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营业务方向，还要为万科在国内外的融资渠道提供支持。
我重新审视万科和深特发的关系。
房地产开发是一项资金密集型行业。没有大股东支持的万科，获得资金的渠道只有两个，一是银行贷款，一是扩股融资。受资产负债率所限，从银行获得的贷款远远满足不了万科的发展需要。因此，扩股融资成为万科的头等大事。从1991年上市到2000年，万科扩股4次，融资17亿元。
但是，深特发不愿意扩股，它虽然还是第一大股东，但股权比例已经很小，再加上国有股不能在二级市场上流通，所以不愿意再增加投入。但是不增加投入它就可能失去大股东的位置，它又不甘心，所以干脆反对万科扩股。事实上，深特发的财务状况似乎也不乐观，其拥有的部分万科股权甚至已经被法院冻结。
在90年代中期，香港大房地产商投资国内之时，基本不考虑深圳。然而，经过这几年在内地主要大城市操作项目的成败得失后，香港的房地产商开始对深圳房地产市场有了新的认识。几大房地产商开始进入深圳，而且在大面积地进行土地储备和开发，无疑，他们的实力要远远大于深圳本土的房地产商。比如，他们在取得一块十几万平方米的地块时，可以一次就轻轻松松拿出七八个亿，但万科做起来就很吃力。
股权结构影响着企业的发展模式。当时我认为万科面临的发展瓶颈，是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。所以，万科开始希望在20世纪90年代末能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团进入，成为万科的策略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力，他们需要万科这样一支专业化的队伍，来帮助他实现利润的转化。这个问题力争在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。
当然，大股东的进入，也有人会担心，即万科的经营班子会不会被大改组？我并不这样认为，因为万科的价值就在于这套经营班子和他们所代表的这支经营管理队伍，万科并没有大量的土地储备供大股东套现，所以，如果大股东更换万科现在的管理团队，那是“自己和自己过不去”。
从另一个角度看，大股东的介入，毕竟会对现有经营班子的决策和经营有些制约，但只要对公司长远发展有利，即使失去一些自由也是值得的。这对大股东和万科来讲，是双向受益。这一点，万科与许多上市公司不同，他们更多的是希望摆脱大股东的行政干预，弱化大股东的地位，我们则是希望找一个大股东，因为我们的财富就是这支专业化队伍。
我想到了华润。
华润最早成立于1948年。当时，中国共产党开始考虑夺取政权后的治国大计。在建立政权后如何解决党的经费来源问题上，当时的中共中央政治局提出了建立党营公司的设想，公司的名称定为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”。后经朱老总提议改为“华润”。
在建国后的相当长时期内，香港华润成为中华人民共和国对外的重要窗口，在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。从这个意义上讲，控制华润的国家资本显然是很根正苗红的。自改革开放以来，由国家绝对控制的香港华润公司发生了天翻地覆的变化，由外经贸部在香港的窗口公司，转变为中央直属的45家特大型企业之一。即使在黄金遍地的香港，华润也堪称巨鲸，其总资产高达500亿元人民币，净资产400亿元，旗下拥有5家上市公司。表面上，香港华润百分之百属于中资公司，但华润控股的上市公司华创、北京置地、立智国际、五丰行等已经资本国际化，这几家在香港证券交易所挂牌上市的公司的资本额已经占到整个华润集团的70％以上。
早在1996年上半年，万科就与华润进行了第一次“亲密接触”—万科把“怡宝”蒸馏水公司出售给华润创业。此后，华润与万科开始日益频繁地接触，关系更加密切：1998年，我被北京置地聘为独立董事，1999年华润创业总经理黄铁鹰被万科聘为独立董事。
本质上，香港华润的主营体已经成为市场化的财团，同长江实业、新鸿基没有多大的区别。如果说有区别，就是董事长是北京选派的部长级别的人物，而CEO则是市场化的产物，前任总裁宁高宁先生就是这样一位职业经理或企业家。华润集团的上市公司系拥有一支成熟的职业经理队伍。正在进入高速增长期的万科也需要国际资本的强力支持，此时纳入华润上市公司系正逢其时。而在华润的五大业务中，“以住宅开发带动地产、建筑、装修及建筑材料生产和分销”的实力正好切合万科“成为中国房地产行业领导者”的企业愿景。华润也有意扮演万科“策略性大股东”的角色。
而这一切，正好为万科引入华润，制造了良好的契机。
再见了，老东家！
2000年3月8日，深万科就其股权变动一事发布提示性公告，称其第一大股东将由深特发公司易为华润北京置地。公告称，公司原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司，已于3月6日签署股权转让协议，将其持有的深万科国有法人股51 155 599股全部转让给华润北京置地有限公司之全资附属公司Full Knowledge Investments Limited，转让股份占万科总股本的8。11％。有关手续正在报批之中，尚待主管部门批准。此外，华润北京置地有限公司已持有深万科B股17 073 528股，占万科总股本的2。71％。若此次股权转让成功，华润北京置地有限公司将合计持有万科10。82％的股份，成为其第一大股东。
2000年8月10日，深特发终于签署股权转让协议，将其持有的深万科国有法人股51 155 599股全部转让给中国华润总公司。股权转让后，华润集团及其关联企业以15。08％的股权份额成为万科第一大股东，Charm Yield Investment Ltd。、同盛证券投资基金、君安代理有限公司、陕西证券有限公司等机构投资者的股权比例约占10％。在公司的股本结构中，流通股（包括A股和B股）占82。49％。
“一段磕磕碰碰维持了将近17年的关系戛然而止，一件持续了3年多的事情终于有了了结。本来一肚子的牢骚，在脱离的昨天却瞬时消失全无。回想风风雨雨，面对特发大厦，默念着：再见了，老东家！”在网上，我的感触良多。
2000年12月2日，万科刊登《2000年度第二次临时股东大会通告公告》，拟向华润定向增发4。5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。临时股东大会预定在2001年1月2日上午举行。
公告发布后，机构投资者的注意力几乎都集中两大问题上：
1。 华润增持万科股权后，是否会对万科的经营造成负面影响？
2。 发行价格（每股4。2港元）与A股价格（每股约为13元）之间的差距是否过大？
反对增发的投资者认为，一方面，每股4。2港元的发行价与4。49元人民币的每股净资产值相差无几，增发不能带来相应的资本溢价。另一方面，发行股数高达4。5亿股，占原股本70％之多，股本扩张过快，会造成年末每股收益的摊薄，从而影响股价。由于万科A股当时达到10元以上，而B股价格当时维持在4。5港元左右，影响将主要体现在A股市场。
君安证券旗下由原万科员工吴冲负责的网站“金网100”，成为了反对意见的旗手，在网站发出“一旦方案实施，将明显摊薄A股股东收益”的反对声音之后，众多基金和公众投资者纷纷提出质疑。
造成这种质疑的主要原因在于A、B股市场的市盈率差异。B股市场是以香港股市作为参照系，尽管增发价格是以10倍市盈率计算，远远高于香港市场上房地产版块6。7倍市盈率的现状，但A股市场仍具有由资金供求关系决定市场的实质，当时的平均市盈率则达到60多倍。如何照顾A、B股市场股东的权益，则成为一个巨大的难题。因为A、B股市场的割裂，造成国内外投资者对企业投资价值的认识产生差异。这是中国股市首例A股股东和B股股东直接发生的利益冲突，也在一部分揭示出中国股市目前存在的弊端和潜在危机。
与此同时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权机构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须作出平衡或取舍。
可以说，在传统公司治理结构理论中，往往是大股东同小股东进行博弈，管理层通常不参与博弈，只负责忠实地执行博弈结果。这样的过程中，大股东更容易处于优势地位。但在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。
如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略……都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
2000年12月24日，平安夜。万科董事会根据走访投资者的结果重新检讨增发计划，最后，包括华润代表在内的16位董事及董事授权作出了理性的抉择：放弃增发方案，取消临时股东大会。
“董事会认为取消上述方案不会影响本公司目前正常的经营，但将影响本公司计划中的快速发展速度。董事会将根据有利于投资者和有利于本公司发展的原则，在适当的时机提出替代方案。华润集团表示将一如既往地支持万科的发展。”12月25日，万科发布《第十一届董事会第三次会议决议公告》。
难得的是，华润对于该次B股增发失败，表现出理性而积极的态度。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找“策略性大股东”的尝试，也从另一侧面得到了肯定。
面向新经济
2001年2月2日，在Chinabyte的盛邀之下，我和MY8848董事长王峻涛（老榕）进行了一个半小时的“二王论道”，论道主题依然是“面向新经济，关注普通人”。显然，这句由万科在新住宅运动中提出的口号，已经不再局限于住宅产业。
虽然是第一次与老榕见面，但是神交已久，在互联网上早已领教了他的音容笑貌。我们之间，并不因为是第一次见面就觉得很生疏。恰好，这也是互联网的一个特征。
1999年辞去总经理职务的时候，我声称：如果一年之后还是弄不懂互联网，就把董事长的职务也辞了。到了2000年初，我没有弄懂，也没有辞掉董事长职务。不是食言，而是我发现周围的人也不懂。很多人不但不懂，还不愿意面对，而我正在力求弄懂，相比之下，还算先进。
但是，到了今天，我还是没有弄懂。其实，这又是互联网的一个特征。它的变化速度之快，是人们难以预料的，等你试图描述清楚它的本质之时，它又发生了巨大的改变。
然而，房地产企业和IT企业具有一个时间历程中的共同点—两者都遭遇了泡沫，只不过房地产业的泡沫是过去时，IT企业的泡沫是正在进行时。2001年１月，在亚布力中国企业家首届论坛上，张朝阳说滑雪刺激的感觉让他想起搜狐股票在美国纳斯达克市场的表现。虽然是自嘲，我也能感受得到IT业界在泡沫破裂之后所承受的压力。
可以说，中国的互联网时代才刚刚开始，单靠IT企业或传统企业的力量，是不能满足时代发展的需要的。中国的IT企业，就是带领中国传统企业乃至整个经济进入网络e时代的子弹车头。只是在过去，IT行业更多的是依靠技术和资本运作，现在是时候深入研究市场、更加贴近消费者了。“买卖不好整柜台”，在低潮时期，调整的成本也比较低。IT企业正好趁此时期进行反思和整合，改进企业管理机制，以备更好地拓展业务。
但是，尽管IT行业目前陷入低潮，但其对传统企业的引导作用并没有改变，而传统企业仍然非常需要利用新经济手段进行改造。
我是一个网虫，但很多人不知道，是公司管理的需要让我变成网虫的。
万科在1984年成立的时候，已经开始思考如何应用电脑提高企业管理效率，1996年就实现无纸化办公。随着业务规模的快速扩大，公司迫切需要在管理上有新的突破。但是，17年来所形成的颇具规模的制度化管理程式和科层制架构，用传统的动力去改造则具有非常大的难度。
但是，互联网公开、直接的互动交流，使公司各管理环节的透明度得到很大提升，不但有效地促进了信息扁平化，还形成一种崭新的监督机制和管理形式—不妨称之为“BBS管理”。
万科正处在新一轮的快速扩张过程中，解决内部核心能力的快速复制问题将成为万科未来发展需要解决的问题之一。没有一套成型的复制体系，企业要想迅速做大，往往是左支右绌、疲惫混乱。而在复制体系的背后，反映的是企业运作的规范化、标准化和流程化。
万科的网络实践，最终目的是促进企业的规范化和标准化，进而形成一套简单、高效的核心能力复制体系，为自身的快速扩张提供一个成长平台。
与此同时，企业在快速扩张的同时，还需要避免组织机构的急剧膨胀，以保持快速的市场反应能力，形成一个以市场为导向的灵活应变的组织。而从离线到在线，也是一个建立新型管理方式的过程。
有一次，一位已经离开万科的朋友来看我，聊起他正在做的有机肥料生意。他说，“搞房地产你是专家，做有机肥料生意我就是专家。比如南阳黄牛……”
我打断他的话，问：“你上网吗？”
他不屑地一笑：“互联网和黄牛有什么关系？”
我在搜索引擎里打进“南阳黄牛”，一回车，屏幕上立即出现300多条信息：“在全国五大黄牛种系中，南阳黄牛是最为著名的优良品种……分布在唐河、白河流域的南阳盆地以及……目前南阳地区存栏数量已达130万头以上……1998年以来推广‘黄改肉工程’，成效显著……”
我对他说：“两天后我给你一篇南阳黄牛的论文，敢不敢打赌？”
做黄牛生意的人不关心互联网，而我这个外行通过网络反而可以得到比他更多的信息，这不能不引起深思。一直以来，发展商、开发商都是信息强势群体，每推出一个新的产品，他们都掌握着全部信息，并由此演绎出种种“概念”。他们说什么，产品就“是”什么，消费者就只能“听”什么。这种“信息不对称”的状态，对房地产行业的良性发展是十分不利的。
随着信息技术的广泛应用，过去被认为是“专业知识”的信息成为了公众信息。SOHO概念是怎么回事？以前发展商可能描述得天花乱坠，现在客户上网一敲就知道了：诞生于英国，流行于欧美，现在如何如何……一目了然，从而可以作出更理性的选择。
可见，网络信息平台的突出作用，是使消费者逐渐摆脱信息弱势。当专家和外行的界限越来越模糊的时候，发展商必须重新审视他的客户，认真面对客户的需要，也就是真正的“以客户为中心”—这不仅仅是一种服务理念，更是一种商业价值观，是基于供求双方站在对等的信息交流平台上所产生的良性互动。只有买卖双方建立起这种互相激荡的正循环，才能持续满足、超越市场和客户不断增长的需求。
可以说，新经济对离线产业（传统产业）的意义，只有“颠覆”这样一个词可以恰当地形容。互联网让我们真正面对客户。而一线客户的意见（包括员工）一旦反馈，整个组织的每个触觉将由于“在网”都能够得到鲜明的感受，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织和管理能力。
网络对企业的推动，是潜在无形的，但同样是巨大的—就像是一艘快速行进的破冰船。
中南巴士风波
深圳四季花城位于龙岗区坂田村坂雪岗高新技术综合开发区，通过五和大道与梅坂大道相连，可达梅林海关，距梅林海关约3。5公里，总占地面积373 888平方米。根据总体规划设想，完全开发后的花城将容纳3 100户住户（约11 000人）。作为万科地产在深圳的第一个超大型低密度郊区化项目，万科“四季花城”系列的第一个项目，花城的重要性不言而喻。
四季花城采取围合式组团，大区开放、院落封闭式管理，既保证了社区的开放性，又保障了住户的安全。而洋房的概念更首次在四季花城提出，之后成为全国地产界追捧的一种产品类型；围合式组团则结合架空层，营造出丰富、怡人、多功能的邻里活动空间。
从地理位置来看，花城地处交通要道，西有新布龙公路直通深圳机场，南有梅观高速通梅林关口进入市区，五和大道一旦开通，与市区的交通往来将更为快捷便利。但由于龙岗区整体规划起步较晚，其公交系统配套与市区相比，仍滞后许多。
公交系统配套不完善，业主出行怎么办？深圳万科地产在四季花城推出住户专车有偿服务。2000年3月，为进一步方便花城住户，万科先后引入620公交大巴和中南公司的542中巴，与万科住户专车并行。
然而，在2000年8月，深圳市交通局明文禁止住宅小区住户专车的运行。万科被迫开始考虑社会分工带来的专业资源引进的问题。
2000年底万科委托深圳大学经济研究所开展研究，提出了“创建服务巴士网络”的设想。2001年4月，中南巴士在万科四季花城正式开通。
但从此，投诉也开始时多时少。投诉万科的论坛上就曾出现过长篇投诉文章。投诉主要集中在发车时间、车次安排不合理，大巴在中途公共站点停靠拉客，严重超载，车票贵，服务态度差，随意更改班次等问题。对于一些热点问题，万科深圳地�