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无奈之下，人们把希望寄托到法定权力的强制性作用上（作为企业法定权力强制性作用之最极端的表现形式，产权私有化一度被认为是解决企业经营效率的一剂良药）。我的观察发现，许多企业中建立在过分集权基础之上的“高效率”其实包含着更大的隐患，因为这种由“一支笔”式的管理体制所实现表面上的高效率背后，实际上是更大的管理混乱和经营风险。
三九集团的衰败就是一个典型的例子。赵新先曾经凭借个人魅力成功地将三九从一个仅有区区500万元资产的小企业发展到200亿元的大集团。然而，他在管理中推行的高度集权的“一支笔”体制，使他终于失去了掌控这个规模庞大、业务繁杂的大集团的能力，导致管理失控，并深陷亏损泥潭而不能自拔。据报道，三九集团在扩张的高峰时期，子公司数目接近400个，甚至有大量的四级五级公司，管理链条太长容易失控。当年三九在全国各地疯狂收购企业资产，很多地区甚至把三九当成“冤大头”。一个千疮百孔的财务黑洞也因此形成。
与此类似的还有著名的长虹，以及许许多多不著名的企业。作为一种直觉，人们常常会误以为企业的规模过大是导致内部协作不力的主要原因。
这显然是不正确的。要论规模大，又有谁比得上美国的GE（通用电气）呢？GE是一家拥有34万名员工、20项主营业务的并且依然在不断扩张的世界头号企业。它的规模并没有导致混乱，更没有导致自相残杀的官僚体系，而是成为了一种得天独厚的优势。杰克·韦尔奇说，GE拥有运营系统和开放的社会构架，这个模式甚至可以再增加10个业务集团。
在这方面，海尔集团也做了许多令人尊敬的探索和尝试。虽然由于缺乏足够的核心技术，海尔集团曾一度在国际市场中并没有非常突出的优势，但是，它通过均衡发展和不断提升各项能力而显示出较强的整体优势，从而形成了与世界一流企业较量的实力。
但更多的企业却是从一个极端走向另一个极端。两个极端都源自一个原因：企业治理机制和运行机制的缺失。机制缺失之下无不闪烁着人治的阴影。在人治之下，庸人会将一个企业直接送进坟墓；而能人则会在演绎出企业的阶段性辉煌后，说不定在哪一天就会让它突然土崩瓦解。
百源同宗，殊途同归。
通过成功的运行机制，使企业成为一个相互协调的整体，这样的成功案例不仅仅只有GE，也不仅仅只有一种模式。有效的内部协作机制是任何一个企业持续发展的必要条件。虽然有它不一定行，但是没有它一定不行。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（5）…
我们来分析一下抗日战争时期的敌后游击队与现代体育运动中的球队。
企业界从球队中吸取经验早已不是什么新鲜事。希丁克在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进世界杯4强，实现了韩国人48年来未曾实现的梦想。韩国企业家相信希丁克的经验同样能够用在企业管理上，于是在韩国企业界掀起了一股“学习希丁克”的热潮。
企业管理究竟在哪些方面可以向抗日游击队或一流球队借鉴的呢？
首先，它们几乎都是完全开放的组织，对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现。
其次，内部各个单元之间是相互开放、相互支持与学习的关系，而非绝对的权利与义务的界限；组织能根据外部环境的变化及时调整成员的岗位分配；成员也具备极强的技能学习动机。
再次，它们通常能够成功地将组织内、外部环境有机地结合起来，使组织自身的边界随着竞争或对抗的需要而变化。
最后，最值得注意的是它们的授权机制。在这里，管理者（如抗日游击队的上级党组织）通常只负责整体组织的重大决策，而实际操作中的绝大部分决策权则授权一线人员。
从企业的角度来看，这样的组织具备什么优势呢？
首先是对外界（市场）无可比拟的敏捷反应，并因此具备更好地适应外界变化的能力：能够在短时间内及时地了解并处理外界的动态信息，根据信息处理的结果由任务负责人迅速作出正确、及时的反应。
其次，此类组织的特殊使命决定了它们对知识或技能的高度敏感性，并能及时主动地吸收、消化与利用环境中产生的新知识。抗日游击队中著名的铁道游击队、地道战、地雷战等方面的“专业游击队”，就是一些典型的例证。
最后，成员具有更强的责任心与使命感。
不妨通过如下思路来评估组织在“协作力”方面的表现：
1．组织内部是否形成特有的协作模式？如果有，那么人员是否保持足够的稳定性？（轮换期一般以18个月为基准）
2．管理者对组织内部协作模式的认识和态度如何？是否专门研讨过关于协作模式（而非具体事件）的协调会并形成相关文件？关键岗位的协作模式是否得到每个人的认同？是否长期将存在矛盾的人员安排在同一个协作范围内，而不试图解决他们之间的矛盾？组织现行的协作模式有什么长远价值？
3．组织的内部协作属于如下3种中的哪一种：
A。权力型：组织结构的设置随意性强，且在1年内变动1次以上（缺乏基本的稳定性）；没有与组织结构相关的组织承诺、制度安排和专门沟通；各单元之间的协调主要由管理者指定，经常是临时指定。——内部的协作主要依靠权力来维持。
B。自动型：组织拥有相对稳定的战略规划，以及基于战略目标的关键绩效指标分解；根据关键绩效指标设定组织结构，划分各单元或岗位的职责；为新结构及其相互关系进行反复的沟通和培训；协作模式相对稳定。
C。传统型：设置相应的职能部门；职能部门内部的协作基本处于自发状态；职能部门之间的协作需要依靠权力进行维持。
4．如果组织的产品或服务出现差错，是否容易用逆向方式找到出错原因和责任人？
经验成本
无论从宏观发展轨迹，还是某个小型游击队的具体成长道路来看，共产党身上都有一个显著的特点，善于以相对较小的试错代价迅速换取避免更大损失和争取更大胜利的伟大经验。更重要的是，它能将局部或具体的经验进行高度总结或升华后，迅速传播到全局的实践中去，成为共同思想的重要组成部分。
“经验曲线”（experiencecurves）——又称做学习曲线（learningcurves）——是美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·韩德森（BruceHandersen）于1966年提出的，它是指随着时间的推移，成员对所从事的岗位或工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会永远增加，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。
经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本通常就会下降20％到30％。
为表述方便，本书将员工在熟练履行其职责前所造成的成本称之为“经验成本”，与波士顿经验曲线形成对应。如下图中的阴影部分。（图略）
如果我们从更广义的层面上来界定经验曲线及经验成本，就会发现这两个概念将会帮助我们揭示组织能力的一些基本原理。这些原理会在极大的隐蔽性之下无声无息而又十分顽强地影响着侵蚀着组织的价值创造能力。正是因为其隐蔽性才常为人们所忽略。不幸的是，那些经常被人们习惯性忽视的事物并非总像其外在表象那么微不足道，反而会成为组织不能逾越的“硬伤”。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（6）第一章 从乌合之众到虎狼之师（7）…
三、能力缺失。还有一些企业，它们深知员工更替率过高给企业造成的伤害，然而却也难免走马灯似的替换员工，甚至是核心岗位的员工。我们的观察发现，这主要是源自它们的“技术性环节”的能力缺失。比如在招聘过程中缺少人才识别的能力或手段，不知道前来应聘的对象是什么样的人。最通常的做法是把应聘人员的工作经历和学历背景当做唯一的条件（然后再装模作样地进行一翻面试）。再有就是为了所谓的“维护本企的形象”，常常在招聘中给对方以过高的期望或完美的错觉，使好不容易被录取的优秀人才（这些企业通行的人才识别方式是无法判断人才的优劣的，因此它们获得的优秀人才通常只是巧合的结果）在短期的试用之后因失望而扫兴离职。
与此形成鲜明对比的是，那些国际领先的企业无不把员工尤其是高层或核心员工的稳定作为企业管理的基本理念。3M公司深知人员变动过于频繁将会带来一系列矛盾，始终把保持员工的稳定作为公司管理的基本方针。在3M公司大部分领导人员在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，而且还共同传承着公司的精神。
不妨通过如下思路来评估组织在“经验成本”方面的表现：
1．是否明确规定员工在工作过程中提倡什么方法，禁止什么方法？对于重复性较大的工作是否有指导性或指令性的操作规程？
2．是否拥有明确的岗位职责的人员素质要求？员工如何顺利进入新的岗位角色？在招聘过程中是否有一整套行之有效的人才识别方法？
3．如何进行有效的培训？不同的岗位都需要培训什么？怎么培训？谁来培训？如何考核培训成果？
共同思想
思想是组织的灵魂，伟大的组织总是与伟大的思想相辅相生、互为因果。
共产党从它诞生的第一天起就无时无刻不在实践、修正、发展和完善其共同思想的体系，并且在长期的革命实践中形成了毛泽东思想（以及后来的邓小平理论和“三个代表”思想）。
没有思想指导的实践必定是盲目的实践，至少是没有远见的和容易迷失方向的实践。组织行为在基本上也可以划分为两大类：即基于经验的行为和基于思想的行为。
前者之最大危害，是它往往打着“务实”的外衣，在眼前利益的诱惑之下随波逐流，并且因此而丧失长远发展的基础。改革开放早期特殊的历史条件造就了一大批“险”中求得“富贵”的人。然而，随着市场的日趋成熟和法制的日趋完善，“富贵险中求”的经验在不知不觉中悄然演变为自取灭亡的陷阱。这就是为什么整整一代创业者都难逃“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的宿命。——如果失去思想，勇敢的程度会与灭亡的速度成正比。
离开思想属性，任何组织都不可能有长期的生命力。政党如此，企业何尝不是如此？“惠普之道”、“麦肯锡方法”、“戴尔供应链管理”等等，这些世界级的领先企业无不把自己的经验和创造上升到思想的高度，并将组织行为规范在共同思想的指导之下，其共同思想的发展过程也是在理论与实践之间“否定之否定”地螺旋上升的过程。
广义的共同思想是至少由组织的哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析和行为规则等五大要素共同形成的一个相互关联的整体（详见本书第九章）。
狭义的共同思想仅指组织的方法论。在市场竞争中，企业存在的价值在本质上与它所拥有的独特性或不可替代性直接相关，任何有利可图的市场（机会）都会在短期之内吸引大量资本的涌入而造成充分的竞争。因此，如何保持企业产品或服务的独特性就成为企业立于不败之地的重要砝码。
提及这种“独特性”，人们可能会当然地认为它与企业所拥有的核心技术直接相关。但情况并非完全如此。在许多情况下，独特而有效的运营模式同样会给企业带来锐不可当的竞争力。戴尔公司的“供应链管理”思想就是一个经典的例证。
这家举世闻名的公司是迈克尔·戴尔于1984年创立的。根据供应链管理的思想，戴尔公司将库存的负担转移到生产链条的其他参与厂商身上，将公司所有的非核心业务外包，只专注于核心技术的研发和产品的推广，使公司以反应迅速和过程简洁而在激烈的竞争中取胜。戴尔公司在这一思想的指导下，充分利用互联网的作用，使制造商逐渐走向与客户直接面对的前台。公司通过电话和互联网接受客户的直接订货，并在7个工作日内交付产品。这种行之有效的经营模式最终形成了公司的核心竞争能力，使公司的发展速度超出行业水平3倍以上。在短短8年以后，即1992年，戴尔公司就被《财富》杂志评为全球500强企业；1993年成为全球5大计算机系统制造商之一；1996年成为标准普尔500成分股之一；2001年成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一。戴尔公司目前是全球最大的个人电脑直销公司，全球总营业额达到321亿美元，全球雇员人数达36；000人，客户遍布180余个国家，全球超过113；000个商业机构。戴尔公司的市场排名为：美国第一；欧洲第二；亚太地区第四位；日本第四位。…第一章 从乌合之众到虎狼之师（8）…
总而言之，无论在什么领域，无论什么性质的组织，共同思想与组织的发展都是相互交织的。没有共同思想指导的组织行动，最终必将陷入一叶障目的泥潭，使组织内部成为一盘机械的散沙。如果没有在实践中进行检验、修正和发展的共同思想，最终也难免进入故步自封的牢笼。
不妨通过如下思路来对评估组织在“共同思想”方面的表现：
1．组织内部是否专注于对所在行业规律或上级组织下达的目标任务之认识？是否会在1年内形成3次以上对行业规律或上级组织下达的目标任务之指导性文件（或其修正案）？
2．对于行业规律或目标任务是否有定期的研讨、沟通、（策略）修正机制，并形成正式文件？
3．是否有组织自创的理念和方法（统称共同思想）？如果有，那么共同思想的形成是如下哪一种形式：
A。由核心人物统领：如毛泽东之于毛泽东思想、张瑞敏之于海尔的理念；
B。由专职人员负责；
C。自发形成。
4．是否存在共同思想与组织行动之间的相互检验、修正和调整等互动性？
治理机制
本节前文分别从注意力、协作力、经验成本、共同思想等四个角度探讨了组织的优劣。然而，最能对这四个方面的表现产生绝对影响力的通常都是组织最高负责人，即法定领袖。甚至可以说，组织的之优劣往往是法定领袖的风格、能力和远见的直接反映。
然而，问题在于法定领袖及其权力是如何产生的呢？或者说，如何才能从根本上保证优秀的人才成为组织的法定领袖并使之对组织的利益最大化而尽心尽责？
这就涉及到组织的治理机制问题。
在一个独立法人中，这个问题与法人治理结构相关。然而，即使在企业界，独立法人也只是一种组织形式，还存在大量拥有相当大的独立性却不具备独立法人资格的企业，如中国大型商业银行的各级分行，大型企业的分公司等。
因此，本书探讨的并非原始意义上的法人治理，而是在相对独立的组织（不一定是独立法人，可能是大型事业部、分公司等）中，如何确保拥有最高人权、物权和事权的机构、机制或个人行使其法定权力的正确性和正当性。本书称之为组织的治理机制。
基业长青的伟大组织之发展史中往往充满曲折和惊险。但是，这些公司真正得以基业长青的原因——尤其是能在生死攸关的转折点得以绝处逢生——绝不是因为它们更加走运，而是因为关键人物的卓越眼光。问题在于，这些关键人物的卓越之处恰恰是常人所不解之处。最具讽刺意味的是，这种卓越的眼光常常被误以为是所谓的“冒险精神”——对于局外人或认知能力有限的人来说，看上去确实像是冒险。这种超越常人的远见和基于远见的执着被理解得如此简单和浅薄，正是这些杰出人物遭遇的最大困境。
那么，他们为什么能得到身后的最高决策层如此坚定的支持呢？比如，为什么共产党阵营内能够诞生一个毛泽东，而国民党却不能？这正是伟大组织区别于平庸组织之处——在伟大领袖的背后，往往是一个更加伟大而默默无闻的机制和群体，比如共产党的组织制度及中央委员会。
来看看IBM的一段历史。
IBM，即国际商业机器公司。1914年5月1日，年轻的销售员托马斯·Ｊ·沃森（ThomasWatson）（这位被称做人类历史上“少数几个用商业改变社会和生活方式的人”）亲手缔造了蓝色巨人IBM。在1920年代IBM就成为美国股市中最具活力的明星公司之一。
在过去的80多年里，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。早在1969年，“阿波罗”号宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命首次登上了月球；1981年“哥伦比亚”号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。
IBM目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区，是世界上最大的信息工业跨国公司。2000年IBM公司的全球营业收入达到880多亿美元。
然而，这家取得如此伟大成就的公司在历史上同样经历着不同寻常的曲折和风险。
1929年10月29日，美国历史上著名的“黑色星期二”。股市崩溃使美国经济突然陷入接近瘫痪的困境，许多公司以大幅度裁员为渡过难关的唯一选择。在这种严峻的形势下，托马�