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监的岗位素质要求之间确实存在着某种程度的关联性——对销售工作陌生的人当然很难在领导销售团队方面有出色的表现，但这种关联性绝非必然的，更不是唯一的。因为履行“销售员”与“销售总监”两种职位的要求基本上是两个不同领域的问题，一名优秀的销售员需要的是对销售能力；而合格的“销售总监”则更需要出色的领导或管理能力（当然也包括对重大客户关系的处理能力）。
如果将这种逻辑放在军队中，我们便能一眼看出它的荒谬性。在战争年代，对于一名陆军士兵的基本要求自然是消灭敌人，为此他必须具备最基本的技能——准确的枪法。按经理们选拔“销售总监”时使用的逻辑，那么，一支部队的最高指挥官，则必须而且只能从“神枪手”中去挑选枪法最佳者担任。这样的指挥官领导出来的部队会是一支能打胜仗的部队吗？答案是不言自明的。
如果对这种荒谬的逻辑做进一步的分析，我们便不难发现，它的背后潜藏着这样的问题：负责决定候选人资格的经理，甚至是整个企业的经理层都对如何才能成为一名优秀的管理人员缺乏基本的思考，至少是缺乏正确的理解。
不同级别的指挥官因为能力错位而给部队造成的损失当然不同，因为一名排长的影响范围无论如何也是无法与一名集团军司令相提并论；同样，在企业的组织结构中，越是高级人员的能力错位可能给企业造成的损失自然就越大。然而非常不幸的是，在越是高级岗位候选人的能力识别中，经理们越是容易犯逻辑性的错误。
激励错位
毫无疑问，激励的目的在于让被激励者朝着组织倡导的方向做出更大的贡献。但是，并非每一个组织都会思考这样的问题：现行的激励措施产生的客观效果是否“事与愿违”？——组织投入大量资源用于激励成员的行为，而实际效果却是鼓励他们违背组织的利益和意志！
这绝非是在耸人听闻，因为“事与愿违”的激励错位现象确实普遍存在于企业的激励行为中。这是因为对激励措施所产生的实际后果以及激励政策与其他政策之间的协同性缺乏必要的思考。
本书第六章中曾经阐述了这样一个基本的观点：企业之间的竞争在本质上都可以归结为不同生态系统之间的竞争，企业的根本使命在于维护其生态系统的稳定与繁荣。
激励是维持和深化企业与员工之间合作关系的基本手段。正因为如此，激励对于任何企业来说都不是一个孤立的行为，也不应该被看做是孤立的行为。在制定激励措施时不仅需要关注该措施所直接产生的效果，更重要的是关注它间接产生的潜在效果。因为后者对于企业的影响往往是深远的，同时也是最不容易被察觉的。
如果企业的激励政策在制定伊始就存在着逻辑上的先天硬伤，那么，一旦付诸实施就会给企业造成无法弥补的伤害。因为在企业的诸多政策或制度中，激励政策关乎员工的价值观取向和利益诉求，而价值观和利益正是企业与员工之间关系的本质。任何重要政策的出台都必须遵循审慎的原则，尽量避免过于频繁的政策变动而给企业造成不必要的伤害。激励政策尤其如此。企业的许多政策均可以在试行之后发现不妥立即轻易地推倒重来，唯独激励政策则不然，它从颁布实施的那一天起就如同一根指挥棒，在举起的瞬间就会使全体员工产生不同的期望，任何改变人们期望的行为都是注定要付出代价的。…第六章 所向披靡的剑锋（14）…
不同层次的员工对于激励的诉求是不同的。
最基层的员工更关心的是与现实利益相关的激励。比如生产车间的工人，如果非常清楚地知道自己几乎不可能有职位晋升的机会，那么他对于企业的激励政策的诉求，无外乎两个方面：第一方面是眼前的利益回报，比如现金或实物的奖励，包括奖金、奖励性提薪或福利；另一方面则是以某种非物质的奖励如奖状或荣誉称号，表达或暗示企业的某种承诺——先进分子或积极分子可以带来更大的就业安全感。
中层经理更注重具体的方法、政策或路线的正确性，他们的主要价值也在于执行企业业已制定的方法、政策或路线。如果对中层经理采取与基层员工相同的激励政策，非但达不到预期的效果，反而会促使他们放弃全局观和责任感，把精力转向如何通过企业现行的组织结构或政策方针为自己牟取现实的利益。
企业激励政策在针对性方面的错位还表现为，对不同性质的岗位采取相同内容的激励措施。这种情况在因短期压力过大而迷失方向的企业中经常出现。
比如，有的企业迫于产品或服务销售的压力而制定所谓的“全员销售”指标，无论什么性质的岗位都必须承担一定额度的销售指标，甚至负责企业财务的人员也是如此。这种情况在国有银行中非常普遍。这个行业一度风行“以存款立行”，对全行所有工作人员分派不同额度的“吸存指标”。
这种病急乱投医的做法实际上非但达不到经理们的初衷——扩大销售额，因为很多岗位的特点决定这部分工作人员根本不可能去实现什么销售；更糟糕的是，此举违背了组织最基本的分工与协作的原理，使人们不得不放弃他们的本职工作，一窝蜂去做什么销售或其他类似工作，其结果只能是加剧组织的混乱。人的腿脚的功能在于躯体支撑或移动，而头部则在于思考。如果为了短时间内赶路的需要而使人的脑袋也“分担”躯体支撑或移动的任务，岂不如同神经错乱？
令人担忧的是，这种低级的错误至今依然在许多企业中以不同的形式重复着。****************第四部分 谋略篇***************
“立体谋略”模式之下，个人与集体、局部与全局、历史与未来……一切谋略都被整合成相互策应的有机整体。如此企业，孰能胜之？ 谋略有“求生”和“求胜”之分。求生之谋对内不对外，以“生生不息”为最高境界；求胜之谋对外不对内，讲究的是“战”则一剑封喉，“合”则以全争天下。以求生之谋对外，其结果是举手投降；以求胜之谋对内，其结果是自相残杀。…第七章 谋略论（1）…
本章探讨的重点在于组织行为中的谋略问题。
我国素有重武崇谋的“谋略文化”传统，“谋略”一词也几乎成为“智慧”的同义语。从管仲乐毅到张良陈平，从秦皇汉武到唐宗宋祖，形形色色的“谋略大师”们始终是历史或传说中令人尊敬的主角，成为世世代代顶礼膜拜和争相效仿的光辉榜样；从《道德经》到《鬼谷子》，从《孙子兵法》到“黄石公三略”（即《素书》、《阴符经》、《太公兵法》），从《左传》到《战国策》，古人的情趣和智慧，大多离不开对奇谋异策的品玩与传承。历代文化大师，如果不是文学大师就会是谋略大师，或者兼而有之。
工业文明与农耕文明的最大区别之一，在于前者更强调秩序与协作，强调“组织”的作用；农耕文明则更强调在自给自足的相互独立的环境中“个人”的修养与作为。因此，我国基于农耕文明的谋略文化存在着明显的缺陷：只重视个人的谋略，而忽视不同主体的谋略之间的相互契合。
这样的传统却被共产党彻底扬弃。
共产党开辟了“立体谋略”的先河：无论总揽全局的最高领袖还是独当一面的军政主官（甚至是基层指挥官），上到事关路线方针的政略战略下到决定一场小型战斗成败的战术战法，都在总体上表现出过人的谋略决断能力；另一方面，不同主体之间的谋略始终保持着惊人的默契。这种极富于个性化和相互默契的卓越谋略共同汇集成的强大的思想洪流，各谋略主体之间既密切相关又相互独立，各个层级的谋略主张交相辉映、相得益彰，构成一幅幅令人叹为观止的精神画卷。
共产党阵营因此而所向披靡、战无不胜。
本章将对共产党“立体谋略”的产生及其作用机制进行研究和总结，并在此基础上探索出一种具有更普适性的思路或分析框架来对组织的谋略活动进行更加清晰的分析，提供更为务实的借鉴。
需要特别指出的是，共产党的“立体谋略”与本书第四章的“集体决策机制”是两个不同的概念：首先，决策只是谋略活动的一种特殊表现形式，虽然在很多情况下它是最主要的表现形式；其次，“集体决策”强调的是组织内不同决策主体对相同目标进行思考和交流后形成统一结论的过程。
共产党的成功是与整个组织的立体谋略能力分不开的。更重要的是，这绝非一人一事的谋略，而是多个谋略主体长期和共同作用的结果。组织内部一个或几个重要人物拥有卓越的谋略并使之发挥应有的作用——这样的现象是普遍存在的，不足为奇；然而，如果要一个庞大的组织内各个层面和各个侧面的骨干分子都能拥有杰出的谋略能力并各得其所地发挥出作用，就绝非是一件轻而易举的事。
立体谋略图
共产党“立体谋略”的格局基本上可以划分为三个主要的谋略层级：信念级、方略级和任务级，三者之间的逻辑关系如下图所示：
立体谋略的逻辑关系示意图（图略）
三个层级的谋略贯穿理念到行动的始终，集中组织不同层次和不同专业领域的成员智慧来实现共同的目标，使各个相互独立的组织单元乃至个人共同形成为一个强有力的整体。三个层级的谋略各司其职，缺一不可。
信念级谋略是组织的本位，决定着组织的性质。信念级谋略的缺失会使组织没有“主心骨”，极易在复杂多变的环境中随波逐流，成为时代潮流的牺牲品。
共产党和许许多多基业长青的百年组织之发展轨迹证明，无论历史风云和生存环境如何变幻，无论组织采取如何彻底的变革以应对环境的变化，根植于组织深处的基本信念（使命、终极愿景和价值观）都永远不改变；相反，那些轻易放弃自身信念的组织很快会遭到毁灭性失败。组织的生命力首先是信念的生命力。
方略级谋略则决定着组织的路线和方向。方略级谋略的缺失会使组织在面对各种“挑战”时成为无头苍蝇，茫然不知所措。组织在这一层级的谋略能力之意义不仅在于制定出各种战略及其实施方案，不仅在于根据战略需要形成（共同思想的）行为规则（详见本书第九章），更重要的是，方略级谋略的形成过程也是组织对内外部环境透彻了解和准确把握的过程。这个特殊的过程使组织具备了基本的行为能力和应变能力，使组织在“应战”的过程中更加从容自如，不至于被一时的表象所误导。
组织的存在价值和行动结果最终会表现为组织的绩效，换言之，组织的成败取决于由总体的战略目标分解而成的具体任务的成败。任务级谋略的缺失会使组织成为官僚主义式的反应笨拙的“恐龙”，陷入被动挨打的局面。
信念级谋略
在深入探讨组织的“信念级谋略”之前，我们首先需要对一个看似无关紧要的“命题”进行必要的澄清。
这个命题是：组织存在的基础是什么？通常的回答可能有如下几种：
最普遍的回答可能是组织的“名称”，因为名称是组织最直观的标志。但是，更名之后这个组织就不存在了吗？联想集团的英文名称从“LEGEND”变更为“LENOVO”，难道我们就能说在英语世界中这家公司不存在了吗？同样，海尔集团的名称也经历了从“青岛冰箱总厂”、“琴岛海尔集团”到“海尔集团”的变迁。“名”与“实”在很多情况之下是相分离的。“名称”显然并非组织存在的基础。…第七章 谋略论（2）第七章 谋略论（3）第七章 谋略论（4）…
海尔从绝对的专业化路线到有限多元化路线的转换，正是利用了家电行业的一个基本规律：家电产品在技术和品牌两大方面均存在着共享性，如果没有在全球范围内拥有领先的市场地位——从而获得单一产品的规模效应，过于极端的“专业化”只能是对资源的浪费。对于年轻的海尔来说，过早选择以“专业化优势”在全球市场建立领先地位显然是不明智的。另一方面值得注意的是，海尔在非家电行业领域的多元化尝试却业绩平平。
海尔正反两方面的事例说明多元化本身并没有好坏对错之分；换言之，无论选择什么样的基本路线都不过是结果或表象，原因或本质在于对事物发展的客观规律的认知、理解和运用。这正是方略级谋略的要领所在。如果信念级谋略需要的是把握历史潮流的话，那么方略级谋略则更多地需要洞察事物发展规律的清醒和敏锐。
万科的发展轨迹——从广泛的“多元化”路线走向严格的“专业化”路线——同样是对这个道理的有力佐证。
在1984年创业以后的7年里，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时的万科企图走具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日韩“综合商社”的模式，虽然（1991年）它的营业额和利润分别只有区区3。5亿和0。3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。
万科从1993年起开始收缩战线，从典型的“多元化”路线向典型的“专业化”路线转变，明确提出以房地产为主业，改变过去的“洒胡椒面”式的做法。万科从1994年起分期转让在全国三十多家企业持有的股份；在房地产的经营品种上，万科在1994年进一步提出以城市中档民居为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域方面，万科1995年底提出由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳4个城市。
万科这种被戏称为“做减法”的路线，同样源自对客观规律的深切把握：首先，房地产行业的特殊性决定它只能走专业化道路，这显然区别于普通的制造业（如家电）——万科深知，即便在专业化的企业中，要把基础管理做到位已属不易；企图在不同领域进行多元化经营几乎是一项“不可能完成的任务”。其次，由于房地产业的地域性，使之难以在短时期内形成全国性垄断，但却迟早会形成地域性垄断，这种局面会最先在经济发达的大城市形成。香港80％的房地产市场就由前十大地产商垄断。万科认为深圳市场的“两极化”趋势也在所难免，未来将会有10家左右的地产商共拥65％以上的份额，而众多小地产商只能在余下30％左右的份额中苟延残喘。当时万科在深圳房地产市场的占有率仅为2。5％，要达到10％—15％的终极目标，必须集中有限的资源。
当然，并非所有的企业都只能在“多元化”和“专业化”两条路线上做非此即彼的选择。成功的企业往往都有自己行之有效的“路线创新”。比如联想曾经在“贸工技”的专业化路线上逐步发展成为国内PC行业的老大，而与它处于同一起跑线的北大方正和四通，虽然都不同程度地拥有技术上的领先优势，却终于因为基本路线的不清晰、不稳定甚至根本就不正确，逐渐落后于联想，一步步从“领导者”的地位滑落，甚至有被边缘化的危险——实际上，四通已经被边缘化了。联想曾经在贸工技的路线下，使其PC、QDI主板、打印机等产品在国内拥有相当稳固的份额，从1997年起，联想PC在国内的市场份额一直雄居首位。
无论是海尔的有限多元化、万科的绝对专业化，还是联想的“贸工技”（以及后来顺利推进的国际化），都离不开这样的一个前提：精益求精的基础管理。没有坚实的管理基础，任何路线的选择或设计都不过是虚谈妄议。正如驾驶一辆根本就不能开动的汽车，无论选择多么平坦的道路，也永远无法到达成功的彼岸。
方略级谋略的第二个层次是“阶段性战略”的制定。所谓的“阶段性战略”是指组织在某个特定发展阶段的战略。组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个“发展阶段”；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，“阶段性战略”通常都是中长期战略。
无论在军事领域、工商领域还是其他领域，“战略管理”都已经或正在成为一门独立的科学，其内涵之丰富、外延之广泛，绝非区区数言所能承载。由于篇章所限，我们仅在此探讨战略管理中的风险控制问题：
任何谋略都离不开对可能遇到的风险及其应对措施的思考，制定阶段性战略时更应该审慎地预测风险发生的可能性并制定相应的应对措施。
哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert。Simons）对企业战略中可能出现的风险进行了卓有成效的研究。他认为，从企业战略出发，“潜在地影响每个行业的战略风险的三种基本来源：运营风险、资产损伤风险和竞争风险。如果以上任何风险的数量变得充分大，那么公司就暴露在商誉风险之下。”（罗伯特·西蒙斯《战略实施中的绩效评估和控制系统》东北财经大学出版社2002年版，第225页）如下图所示：…第七章 谋略论（5）第七章 谋略论（6）第七章 谋略论（7）第七章 谋略论（8）第七章 谋略论（9）…
道生之，德畜之
《道德经》里说：“道生之，德畜之，物形之，器成之；是以万物莫不尊道而贵德；道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”用这段话概括“求生之谋”的基本原理，应该是比较贴切的。正如老子所说，世间万物无不因“道”而生，以“德”而蓄（茂盛）。本书前面的章节曾多次反复论证组织的成功必须有两个必要的前提条件：一是使命（详见本书第二章）的确立必须符合历史的潮流和事物发展的客观规律，核心价值观必须顺应人性的诉求和文明发展的方向——即“道生之”；二是在组织发展的过程中必须遵循一系列科学的原理——即“德畜之”。
由于“求生之谋”的根本目标在于通过一切可行的手段，调动一切可能的资源将组织的创造活动不断推向深入，因此在谋略运筹的过程中必须遵循如下原则：
一、针对性原则：“求生之谋”仅�