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海因茨依然不肯以倒闭方式逃避履约责任，他担心会因此给农民造成重大损失。
于是他四处借贷、拍卖房房，为的是坚守信用。海因茨在日记中记录了当年艰辛：10月27日“靠着上帝力量的帮助，我还能付出银行支付票据”。11月2日“明天我还要还2；000元，今天却一分钱的进账也没有”。12月8日“我恐怕渡不过这场困难的风暴。我的父母告诉我：‘一个诚实的人不会在商场上倒下。’但是我恐怕过不了这一关；我的公司将要遭受其他几千家公司一样的倒闭结局了。只有我的妻子仍然勇敢、冷静地继续作战下去。她回娘家又借了1；700元来。”
虽然走投无路的海因茨最终不得不宣告破产，但是，他在最困难时期所表现出来的诚信品质，为他的东山再起奠定了无形而坚实的基础。1876年2月8日，当他的公司再度开张时，匹兹堡（海因茨·诺贝尔公司所在地）周围几百公里，远至纽约、印第安纳、伊利诺、密西根的农民都把品质最好的农产品留给他，别的公司出再高的价格也买不到，因为“海因茨在最艰难的时候，为了倾家荡产而守住信用，他不只是一个生意人，他是我们忠实的朋友”。
如果因为眼前利益而放弃价值观，必然会为组织日后的发展留下难以清除的“污点”或“硬伤”，对于那些胸怀鸿鹄之志的组织来说，这种“污点”或“硬伤”随时可能演变成重大危机的“隐患”。这或许能说明，为什么史玉柱在东山再起之后，会不惜拆1。5亿元以上的巨资来回购当年的烂尾楼“巨人大厦”的楼花——按小生意人的观点，完全可以通过申请“巨人集团”的破产来合法地逃避这笔恶债。
因为史玉柱深知，这样的“污点”是组织成长过程中的“不能承受之轻”。
国内企业界第一个公开宣称自己“不行贿”的万科董事长王石同样深明此理。在中国的房地产行业令人心照不宣的“潜规则”之下，一个房地产企业公开宣称自己“不行贿”，确实令人难以置信。
王石先生在经营压力和盈利诱惑的双重挤压之下却坚守道德和法律的底线，并非仅仅是出于道德层面的考虑，更主要的是他看到了合法经营对于企业长治久安的重要性。据说曾经主管深圳市城市建设的前副市长王炬东腐败案窗事发后，当地房地产业界一片风声鹤唳，人人自危，唯独王石泰然自若。
《经济观察报》2004年5月30日报道（《万科的远虑》，作者：王方剑），曾有业界内行分析认为万科“不行贿”实乃过人的精明之举：“从表面上看，行贿降低了企业的成本，节省了资金，但最后的结果是并不能省多少钱。譬如，用几百万元去行贿，虽然当时省了一两千万、数千万，但是事后遗患无穷。对方的子女去国外读书，他或她向你张口了，你支持还是不支持？再有，对方有了这笔巨款后，其生活欲望就开始异化了，生活水平和生活方式就冒出来了，如果受贿者是一位男人的话，他可能在家庭之外又有了一个‘家’，他的老婆可能也要戴钻戒了，这是额外花的第一波钱。待男的安了新家，女的戴了钻戒，他们在单位就成了出头鸟、众矢之敌，发往各个部门的告状信就出来了，你又得帮他摆平，这是需要额外花的第二波钱。这两波钱再加上起初花出去的钱，其实企业最后也省不了几个钱。…第八章 创业的智慧（5）第八章 创业的智慧（6）…
组织能力
共产党在井冈山的创业历程中为日后的长足发展奠定了坚实的组织能力。
精神穹宇方面
在井冈山创业时期，共产党（严格地说，主要是毛泽东本人）就结合中国国情完成了精神穹宇基本框架——毛泽东思想的构建。他在抗日战争时期和解放战争时期的努力都不过是对井冈山时期创业成果的丰富、完善或修正。也正因为如此，才使得共产党能在长征途中遭受长达一年的炼狱般“磨难”而不溃散，并且能在到达延安后很快就恢复了元气。
积极、主动、自觉地进行精神穹宇方面的建设是共产党区别于其他任何政党的显著特征之一，也是任何一个成功的现代组织所必须完成的基本“功课”。这门“功课”完成的好坏将直接影响到组织发展的质量。如果没有足够强大的精神穹宇作为支撑，组织的发展几乎是不可想象的。
需要特别指出的是，不同的社会背景决定组织在精神穹宇的建设过程中需要不同程度的“原创性”。
欧美企业和我国本土企业在精神穹宇的建设方面所需要的原创性工作量就是大相径庭的。前者所处的社会背景中，长达200余年的市场经济历史沉淀了丰富的管理思想和深厚的商业文化，企业只需要在行为规则的操作层面进行“原创”；而后者则不然，它非但首先需要克服企业领导人对于管理思想的局限或偏见，而且还需要从根本的层面上进行原创性的努力，甚至需要在内部进行某种程度的商业文明的启蒙。联想控股总裁柳传志曾经在CCTV2005年7月的一期《对话》节目中，用形象的比喻对这种情形做了精彩的总结：“西方的企业因为很成熟了，他们是按照菜谱来学管理的，菜谱告诉他怎么做，他们这么做就对了。而中国企业本身由于没有菜谱，因为这个市场经济和计划经济的这个转换之中，所以我们自己得学会写菜谱，学会写菜谱就要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后我怎么去调配。”
一个客观的现实是，正是由于中西方企业在文化背景方面的巨大差异，使得它们的结果也会有着天壤之别。同样在1984年开始创业，同样是所在地区最优秀的年轻企业，中国的海尔、联想、正泰、万科却无法与美国的戴尔、思科相提并论：《IT经理世界》第10期（2004年11月）刊登的一篇名为《谁是未来商界主流——中国企业下一个20年》（作者：甲乙、贺志刚）的文章对比了这6家企业的经营业绩：“海尔1984年创立，以家电为主的信息产品企业集团，2003年营业额为806亿元人民币；联想1984年创立，在信息产业内多元化发展的企业集团，2003财年营业额为231。8亿港元；正泰1984年创立，经营低高压电器、输变电设备等的企业集团，2003年营业额为101亿元人民币；万科1984年创立，以地产为核心业务，2003财年营业额为63。8亿元人民币。戴尔1984年创立，全球领先的IT产品及2004财年营业额为414亿美元；思科1984年创立，全球领先的互联网设备供应商，2004财年净销售额220亿美元。”
通常来说，在欧美地区，这样的基础管理体系在很大程度上已经成为“公共知识”，然而，如果不经过深层次的本土化改造，就将这样的“公共知识”移植到中国的企业中来，自然是不可能发挥出应有的功效的。
当年共产党面临的最大挑战是如何将马克思主义的基本原理同中国革命实践相结合，产生出一个全新的思想体系以指导中国的革命活动。当年的“教条主义者”们也正是因为没有看到这一层，只想做“留声机”，生搬硬套共产国际的指示和俄国革命的经验，才使得共产党阵营屡遭重创。
今天的我国企业同样面临着类似的挑战，更准确地说，这正在演变成为企业发展的瓶颈。一切都必须从头开始。欧美企业可以在管理学的“公共知识”中获得现成的模块，至少是半成品，经过有限的裁剪之后就会成为一套合身的“衣冠”，因为这些成品或半成品本身就是其前辈或同行们日积月累的结果；在中国则不然，这些欧美地区的“公共知识”对我国本土的企业来说，它更重要的意义还仅仅停留在“启发”和“借鉴”的层次，必须经过彻底的本土化改造之后才有可能为我所用。然而，经过本土化改造之后的欧美管理学“公共知识”，应该不再是原汁原味儿的“马列教条”，而应是活学活用的“毛泽东思想”。许多企业忽视了这一点，才会出现各种各样的“水土不服”。其实，这种境况，早在井冈山创业时期就曾出现过，毛泽东本人也饱受其苦，深受其害。
所幸的是，我国企业面临的这种挑战或瓶颈，却并非一道不可逾越的鸿沟，它甚至为本土企业在缔造自身独特的组织能力方面提供了一个契机。海尔创始人张瑞敏在这方面的智慧、勇气与成就，为国内同行树立了一个成功的榜样。
海尔著名的OEC管理法（即“日事日毕、日清日高”）就是在美国目标管理学派大师彼得·德鲁克的思想启发而创造的。而海尔另一个著名的管理理念——SST市场链体系则是受哈佛商学院教授迈克尔·波特的“价值链”理论的启发，“SST”是索酬、索赔、跳闸等3个词的汉语拼音之第一个字母，其主旨是在计算机辅助管理之下使企业中的每个人都与市场相联系。在SST法则之下，要求企业把工作分解到每个人的每一天，并且做到指标的合理性、数据的真实性、激励的公正性、让每一个员工参与、创立即时激励机制。…第八章 创业的智慧（7）…
运行机制方面
毛泽东在“三湾改编”中以“支部建在连上”的制度创新（详见本书第三章）有效防止了当时社会中普遍存在的“官僚主义”和“军阀主义”两种危害。
我们不妨用“易位思考”的办法来进行一番有趣的推想：如果今天的经理们处在毛泽东当时的位置上，会对这支不足1000人的小小队伍进行“三湾改编”吗？或者说，会在这支队伍中“把支部建在连上”吗？还会在这支主要由农民组成的队伍中实行“官兵平等”的民主制度吗？
我们首先假设经理们也能拥有与当年毛泽东一样的“创新能力”——能够创造出“支部建在连上”等一系列的制度。这个推想的关键在于探讨经理们如果处于当时的情境中，是否会赞同毛泽东的一系列做法。
相信一定会有相当多的人持如下观点：
1．此时的当务之急是为部队寻找安身立命之所，毛泽东此举是轻重不分、主次不明，是务虚不务实；
2．区区1000人的部队，用传统方式就可以管理，不值得如此大动干戈——等到队伍壮大之后再行整编也不迟；
3．当时的所有部队都是在“将贵智，兵贵愚”的理念之下，用恩威并举、以威为主的手段进行管理的；如果官兵平等了，长官没有了绝对权力，还如何指挥打仗？
实际上，当年的毛泽东在红军内部采取一系列“新政”时，确实遇到了与上述观点（尤其是第3种）类似的抵触态度，甚至是当时的高级干部也大多不理解毛泽东的观点。如果没有在红军队伍中厉行毛泽东在“三湾改编”时提出的一系列制度，那么，红军也不可能得到迅速壮大，并在壮大之后成为既忠诚于革命事业，又无坚不摧的虎狼之师。
我们不妨再从另外的角度来做一番推想：上述的3种观点在今天的企业中会是什么样的版本？
1．当企业遭遇挫折的时候，更需要的是尽快赚钱而不是对企业本身进行改革。
——如果不在组织身上找到病因并根除之，一味梦想尽快“扭亏为盈”，难道不是缘木求鱼之举吗？但是，那种混淆问题的表象与本质，头痛医头脚痛医脚的行为常常会被冠以“务实”的美名；而那些从问题本质着手的行为则往往会被误以为是“务虚”。为什么呢？因为更多的人们只能看到问题的表象而不能看到问题的本质，因此也会认为从问题本质着手的行为是“无的放矢”。
2．现在是创业时期，企业的规模还很小，没有必要如此苦心设计运行机制，经理的命令就是最有效的机制。
——如果不在企业初创时期培育一个良好的“传统”，等到另一种机制（比如“命令—执行”机制）或传统自发地形成，恐怕就很难再改变。正如一个中年人试图改变青少年时期形成的恶习，谈何容易？
在组织规模还不大的时候植入新思想、新理念或新机制，往往是相对容易的，待到人员数量和业务复杂性增加之后，要想再进行变革，则需要付出数倍的代价和风险。
3．第3种观点在今天的某些经理心中，几乎没有任何改变。本书前面的章节中已经多次从不同角度剖析过，故不再赘述。
通过这些看似“荒谬”的推想，相信我们便不再难于理解毛泽东当年的孤独与寂寞。
但无论如何，高瞻远瞩的领导人总会力排众议，在尽可能早的时期内为组织的长远发展奠定坚实的运行机制的基础。
王石就是一位这样的领导人。他早年在万科推行“规范化经营”的运行机制时，“就面临着要不要选择、要不要规范的问题，”但“这个决定（进行规范化经营——引注）在当时引起了公司管理层很大的反对，他们认为其他的新型企业都不规范，我们独自来做规范的事情，无疑是束缚了自己的手脚，等于是坐以待毙。现在看来这种想法是可以理解的，因为当时按照规范，很多事情都不能做，但你不做人家做了，别人赚钱了，你怎么办？当时公司管理层这种观点是占上风的，但我坚持自己的看法，一定要规范。我的理由讲得很清楚：我们今天要做的，是对将来有好处的事情。即使我们现在吃亏，将来我们会处于主动地位。为什么？因为大家都讲规范，而万科是走在前面的，就是说你不但能适应社会，而且会有很多企业向你学习，这是我当时的观点，而且我们也这样做了。”
人力资源方面
在井冈山根据地基础上发展起来的中央苏区，无疑也是共产党阵营内的人力资源宝库。这里藏龙卧虎，精英荟萃，仅在建国后受衔的军事人才（还有相当一部分军事干部没有受衔）就有9位元帅、7位大将、34位上将、106位中将、440位少将。其间最富于传奇色彩的莫过于对林彪军事才干的发现和重用，以及在解放战争中才开始初露锋芒的粟裕。这支名庞大的精英队伍成为共产党革命事业的中坚力量。
同样不难发现，成功企业的“领军人物”也大都在创业时期就加盟进来，并与企业共同成长，比如海尔的杨绵绵和联想的杨元庆、郭为。联想的创始人柳传志曾经深有感触地说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。…第八章 创业的智慧（8）…
但是，并非每一位创业者都能有柳传志的远见和气度，正如绝非每一个企业都能取得如同联想一般的成就。
由于企业在创业时期通常会为获取足够的“生存物资”而焦虑；或者说正好相反，会因为碰上好得令人手足无措的市场机会（赚钱太容易）而使企业沉迷于机会主义式（详见本书第十一章）的急功近利之中。总而言之，由于企业通常会在创业时期被获得“生存物资”的压力或动力遮挡了视线，并进一步陷入“觅食式生存”的陷阱之中。正如本章前文所述，觅食式生存必然导致企业在人力资源中采取交易型的人际取向，如果没有很强的道德自律意识，甚至还会进一步导致企业与员工之间的诚信危机。
这些都是企业在创业时期最容易犯的错误，也是创业的大敌。如果不保持高度的理性和自觉，这样的毛病不但难于被发现，更难于被克服。但是，此非癣疥之疾，而是一旦染上就难脱其害的顽症。****************第五部分 领袖篇***************
“领袖”是一个中性词，是组织内部客观存在的角色。领袖的基础是权力，而权力的本质是影响力。如果没有强势权力的支撑，组织领袖将无所作为；如果没有强势权力的呵护，组织变革必然胎死腹中。…第九章 领袖论…领袖的“角色”
本书所说的“领袖”是指客观存在于组织中的如下三种特殊“领袖角色”之总称：
第一种角色是对组织精神穹宇的缔造、诠释和演绎。当然，这种角度有可能是由“官方”主导的，也有可能是“民间”自发形成的。无论哪一种形式，本书都称之为“精神领袖”。需要说明的是，后者即是在“非苖即草”的原理（详见本书第二章）下产生的“民间的”精神领袖。
第二种角色是对组织的内部控制权——本书称之为“内权”的行使。本书称之为“组织领袖”或“法定领袖”，它们拥有组织赋予的法定权力。
第三种角色是行使某种特殊的权力，做出相应的判断和决策，影响组织的对外行为和前进方向——本书称之为“外权”。本书称之“外权领袖”。外权领袖通常是内权领袖的延伸，也有可能是根据内权领袖的特殊授权，如智囊或幕僚。
人们通常所说的“领袖”是相对于“追随者”的一个概念。本书中“领袖”一词的概念与“追随者”无关。
必须强调的是，作为特定“角色”的“领袖”是一种客观的和必然的存在。如果组织官方无人能有效地扮演这三种角色，那么总会有人自然和自发地成为其中的一种或两种——全部或部分地实际充当着民间的领袖。但是，自发形成的民间领袖完全有可能产生背离组织本身的意志和利益的影响力。
最为理想的状态是组织的管理者集精神领袖、内权领袖和外权领袖为一身——“三位一体”。
（完）