按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
幸览敌缘娜耍员闼穆种嵛恢貌恢潦艿酵病�
这家大发利市的公司公开发行股票，并且在第四年迁入自购的厂房中。同一年，山姆和他太太迁入在工厂附近山上新建的华厦。新屋与工厂同一方向，可以直接从客厅的窗外看到工厂。山姆常常邀请部属来家中吃晚饭（他偶尔也邀请顶头上司），这种聚餐是他探问厂内情报的手段之一。山姆每天还是工作十二到十四小时，人人都认为他立下了典范。
可是，公司的增长速度在第五年开始减缓。山姆相当担心；但是他责骂副总裁，要他们加倍努力。该公司面临的问题是，缺乏新产品，会计和控制制度相当原始，制造老化，行销能力薄弱。山姆亲自向所有的问题发动攻击，然而经济的衰退使公司的情况更加恶化。到了这时候，山姆着急了，在一星期之内，山姆革除了两位副总裁，跟管理顾问签订一份二十万美元的合约，请他们诊断公司的情况，并且为了检讨公司每况愈下的原因，跟两位创立人发生激烈的争辩。
在四个月之内，创立人把手中握有的大量股票售给一家对收购其他公司有兴趣的企业集团。六个月之后，该集团又以议价方式购进了握在散户手中的股票。也就是说公司被接管了。
山姆是一位英雄说得通，是一位恶棍也可说得通。他把这个企业早期所需的给了这个企业。这个过程中，他这个人逐渐变成该企业不可分割的部分，“客观”这一重大要素也就丧失了。员工不是在替公司工作，而是在替山姆工作。山姆不是一个增长性企业的总裁，不是公司管理团队的队长，而是一位自封的国王。山姆不能退后几步，使自己与企业之间保持某些距离。
作为一个管理人员，其任务是做出总体规划、总体协调工作，对具体事务不是说不能接触，而是应保证主要精力放在大局上。
一个保姆式的管理者具有如下缺陷：
第一，管得太多，必然使自己身心过于劳累，虽然看起来很认真负责，但是却会使身体健康受到损害，不仅个人损失，而且企业也会因此受到影响。
第二，大事小事都亲自过问，必然会使部下丧失或减弱独立解决问题的能力，使他们缺乏自主性、创造性和积极性，而这对于一个实体来说是可怕的。因为一个企业之所以不是自然人而是法人便是因为它前提是一个固定的机构，拥有一定的实力。这个机构是由许多不同专业的人员组成，互相合作从而使企业进入良性运作。一个人能力再大也无法负担整个企业的运作。只有努力培养部下的工作积极性、独立解决问题的能力，这个企业才会有生命，就像一栋房子，单靠一根大梁是支不住的。
现代社会是高度分工的社会。老板的特长职责便是统筹规划、整体协调和监督控制，而部下的特长和专职就是解决具体问题。互相合作，才能充分发挥效力。
所以，我们不要为“勤奋工作”这个美好的神话而迷惑，超出职责和精力范围的勤奋工作只能是对企业和部下的不负责任。
那种保姆式的经理，总是觉得时间不够用。是啊，时间怎么够用呢，一天只有二十四小时，而企业的问题却多如牛毛，可是，还得吃饭、休息、睡觉吧？
我们必须更好地管理好自己的时间和精力，把它们用在最值得用的地方。
务必少去插手一些本不应该你来插手的事情。
也务必让你的部下把问题带走，如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
务必保证足够的休息，以便有充沛的精力去保证工作的效率。
山姆的失败告诉我们：事必躬亲者，戒。
74．最好的管理就是“少管理”
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说企业经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些企业经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80％的时间是用在管理上，仅有20％的时间是用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家企业管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20％∶80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”，大多为80％∶20％的比例恰好颠倒。这也是大多数中国企业缺乏竞争力的原因之一。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
建立和培育信任要从四个方面下工夫：
第一，加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
第二，自由交换意见。安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工之间相互交流的途径，以此加深团队成员之间的相互了解，培养对组织的忠诚感，加强团队的凝聚力。同时，应当及时让员工了解工作进展情况，并利用一切机会强调工作目标。另外，还应该鼓励公开讨论，鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长，并保证所有的建议都得到应有的重视，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释。
第三，感情疏通。人是有感情的，组织与员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视团队成员之间的情感协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视做“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。所谓信任，既有情感的信任，也有制度的信任，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须最大程度地把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康地发展。
第四，注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有许多高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，最少的管理才是最好的管理。
75．轻松管理的六个技巧
企业管理凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？
回想多年来管理企业的成败得失，我认为要想轻松地管理企业，下面这几项可能是应该遵循的：
1．要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要管理者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，总经理不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。
2．多想、多看，少说、少干
这是高明的总经理必须掌握的原则。千万不要大事小事都要事必躬亲。许多时候，你只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事都亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。比如一台戏，如果是总经理在台上又唱又跳，而企业员工则坐在台下观看，还可以指手划脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3．大事聪明，小事糊涂
作为一个总经理，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
4．要豁达大度，不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智大勇。总经理也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见全当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无友。尤其是中层管理人员，还要适当照顾他们的“面子”和威信，以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果总经理没有容人之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企业不要头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国很多事情都是无为而治，改革初期，农村基础组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。”
6．不要事事追求“尽善尽美”
很多总经理，都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业。实际上，这是不可能的。要知道，世界上的万事万物，完美都是相对的而不是绝对的。过分的完美无缺，往往就要走向反面，什么事情都是八个字“适可而止，物极必反”。一个由来自四面八方的群体组成的组织，要想一点问题都没有，那是不可能的。
古人云：宁静致远，虚怀若谷。企业的领导者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能从更高的角度正确地权衡企业经营管理上的利弊得失，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。当然，要轻松而高效地管理企业，实现某种程度上的“无为而治”，也需要有一定的条件基础。总经理要有理论知识和实践经验，要十分熟悉企业的人和事，还要有一定的肚量或胸怀。这样，才能“熟中生巧”、“艺高人胆大”，从而实现轻松管理。因为企业管理从科学到艺术是要有一个过程的。
76．养成良好的习惯
做什么事情都要有良好的习惯，做人如此，管理企业也是如此。我们时常听到有些家长说，这样的孩子就应该送到军队去锻炼锻炼，为什么不听话的孩子到了军队就能变好呢？因为，军队改掉了孩子身上的许多不好的习惯。使孩子具有了军人的素质、军人的作风。
军人良好的素质来自于平时训练，操练的目的不外乎有三点，一是增强体魄，二是学习战斗中的攻守技能，三是培养良好的作息习惯。
人类的行为大部分是后天习得的，著名心理学家斯金纳认为，人类习得的行为可以分为两类：
一类是经由巴甫洛夫的条件反射过程建立起来的，是对一定刺激的应答反应，这类行为称为应答性条件反射。
另一类习得的行为最初出现时并没有明显的刺激出现，也许有刺激，但不明显，也许纯粹是一种自发的行为，这一类行为称作操作性条件反射。
操作性条件反射和应答性条件反射的区别主要在于以下两点：
一是刺激在反射形成过程中的作用。
所有的应答性条件反射都可以用一个公式来表示：S…R（刺激…反应）。S在行为的形成中扮演至关重要的决定作用，在条件反射的训练过程中，条件刺激总是伴随着非条件刺激而出现。
在操作性条件反射行为的形成过程中，刺激几乎不起任何作用，操作性条件反射也可以用一个公式来表述，但不是S…R，而是“反应…强化”，在行为形成过程中起重要作用的不是反应前出现何种刺激，而是反应后得到何种强化。
二是强化在反射形成过程中的作用。
在应答性条件反射中，人们重视的是反应前的刺激，而不是反应后的结果，没有人关心反应以后会得到何种结果，因此“强化”在这类反射行为中没有任何意义；但在操作性条件反射行为中，强化才是最重要的。
斯金纳认为，如果人们在无意中做出某种行为之后得到了奖赏，人们以后就会多做出这类行为；如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚，则以后会回避这种行为，会尽可能少做这种行为。是行为的后果而不是行为前的刺激决定了行为的保持或消退。
军队之所以能成为世界上行为方式最“模范”的区域，与以上两种“反射”理论的认真贯彻有很大的关系。但到了企业，军人的规矩就不那么好立了，因为情况变了。
首先，军队是一个相对较为独立的机构，它与外界基本上只保持一个信息交换点，其内部的管理方式是直线式的；企业则不同，由于经营的需要，它的对外信息交流渠道尽量要多，与此相对应，它的管理格局也复杂得多。
其次，军队和军人的关系是“铁打的营盘流水的兵”，官兵只能在部队的大熔炉“冶炼”，而不是相反。企业与员工的关系则不这么单纯，它们之间存在着互动关系，一方面是企业改造着员工，另一方面员工也可以改变企业。
从这个角度讲，企业在推行管理时势必要碰到许多有形无形的阻力，管理只能在较量中前进。既然是较量，那就必须使力气下工夫。
企业的规章制度一般都有，之后便是“萧规曹随”，只能达到“应答性条件反射”阶段。
如此看来，企业的管理仅凭“刺激”还不行，还需要“强化”，通过“强化”来进行正负反馈，如此循环往复，良好的习惯应该可以慢慢形成。
亚里士多德有一句名言，人反复做什么事，他就是什么人。当管理者要求员工形成良好的习惯时，他们自己也就形成了良好的习惯，而当良好的习惯在企业的上上下下都形成后，管理者所希望的轻松高效管理也就不远了。
77．建立一套好的制度
制度是总经理做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。
18世纪末，英国人来到澳洲，随即宣布澳洲为它的领地。但是怎么开发这个辽阔的大陆呢？当时英国没有人愿意到荒凉的澳洲去。英国政府想了一个绝妙的办法：把�