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如此爽快地接受，再次出乎对方的预料，几个人互相对望，眼睛放光。
“王总，你太伟大了，大手笔呀。”李女士兴奋的脸颊泛起红晕。
“晚上我就不参加签字仪式了。”我补充了一句。
为什么？几双疑惑的眼睛盯着我。
“我岳父明早在省医院动手术，我必须赶回广州。你们为了赚钱硬把我扣下不合适吧。请放心，我委托徐刚来替我签合同。”
“徐刚要有授权书，否则签的协议无效。”吴冲脱口而出。
当着三方股东的面，我签了授权书，在吴冲的要求下，注明万科的收购价2。8元/股。
临走前，我对徐刚交待了几句。
回广州的路上，一想到晚上可能发生的情景，忍不住笑了出来。
晚上8点，沉浸在胜利的喜悦中的三方联盟股东急不可耐地返回会议室。
会议继续。徐刚给三方股东代表递过拟好的协议，严肃地说：“董事长授权，万科决定以每股2。8元的价格购买股票，但是，在你们三家之中，我们只选择一家，哪一家卖，由你们三家协商。如果三方认为不合适，万科愿意以每股2元的价格卖出。”
会场炸了锅。
万科暂时赢得了一点喘息时间。
第二天，李大海电话告诉我的秘书，下午召开董事会，请丁福源召集主持。
下午，万科没有派人员参加董事会。
在三方股东召开的董事会上，选举了李大海担当新一届的董事长。会后，新班人马带着保安人员到万佳的办公室夺权。一时间，双方的保安在万佳楼下形成僵持之势。
省人民医院手术室外廊，我用移动电话接听深圳的进展报告，我告诉徐刚：“我们激恼对方的目的达到了。今天对方召开董事会，万科董事长缺席，董事会的决议无效。形成的僵持局面对万科有利，我们需要的就是时间。”
既然万科不承认李大海的合法性，其他股东认为丁福源的身份没有被董事会确认，是不是董事长仍然是吴正波呢？万佳董事会出现了三个董事长并存的局面。但，只要没有形成实质性的决议，万科就有办法打破三方联盟。商场上没有永远的朋友，只有永远的利益。万科需要时间。
我担心曾在我身边工作多年的吴冲悟过劲来。
第三天，三方股东联盟向丁福源发出要求召集特别股东大会的函件。
这一函件表明：1）承认丁福源的董事长身份；2）宣布李大海的董事长资格无效。
显然这是对方迅速改变了策略。因为，操作万佳的实权在万科手上，拖延时间的做法显然对股东联盟不利。按照章程规定，超过10％股东有权就特别议案提出召开特别股东大会的申请，董事会在接到申请的一个月内必须召开股东大会。“3。30事件”中，君安阻击万科的策略就是以10％股东的名义发起改革万科的倡议书。一旦召开股东大会，在联盟面前，万科就只有交出控制权。
现在万科能够回旋的时间只有一个月。
恰在此节骨眼，我要随地产本部代表团参加墨尔本召开的国际城市发展论坛。去还是不去？我硬着头皮上了飞机—一定要给对方一个“万科不把这件事当回事”的错觉。
可是我一到澳大利亚，就先租了两部手机，在万里之外指挥，一部手机不够用啊。
熬了10天后，我返回深圳。我们的策略仍把主攻方向放在华西20％的股权上，只要买过来，万科就达到55％的绝对控股权。但我注意到：每当同华西建筑私下商讨时，其他两家股东立即就会知道会谈内容；而在同广东省核电投资公司的李彬兰商讨时，其他两家却并不知道讨论内容。显然，李彬兰有意隐瞒其同万科接触的举止表明：李彬兰想单独卖掉股票，联盟仅仅是其利用作为要价的砝码。既然只是价格因素，问题就简单了。
就这样，我们同李彬兰暗中达成协议，其他两家股东还蒙在鼓里。
我想到在联盟中扮演幕僚长的吴冲。毕竟，吴冲作为万科的老员工为万科征战数年，合同一签，一切都是落水黄花。我主动约吴冲一见，暗示其不要再扮演军师角色，如果回心转意，万科仍愿意留用。然而，聪明有余、涉世不足的吴军师却认为胜利在握。
此时，央视正上演连续电视剧《三国演义》，吴冲借电视剧里的人物比喻，“三家小股东联手打败万科，就像赤壁一战，刘备诸葛亮联合东吴孙权打败曹操。老板约我的时候，我想诸葛亮同曹操有什么好见的？既然老板发话了，还是来了。毕竟，跟老板这几年也学习了不少东西。”
我几乎想告诉他，“商场上的友谊是靠不住的。”但一想到他在对方阵营中扮演的角色，就只好暗示性地表示：“商场上没有永远的朋友，只有永远的利益。”
一个礼拜之后，协议签订。万科增持万佳股份至60％，而李彬兰则带领部分离开万佳的员工，争取到了中国核电集团投资，开办零售企业新一佳。
不久，丁福源功成身退，回到总部，徐刚正式入主万佳任董事长。随后，华西集团也将手中的股权转让给万科。但在万科的战略部署中，万佳迟早还是要卖掉。
1995年的新年元旦，万佳商场张灯结彩，人潮涌动。
职业经理的中年危机
身体发胖是进入中年最明显的生理变化。我不喜欢身体发胖，但却无法回避人到中年。1983年刚到深圳时我已33岁，身高1。74米（17岁当兵体检时，脚后跟踮高，号称1。76米）。在深圳开始时几乎天天户外奔波，三餐无定时，那是想胖都难的岁月。紧张的工作节奏，使我本来要发胖的身材显得还算苗条。随着时间的推移，工作越来越有趣，生活也稳定下来，但我的体重却未随着年龄的增长而增加，始终保持在69。5公斤到70公斤的水平。1993年之前，我的腰围仍然是10年前的腰围。
控制体重的秘诀是什么呢？秘诀之一：不吃早餐。换句话说，我是用牺牲了3650个美味早餐的代价换来不发胖。岂止不吃早餐那么简单，午餐、晚餐两顿还要尽量少吃。平时和同事或客户一起就餐时，他们见我吃得较正常量少，免不了问原因，我均坦诚回答：怕胖，就像回答为什么不抽烟说是“怕死”一样。对死亡的恐惧，在青年时期一直笼罩在我的心头，到了中年却换成对胖的恐惧了。要想胖就多吃，美国为什么那么多患肥胖症的，就是换了多食症，营养过剩。
要想中年不发胖，除了饮食节制外，多参加户外活动是秘诀之二。为了增加户外活动，我经常出差，大概每年一半时间在特区外，出差时还背一把网球拍。不仅要在户外，还要爱好一两项体育活动。刚到深圳时，喜欢到小梅沙游海泳，爬梧桐山。到了90年代，改成了打网球。下了班，在网球场上热身两个小时，再来个桑拿浴。晚餐只吃一个麦当劳巨无霸，一个大杯可乐，另加一个苹果派。身体有那么多消耗，只吸收有限的卡路里，怎么会发胖？
但从1993年开始，我感到不吃早餐有些顶不住，开始吃些巧克力。吃了没有两个星期，开始吃正规早餐：麦片、鸡蛋、面包，外加黄油。这一开禁不得了，8个月内体重从70公斤猛增到74公斤，过75公斤大关已指日可待。裤子的尺码已改换了两次。我知道是改变饮食习惯而造成的，但却不愿意禁吃早餐，倒不是尝到吃早餐的甜头，而是听一位权威保健医生讲，不吃早餐容易得胆结石，而且对大脑细胞损伤严重！
为了抑制腰围的迅速扩张，我只有加大运动量，同时减少正餐里脂肪含量高的食物。经过1994年到1995年两年的努力，体重总算由75。5公斤降到71。5公斤。为了降这8斤重量，我用了两年不懈的努力。当看到秤上的指针在71。5公斤刻度上慢慢停下来时，我简直不相信自己的眼睛。我又产生了恐惧感，怎么下降得这么多？不会是得了糖尿病吧？中年人突然消瘦，十有八九肚里长了什么东西。我开始感到自己有病，同事和家里人要求我做全面体检，我发自内心地接受了。经过全面的体检，医生告诉我“你暂时还没有得糖尿病”，我自然高兴，但两年前买的裤子却显得肥大了。
女人离不开化妆品，尤其是中年女人，但对于中年男人，更离不开一种精神状态。即使身体保持不发胖，但其他困扰却无法一一避免。这两年头发明显稀疏，也出现白发了。有些人建议我去织发染发，我觉得人到年龄头发该掉就掉，该白就白，何必搞那“不白之冤”呢？
人到中年，公司已经成立10年，我也算是在万科当了10年经理。开始被称为“王经理”，不知不觉就被称为“王总”。可能是曾经在军旅中生活，加上人到中年的缘故，我很喜欢称呼上有个“总”字，使你联想到“总司令”、“总参谋长”之类的字眼，尽管当兵时我的最高职务只是班长。
总经理意味着手下有许多经理，就像总司令手下有军、师、团长一样。万科集团公司所有的大小经理共百人。也许是来特区前有着更多的让自己接受别人管理的经验和体会，我对如何让别人接受自己的管理并不在行，如何当好管理别人的经理，心里就更没数了。
对于管理不在行又大权在握的人，在决策争执不下时，会采取两种态度：或者沉默不语，或者发脾气，独断专行。前一种态度会使部下有种深不可测的神秘感，显得老谋深算，而后一种则明显以权势压人。两种态度比较，我自认是后一种。以权势压服固然不可取，但容易发脾气的人往往也是见义勇为、拔刀相助的硬派小生。而一言不发，故做姿态的管理者才真正可恶！
坏脾气和冒傻气
我的脾气不好是出了名的。
早在1984年，我就结识了蔡顺成。那一次，蔡顺成和他的处长通过一位北京朋友的介绍，来特发商谈业务。我先入为主地认为：北京人特别能侃，做事却大不踏实。对大蔡态度非常不客气。不友好的气氛让来自美国的蔡先生非常尴尬。整个过程，蔡顺成却始终是一副善解人意的笑脸和心平气和的表现。事后，我也后悔，何必如此咄咄逼人？如果大蔡的脾气同我类似，谈判早就掰了。再次见面，我主动表示了歉意。得罪了人，事后再检讨。如此循环。
80年代中期是公司创建初期，工作经常是没日没夜连轴转的状态。我对职员要求严厉得近乎苛刻，常伴随着严厉的呵斥。同事们认为：一定是睡眠不足才这样……后来，公司业务逐渐步入正轨，睡眠时间保证了，可脾气却没有改善。
一次与一位律师去餐厅吃饭，偶尔见到公司两位年轻职员，我主动过去询问他们的工作情况。事后，律师对我说：你让对方感到害怕，我觉察到你问话的时候，他们紧张到双膝都在微微发颤……我说：我哪有那么可怕？批评严厉点是恨铁不成钢！但心里沉甸甸的，意识到在我和下属职员之间已经隔了一堵墙。我不希望这样的情况继续发生，就下决心，要改改自己的坏脾气。
几年过去，公司业务发展，我的脾气却是“外甥打灯笼—照旧”。职员对此大体有两种议论。有的说：王总脾气不好，那是性格问题。有的说：管理公司需要铁腕人物，老板是故意板起面孔。
显然，同事对我是采取了谅解的态度。我因此也以这样的理由原谅了自己。俗话说：江山易改，本性难移。坏脾气改不了，也是无可奈何的事。但当看到我的副手向员工发无名火时，我隐隐感到，我的坏脾气已在传染着身边的人。
其实在平时生活中，我很少发火。发脾气往往都是因工作上的矛盾引起。公司大了，管理面多了，许多是过去没有遇见过的事。我扪心自问：在工作中发火是不是一种掩饰无能的表现呢？我开始警觉起来。
一般所说的“修养”，包括学识和待人接物的态度两方面。万科向来强调尊重人才，尊重人格的管理理念。公司的职员在职务上有高低之别，但在人格上都是平等的。作为一个管理者，在批评下级时，也应当充分尊重对方的人格，无论他是部门经理还是电话接线生。如果发脾气是因性格引起的话，这个性格是非改不可了。
这之后，我的脾气是改了点，但时好时坏，就像三月的天。
临近万科九周年的人事会议上，我从同事们的善意批评中，对自己的坏脾气有了点新的体会：脾气和地位、权力有关。随着地位的提高、权力的加大，脾气也愈来愈大。在深圳的一些企业里，老板的脾气往往比一般员工来得大。这实在是一件可悲的事！难道我也要走这一条路吗？是痛改前非的时候了！在人事会议上，我发自内心表示：从今往后，我再也不发火了。参加会议的同事当即提议：要为王总的态度发奖金。
戒发火就像戒烟一样，也容易也难。
戒发火的第二天，北京来的几位记者对我说：你是个传奇人物，我们慕名而来。听说你脾气非常大，光大哥大就摔坏了四个……
我苦笑着告诉他们，我从来不用那玩意。
为了改坏脾气，我像许多坚决的戒烟者一样，采取了一系列的必要措施，其中最厉害的撒手锏就是公司九周年时，我在周刊上发表了一篇《改改坏脾气》的声明，其效果同戒烟者把心爱的打火机扔进火炉里一样。
我像换了一个人。早上上班，见到同事第一句“走神”（粤语：早上好）的问候，显得格外亲切。在开会场合遇到争执不下的问题时，我不仅约束自己，咬三下舌头才发言，还尽量维持宽容的笑脸。没延续两个星期，我的秘书提醒我：大家很不习惯你笑眯眯的样子，有人议论老总的笑是皮笑肉不笑。面对习惯势力，我只好妥协。
“娱乐室里摆着总经理的橡皮模拟像，泄气的职员对橡皮人一阵老拳，老板和受气伙计的关系得到平衡。”一些日本公司的这种做法被现代管理者所称道。我想给受委屈的职员撒气的机会，但却不愿尝挨拳头的滋味，即使只是模拟挨打。君子动口不动手嘛。万科让职员撒气的办法是在一年两次的晚会上（春节和公司周年纪念）出老总们的洋相。有一次让我唱京剧“沙家浜智斗”选段里的阿庆嫂，说来也奇了，唱歌常走调的我，那天晚上犹如神助，唱词一句没错，唱腔也没怎么跑调。晚会后，听说许多职员当时笑得直想尿裤子，我自然也很开心。
我最得意的是让李克克画漫画像，再自我解嘲一番在周刊上亮相，什么“开会独白”、“善于发现别人的缺点，自己的优点”……美中不足的是，漫画像有点那个……整个脸形轮廊像个倒三角形还不说，一双绿豆似的小眼睛上挂满了蜘蛛网。丑化十倍也没关系，咱们万科第一把手有宰相的胸怀。可我有那么老吗？
我给女儿鹿鹿看这张漫画像，鹿鹿问我：“爸爸，这是你发脾气的样子吗？”我想大概是吧。
我也有可爱得令人难以置信的一面。
一次出差北京，深夜两点才到饭店。一早，就被赵晓峰的长途电话催起来：“有人愿意白送万科1 500万！”
赵晓峰喜滋滋地汇报：“合肥买的1 000亩地，被另外一家企业看重，合肥国土局有意牵线让万科出让500亩，每亩额外补偿3万。”
“哦，明白了。”
三个星期前，应合肥金市长的邀请，我在合肥同国土局签订了1 000亩的购地合同，约定一个月内付首期款25％。我已让财务准备好首期款，准备下星期飞合肥。
我没有思索，对电话里的赵晓峰讲：“对万科来讲，500亩、1 000亩都很大，退回500亩就退吧，不需要补偿。”
“合肥方面也明确表态：‘如果万科愿意1 000亩维持现状不变，还是原来的1 000亩。”
“500亩够了，既然有企业看中就让出去好啦，反正我们还没有付钱呢。”
赵晓峰不解地追问：“是不是我听错了，退还500亩，补偿的1 500万一分钱不要？”
“你没听错。呐，你想，收了这钱，公司就会出现新的神话：老板多有眼光，没动一分钱就赚了1 500万。对职员是什么影响？职员们都会钻牛角尖去寻找能倒手赚大钱的地皮，如此，谁还有心思好好设计房子？谁还有心思好好建房子，谁还有心思精心维护房子？这钱万科不能要。”此时，我娓娓道来，显得耐心和蔼。
万科的第一轮扩张
万科的第一轮扩张，指的是在1988~1993年间，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
在万科介入一系列行业时，我们注意到，房地产行业即将成为国民经济新的热点。
我国房地产开发行业的起步，源于房改政策。1982年4月，常州、郑州、沙市、四平四个城市实行“住房补贴出售给职工”的实验，反应非常踊跃。1984年10月，国务院批转了关于扩大城市公有住房补贴出售试点的报告，指出将城市公有住宅补贴出售给个人，是逐步推进住宅商品化，全面改革我国住房制度的重要步骤。到1985年底，全国共有160个城市和300个县镇实行了个人补贴出售住宅。1986年1月，国务院住房制度改革领导小组成立。至此，我国城镇住房制度改革工作在国务院的直接领导下迅速开展起来。
1988年9月，党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步实现住房私有化”作为治理整顿、全面深化改革的重要内容之一。1989年底，鉴于福利分房观念根深蒂固，政府推出“增量改革”措施，对新房的建、售、租方面实行新政策，然后对腾出来的旧有公房进行改革，从而减少阻力。在有利的政策环境下，我国的房地产业开始萌芽和发展。
特区建设的独特资本模式，以及新兴城市较少的旧房改革阻力，促使深圳更早地实施了住房改革，商品房市场因而起步更早。改革开放之初国贸大厦三天一层的“深圳速度”就是其中一个注脚。1987年，深圳市政府已经开始实行土地拍卖政策。
中央关于“住房私有化”的指向无疑印证了房地产行业的前景。其时的深圳，到处在大兴土木。为了进入这个新兴的行业，在1988年11月深圳市政府举行的土地拍卖中，万科以2 000万元的“天价”中标H201…3住宅用地，买了一张房地产市场的入场券。
万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关联。
1988年，公司发行A股，公开募集社会股金2 800万元，公司资产及经营规模迅速扩大。1989年招股工作顺利完成，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，受到走私市场的冲击，公司的摄录像器材销售业务渐趋