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲、环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
第三是产品创新策略。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
万科希望在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
有质量增长，将是万科的持续增长之道！
洗牌前夜的地产骇客？
2004年初，北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办的年会论坛。
天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。
年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我凭经验劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
孙先生回了句：“说说还不行吗？”
“当然可以。”
2003年始，伴以高调的广告攻势，天津顺驰急速开展全国性扩张，进入2004年，在土地竞标时更是不惜高价，连连得手，引起同行关注、媒体关注，万科亦在关注。
对于顺驰现象，万科研究报告中的三点引起我关注：
第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是天津卫杀出的黑马。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队，经验证明，地产高潮期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。
结论：孙先生在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。
我赞赏这份分析透彻的报告。第一，看到这匹黑马的竞争优势，值得万科学习；第二，责成人力资源部研究对策，减少挖人对万科的冲击；第三，约孙先生谈谈，告诫恶意竞争要不得；另外，以万科第一轮盲目扩张为戒，告诫他把握好节奏，切忌昙花一现。
人力资源部的反馈意见：顺驰对万科的人不感兴趣，因为万科培养出的骨干不符合对方的超常发展理念和操作手法，简言之：万科的人在顺驰不好使。意料之外的结论，却在情理之中。
前《万科》周刊总编全忠同顺驰有业务来往，通过他的安排，我专程前往天津拜访孙先生，并共同在一家古色古香的餐厅午餐。
我开门见山谈了万科的分析报告，特别欣赏顺驰的贯彻力和重视资金流，也佩服顺驰在天津树立的竞争地位和口碑：“顺驰有较强的社会资源整合能力，包括政府部门、金融及媒体。品质也很好，尤其注意到顺驰在天津项目环保概念也相当先进、实在。”
但对顺驰急速的跨地域扩张提出忠告：“万科曾经盲目急速扩张吃了苦头，尽管市场扩大了数倍，顺驰的包袱远比当年万科轻，但紧张的资金链能撑多久呢？本来一家很优秀的地域公司，盲目跨地域而走下坡路是很可惜的。”
我又直言不讳反对破坏市场公信力的做法：“孙总，你这种不惜一切代价抢资源的做法是在赌博，赌地价持续增长、赌房价持续增长，如果地价房价一旦停止增长，你怎么办呢？人民银行“121文件”对发展商购买土地的限制，使通过银行贷款拿地成为不可能。资金流靠什么支撑呢？顺驰在天津的销售旺盛，资金回流理想，但一个天津的销售回笼资金能支撑迅速扩张需交的土地款吗？恕我直言，你拿着美国绿卡，赌输了，扔下烂摊子，是不是就一拍屁股去美国了。”对万科董事长如此重的话，孙先生没有流露任何恼火的表情，甚至没有表现出不高兴，满脸笑脸，诚恳地表示：“今年我们一直在调整自己的目标，销售回款要达到100个亿，其实，根据最近的一线公司的上报数字，保守估算，今年销售回款可以达到140个亿。你担心的资金链，许多机构找到顺驰合作，公司本身计划6月份在香港上市，资金不是问题。”
“好，假定市场持续增长，假定你6月份能在香港上市。你这样急速发展，管理团队能跟得上吗？建筑质量能保障吗？你这是在透支品牌，不可取。”
孙先生笑嘻嘻地反击：“只重视眼前利润不重视增长是短视，追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。我们在石家庄5。97亿拿的土地，当地发展商说顺驰的竞买扰乱了石家庄的土地秩序，不但有可能将危机转嫁给消费者，而且给周边市场传递错误信号，影响石家庄土地的持续开发。嘻嘻，这罪名大了。”
午餐持续了3个小时。孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。
《中国企业家》杂志2004年第三期封面专题“顺驰中国”的文章中，用欣赏的语气将孙先生的踌躇满志表述得淋漓尽致。
文章预测：中国地产业已经到了大洗牌的前夜，谁有可能继万科之后成为地产界新的标杆企业？
无论多浮躁的企业都会有人唱赞歌。浮躁与浮夸的时代远没有完结啊。
2004年8月，21世纪博鳌房地产论坛。同孙先生一起坐在论坛的嘉宾席上。
主持人、首创总经理刘晓光问孙宏斌：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”
“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“对策没什么。没办法，还是以前的办法，合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿，预计打不住，会达到140亿。”
坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”
数年前，知名度很高的大连万达曾放言：3年超过万科。
什么超过万科呢？
万科专注住宅业务，我想这种超过当然是指住宅业务而言。3年过去了，万达不再提超万科的口号，董事长王建林坦言：万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。
顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达到目标，但如果仅仅从自身企业的自然增长来看，超速度发展孕育着很大的商业风险，比如速度与管理团队的跟进，质量与速度的矛盾。高速增长的假定前提是市场的高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。
以更深层次进行考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力，反而，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子举不胜数。
万科恰好走了20年的路程。用10年为时段的话，现在正处在第二个10年结束，第三个10年开始。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才在这个10年中处于不败之地。各领风骚三五年不是万科追求的。
有的人选择先做大、再做强，万科把做强看得更重要。
与此同时，先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去。而时间可以说明一切。
搬迁垃圾场
2004年4月26日晚，和媒体、地产行业的朋友们在京城国际俱乐部聚会。
谈话间大家不免谈到正处在发展中的房地产行业，一位在中央电视台任职的朋友提及他的姐姐买了武汉万科开发的住宅：“我姐姐还专门带我去家里做客。住宅区在一个叫什么湖的。”
“金银湖。”
“对，金银湖，沿着湖边盖的住宅区，风景美，空气新鲜，我姐姐很自豪。武汉还有那么好环境的住宅区啊。”
“中国城市普遍缺水，但武汉却富有水源，有‘百湖’之称，地产项目在武汉得以依湖伴水容易做到。你说的是武汉万科四季花城项目。你姐姐可能没有说垃圾场困扰问题？住宅区附近有一垃圾场，政府曾承诺在2002年搬迁，然而到了2004年，垃圾场仍没有搬。业主意见大了。现在的问题是，市政部门准备把垃圾场改变成垃圾转运场，原来迟早搬迁变成了永久转运场。业主意见就更大了……”
“咦，王总不避讳万科同业主的矛盾？”
“不避讳。回避并不解决问题嘛。万科有一句口号：万科在投诉中完善、成长。过去投诉大都集中在质量、交房日期等合同规定内的纠葛，按行话属红线以内的事，现在投诉的重点却是小区周边的交通噪音、环境污染、学校教育收费过高等红线外问题。因为投诉在红线外，法律上同发展商的责任关系不大，一段时间重视不够，引起业主对万科的不满，万科正在全面检讨，形成的认识：只要业主感到不适，即使法律上同万科没有关系也要积极协调解决，因为会间接影响万科的品牌形象。三天前我还专门去武汉四季花城，就垃圾场搬迁问题同业主代表对话。”
“我姐姐倒没有提。不过，我赞成万科的自我反省。”
谈话间，我不由得回想起发生在武汉四季花城项目的这场风波。
2001年4月，万科与东西湖政府签订土地出让协议，区政府保证不再出让土地供一期用地东南部垃圾填埋场（即金口垃圾场）使用，并在两年内将垃圾场覆盖、绿化。
2002年年初，四季花城在一期规划设计时与垃圾场的最近距离在800米以上，最远为1 100米。不久，四季花城项目开始销售。2002年6月，部分业主开始关注垃圾场问题并在万客会论坛上公开讨论。一期2002年8月底正式交付，入住业主因垃圾场臭味和蚊蝇向万科投诉。
武汉公司在当时作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素本能地选择趋利避害，�