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是飘着香气的美酒。朋友首先在污水桶里倒入一勺酒，然后笑着问老板：“你看这桶污水有什么变化吗？”老板看着依旧浑浊的污水，摇了摇头。接着，朋友又在美酒桶里倒入了一勺污水说：“你再看看这一桶。”老板伸头一看，原本香气四溢的美酒，已经被那勺污水所污染。
这个简单的实验，道出了管理学上的一个重要的理论，即“酒与污水定律”。其中的含义就在于，决定一个企业好坏的重要因素，并不在于你有多少美酒，而在于你有多少污水。即使是一个团结合作的团队，只要掺入了一两个不好的员工，就足以使得整个团队就此瘫痪。
这和中国俗语中常说的“一粒老鼠屎坏了一锅汤”在道理上是异曲同工的。它深刻地说明，企业的管理层绝对不能因为不守纪律、不热爱工作的员工属于少数派而纵容他们，因为这样就会给整个团队带来毁灭性的打击。
然而在现实中，很多企业却都会犯这样的错误。他们或者出于对现实成本的考虑，或者是管理的不擅长，导致他们对员工的一些不职业行为置若罔闻。最终带来的结果却是伤害了企业自身。
素质差的员工就像是箱子中的烂苹果，如果不及时进行处理，那么最终必然会导致整个箱子中的苹果都烂掉。管理者需要做的，就是在发现烂苹果后及时对其进行处理，避免危害的扩大。
但一个现实的问题又摆在了管理者面前：哪个企业敢说自己的公司内部没有“污水”员工的存在呢？既然这种存在是一种职业者常态的表现，管理者究竟应当如何杜绝？
在现实中，公司的好员工和坏员工之间有一个互相较量的过程。好员工相信并服从公司的管理，“污水”员工则对公司的制度处处进行抵制。管理者要做的，就是坚定不移地站在好员工一边，给予那些认真工作、努力为公司服务的员工较好的待遇，让他们了解到公司对他们的重视和培养，使他们能够更加坚定自身的立场。这样一来，不但好员工会从中受益，更加支持公司的工作，而且那些“污水”员工也会重新进行价值评估，转而向好员工看齐，问题随之就迎刃而解了。
如果公司给予好员工的较好待遇和积极认可对于那些“污水”员工依旧没有任何效果，那么管理者就应当坚决将这些人从企业的队伍中清除。企业是用人单位，而不是培养和教育人的场所，没有义务对这些不能融入企业文化的员工培训。企业的根本目的是为了获利，而这些坏员工恰恰是企业达成这一目的的最大障碍。只有消除这些妨害企业发展的毒素，企业才能够不断地获得新的进步。
11。海潮效应：引力决定潮水的起落
海水的涨退，是自然界的一种现象。天体的引力决定了海水是否涌起，当引力大时就会出现大潮，引力小时就会出现小潮，引力太弱时则没有潮水，这就是在管理学上为人们所津津乐道的“海潮效应”。
在企业中，人才就像是海水，而企业的管理者就如同引力。管理者对人才的管理如何，直接决定着人才对企业的投入程度。因此，管理者要树立良好的人才管理理念，才能够加大企业对人才的吸引力。如今众多的知名企业都提出“以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人”的人力资源管理理念，对人才管理的重视，已经成为共识。
一份调查显示，尽管从工作的目的上来看，物质并非是人才的第一选择，但不可否认的是，物质条件是人们的基本生活需要，是不可或缺的。因此物质激励是人才管理的一个基本的方面。企业应该在潜移默化中将薪酬奖励机制传递给每一个员工，使得他们明白物质激励和工作之间的关系，从而有效地提高工作的积极性。
物质激励是手段，而利用情感打动和事业激励的方式来管理人才，更为重要。一个员工每天长时间活动的场所就是在公司里。如果企业能够为员工营造一个和谐的工作氛围和良好的工作环境，必然会让员工增强对企业的信心和感情，这对他们更好地投入到工作当中，同样具有很大的推动作用。
某个镇里有两个杂货店。第一家杂货店虽然规模比第二家小，但是生意却一直比第二家好。第二家的老板很不服气，就派人暗中调查原因。调查人员回来告诉老板，原来第一家有几个推销技术相当熟练的营销人员，他们为那家杂货店带来了不少客户。第二家的老板于是就去找这几个营销人员，表示愿意给双倍的薪水，让他们为自己工作。然而令老板意想不到的是，这几个人居然不约而同地拒绝了他。老板于是追问这些人拒绝他的原因，他们笑着说：“你不会明白的。”老板感到很奇怪，于是第二天，他亲自到第一家店里去看。还没走进门，他就听到了店内老板和员工传来的阵阵笑声。他暗中观察了一天，终于明白了为什么这些营销人员不愿意离开的原因。第一家店的老板不但没有将这些营销人员当做比他低一等的打工一族，而且还不时地对他们表示关心。和谐的工作氛围，让每一个在店里工作的营销人员都感到踏实和安心。
这就是海潮效应的巨大影响力。要知道，工作不是机械地做工，而是需要投入大量精力和心力的事情。没有人可以麻木地对待工作，所以在工作中多和员工联络感情，给予他们一些情感上的关心，可以让他们对公司产生归属感，从而使他们更多地体现出自身的价值。
任何一个企业的成长，都是和员工的成长分不开的。努力树立良好的人才管理观念，是让企业得以吸引更多人才的重要途径。海潮效应给予现代企业的启示是：要想留住人才，首先要做的是调整自己。实行有效的企业管理，才能让员工为企业带来更快的发展。
12。特雷默定律：慧眼识才
有这样一个有趣的脑筋急转弯：现在你的手上有一根木棍，如果你不用刀砍、火烧等方法对木棍表面造成伤害，那么，怎样使这根木棍变短呢？
很多人被这样一个难题难住了，而答案也的确令他们意想不到：拿一根更长的木棍跟它比。这样在长木棍的面前，这根木棍自然就变得短了。反过来推理，如果在这根木棍面前放一根短的木棍，那么自然这根木棍就变长了。
从这样一个有趣的现象中，我们可以看到管理学上著名的特雷默定律的影子。英国管理学家E·特雷默曾经提出定律认为：在企业中，每个人的才华不同，各有优劣，因此在选拔人才时，领导者应该慧眼识才，看重的是他的优点，而不是缺点。利用个人特有的才能，委以相应的责任，使得所有的员工有条不紊地各司其职，才能够使企业的团队达到平衡。否则职位与他拥有的才华不能相适应，员工也就无法发挥出他的最佳能力，造成团队人员彼此之间互不信服，势必影响工作的正常开展。
三国时期著名的政治家曹操就是一个典型的善于用人的领导。曹操的军队是从一个小军阀慢慢发展起来的，因此他很清楚人才对于他成就事业起到的重要作用。所以他在担任了汉朝的丞相之后，就三次颁布了令文招揽人才。曹操在令文中说：“我不管你是什么身份、什么社会地位，只要你有一技之长，就欢迎你来投靠朝廷。”令文颁布后，很多人都来投靠曹操，曹操也做到了人尽其才。比如典韦没读过什么书，但是武功很好，曹操就让他做亲卫队长；崔琰为人很正直，曹操就派他负责为朝廷选拔官员；陈琳是个书生，其他的什么都不会，但是文章写得很好，曹操就让他做处理文书的工作。正是因为曹操的知人善任，他的部队才能够在后来不断壮大，建立了魏国。
曹操用人的故事，给现代的企业管理者树立了一个良好的榜样。他不断地追求人才，又能够合理地运用人才的为自己谋利，充分体现了特雷默定律中所说的，没有员工是无用的，任何人都可以帮你做事。
现代管理者对于这一点应当有深刻的体会。很多企业家抱怨员工没有工作能力，但是反过来想一想，你又给了这些员工多少机会呢？你有没有仔细地询问过，他是否对自己的工作满意，有没有什么让他觉得不妥的地方呢？
这些问题在很多企业中都没有答案。众多管理者的一个认识误区是：企业选择人才，就是要让他们为企业办事，如果他们不能完成企业交给的工作，那么干脆就再换一个。这个误区的最可怕之处，就在于企业没有充分尊重员工的主观能动性。任何一个人都是有自己的思想和能力的，除了机器，没有人可以完美地按照你的指令去做一件事。你应当让员工在公司的工作内容中选择自己擅长的事务来做，这才能够保证企业和员工的双赢。如果你只是一味地抱怨员工的无用，其实等于承认了你的公司也是无用的。
13。鲶鱼效应：激活员工队伍
在欧洲的海港，渔夫们在捕鱼时都有一个习惯：在捕捞上来的沙丁鱼中间放上一条鲶鱼。这是为什么呢？原来，市场上活的沙丁鱼比死的要贵得多，但是由于天性使然，沙丁鱼在运输中很容易因为窒息而死亡。渔夫们试验了众多的方法，然而都没有获得很好的效果。后来人们发现，在这些沙丁鱼中间放上一条生性好动的鲶鱼，就可以带动沙丁鱼们活动起来，保持活力，不易死去。
这个道理，也可以应用到管理学中。对于企业而言，在管理中合理地应用鲶鱼效应，就可以有效地激活员工队伍，从而使得整个团队在工作中变得更加具有活力。
在企业中，当员工的工作达到较为稳定的状态时，员工的积极性就会因此而降低，工作的效率也会受到影响。这时候如果在一个工作团队中有一位“鲶鱼式”的人物，他无疑会激活其他员工的工作积极性和主动性，使整体的工作业绩得到提高。
著名的日本本田公司，就通过活用鲶鱼效应而让企业获得了极大的发展。当本田公司发展到了一定的阶段时，总裁本田先生就发现企业的员工似乎没有了工作的动力，工作效率十分低。为了解决这个问题，本田先生开始着手进行人事方面的改革。在对企业员工的工作进行了一定的了解之后，他发现销售部经理的观念和公司所倡导的精神相差甚远，同时他的守旧思想也给员工们带来了极大的负面影响。因此他意识到，只有尽早打破销售部的这种沉闷气氛，才能保证公司的发展。经过一番研究之后，本田先生将松和公司的销售部副经理、年仅三十五岁的武太郎请到了自己的工作团队之中。
这一改变立刻获得了良好的效果。武太郎担任了本田公司的销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和极大的工作热情，获得了销售部员工的喜爱和尊敬，员工的工作热情因此被极大地调动起来，公司的销售额也随之呈直线上升，本田公司在全球市场的知名度不断提高，从此登上了一个新的台阶。本田先生就是将鲶鱼效应运用到自己的管理工作中。从此，本田公司每年都会选择和聘用一些精明干练、富有工作激情的人加入到工作团队之中，从而保证员工能够以更大的激情投入到工作当中。
从本田公司的这个案例中我们可以发现，鲶鱼效应是企业领导者激发员工活力的有效措施之一。企业一方面要不断地补充新鲜血液到公司当中，以此来保持员工的工作热情，同时也可以将有效的竞争机制引入其中，保证企业的良好发展。此外，公司还要不断地引进新技术、新工艺、新设备和新的管理理念，这样才能保证企业始终走在市场的最前端。
当然，企业在引进鲶鱼型人才加入其中时，也要注意到管理方法的问题。因为鲶鱼型人才不同于一般的人才，具有一定的特殊性，所以管理者不可能用相同的管理方式来对其进行管理。这不仅要求管理者要能够掌握管理的常识，而且还要注意自身素质和个人修养，为鲶鱼型人才做一个榜样，这样才能够让他们真正心服口服地为公司效力。
14。马蝇效应：激励工作法
美国总统林肯任职期间，曾经给一位采访他的记者讲过一个故事：“有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，我牵着马，他扶着犁。这是一匹很懒的马，每次想要让它动起来，都要耗费我们很多的精力。但有一段时间，它却自己突然在地里跑得飞快，我差点跟不上它。犁完地之后，我发现有一只很大的马蝇趴在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我说：‘你为什么要打掉它啊？’我回答说，因为我不忍心看着这匹马被咬成那样。我的兄弟听完以后哈哈大笑说：“哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！”
林肯之所以要和这位记者讲这个故事，原因就在于这个记者好心地提醒林肯，在他的内阁中有一个叫蔡斯的人很有野心，觊觎总统的权力。林肯就通过这个故事告诉这位记者：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡斯先生，也不必过于紧张。只要它能使蔡斯不停地向前跑，我就不想去打落它。”身为总统的林肯十分明白一个道理：要想让你的下属能够积极地工作，那么，一个有效的激励措施必不可少。他的这个故事，也在管理界广为流传。这就是“马蝇效应”的由来。
你应当相信这样一个道理，那就是：懂得如何管理的领导，都深谙激励员工的法则。每个员工对工作都有着不同的追求，有的人是希望能够获得良好的物质待遇，从而改善自己的生活；有的人则希望能够获得事业的成功，来证明自己的存在价值。但不管他们所希望的是什么，身为领导者，你都必须了解这些，然后针对不同的人，用不同的方式去激励他。
很多时候一些公司无法取得更大的发展，甚至最后分崩离析，其根源就在于他们在管理上出现了问题。一个管理者最大的成就，就在于构建并带领一支团队不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你需要协调好团队里每个人的工作，使得他们能够有饱满的热情去面对每一个工作挑战，不断地获得成功。
著名的快餐连锁店麦当劳为了激励员工更好地工作，设立了一种培养机制。它要求无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有在工作的过程中培养起一个能够接替自己职位的接班人的话，那么公司将不会考虑他的升迁问题。这就有效地保证了麦当劳的管理人才不会出现断层的情况，同时由于关系到自己的前途和声誉，每个管理者都会尽力帮助自己的下属，为他们提供学习和成长的机会。这能让员工更好地熟悉自己的工作，促使他们在工作中积极地表现自己，努力让自己得到上司的认可。很显然，这样的激励机制是相当成功的，它为麦当劳管理人才的积极培养创造了条件。
如今很多上市公司都会采取一种激励方式：所有在企业中工作的员工，都可以以低于市场的价格来购买公司的股票，公司也会定期向员工发放一些股份。对于表现优异的员工，公司会给予一定的股份作为奖励。这种激励方式的好处是：它使员工和企业之间的联系更加紧密，员工会更加具有主人翁的意识。员工会清楚地认识到，为了企业工作，实际上就是在为自己工作。因此，他们工作更加努力，企业也会因此而受益。
对于企业的管理者来说，有效地激励员工是十分必要的。所谓有效，就是要真正了解员工希望得到的是什么。当一个员工是出于喜欢某个工作而投入其中时，如果管理者只看重他的工作效率，而忽略了他的情感需求，就可能会导致员工的工作热情下降。因此，企业管理者在激励员工时，一定要掌握方法，才能产生最佳的效果。
15。彼得原理：错误的晋升机制
管理学家劳伦·彼得曾经提出过一个令所有管理者惊诧的理论：在一个等级制度中，每个职工趋向于被上升到他所不能胜任的职位。如果这个理论成立，则意味着现代企业的晋升制度存在着一个巨大的漏洞，有大量并不能够胜任所在职位的员工获得了原本和他们的能力不相称的晋升。
彼得通过对一些企业失败案例的分析得出了这样一个结果：每一个员工通过自身在原本职位上突出表现获得晋升的机会，一直升到他无法胜任的职位为止。这点出了现代企业的晋升机制中的极大问题。
现代企业的晋升机制，通常都是由员工的贡献来决定的，即一名员工在工作中表现出色，就会得到晋升以作为奖励。这种形式表面上看十分公平，实际上却存在着很大的隐患。奖励式晋升的最大问题在于，它很少会考虑到员工的主观能动性及实际工作能力，晋升的职位不一定适合员工，这就会造成企业和员工的双重损失。
在一些以经济效益为主要目的的行业中，这种情况最为常见，比如房地产业和保险业，员工所带来的经济效益，被强化到了一个无以复加的地步，他们晋升的唯一渠道，就是为公司带来更多的经济收益。然而这种奖励机制从根本上而言，是没有任何建设性的。只看重经济效益的结果，是忽略了员工本身的能动性和个人品质，因此晋升的结果往往是事与愿违。
根据彼得原理提供的信息，晋升显然不适合当做一个奖励的机制来应用到日常的管理当中。晋升员工，管理者首先要考虑的是员工是否适合这个职位，而不是其他原因。
小李是一家公司的老员工，平时工作认真努力，因此一直得到部门主管的喜爱，同事们也都视他为主管的接班人。部门主管升迁之后，小李认为自己理所当然地将成为新的主管，谁知道结果却出乎他的意料：一个经验比他少很多的年轻员工被管理层选做了新的主管。小李感到很委屈，就跑去向自己的老上司诉苦。谁知道和老上司一聊天他才惊讶地发现，那个新任的主管，是自己曾经的上司推荐的。老上司见小李不明白，就对他说：“我之所以推荐那个年轻人，是因为他更适合当部门的主管。你要明白，企业的职位不是拿来做奖励用的。你的工作的确很努力，效率也很高，但是从管理能力上来说，你的性格不适合做一个领导者。这就是原因。”
很显然，这才是一个企业管理者选择领导人物的最重要标准。不是每一个员工都适合成为一个领导人物，因此，将公司的职位晋升当做一种奖励的手段来表彰那些表