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员工和其他求职者的面表演。
启示：（1）；（2）很好。
一生受用不尽的教训
“和老板谈一分钟，胜过和两级以下的主管谈一个月。”传统智慧是这么说的，确实有点道理。
可是并非很有道理。
20年前我在华盛顿工作时，学到一个大教训。有人教我：“想尽办法溜过警卫，直接去找国会议员，哪怕谈个30秒也好。”
有时候我真的溜进去了，也谈了30秒，甚至谈了一分钟。这种事令人兴奋，可是通常效果没那么大。他们无疑都感到被打扰，然后用那种瞪视的眼光看着你。
后来我想通了一点：议员如果对我的提案（其实在国会议程中并非优先）投了赞成票，多半是根据他们副手的意见；那些26岁的年轻助手会在适当时机为这些大人物做简报。
我还学到，我可以轻易和那位渴望掌握消息的助手谈上半个小时，而不是30秒，而且如果我开门见山，言之有物，不眼高手低，他通常都会非常注意听。
从那时起，我就把我宝贵的注意力（时间就是一切）从实际当家做主的人身上转向那些得以亲近他们的人。
举个例子，我有一个合作投资案的合伙人。我是我这一个山头的大王，他在另一山头。我们处得很好，惺惺相惜，而且总十分及时地回对方电话。
可是我还是花了些时间，以朋友和专业的立场，去认识他的一位幕僚，每天实际处理我们合资案的其实是这个人。慢慢地，我对这个“真人”煽风点火，把他当成合资案的灵魂人物。之后，事情才真正有了眉目。
这个教训值得一再重温。我现在是个大人物了（相对而言），很容易“头儿对头儿”做交易——可是不见得那么管用。
要学会投资在真正负责日常业务的人身上，投资在政治人物的小助手身上。这些人能够在大人物步向国会议坛之际，告诉他“彼得斯的提案，请投赞成票”。这样做也许不能尽情挥洒自我，但完成任务的记录却可能扶摇直上。
世上最重要的力量
每年8月的英仙座流星雨，都会让我联想到观星。我想到大熊星座、小熊星座、仙后座、猎户座，还想到人类渴求知识，永不满足。为了赋予它们意义，我们无论何时遇到不可理解的现象，就虚构故事。
以哥白尼与牛顿等人的标准观之，古希腊人对宇宙运行的方式所知甚少，更别提拿爱因斯坦的标准来看了，可是他们发展出的一套精密推论，足可与现代量子力学教科书的理论相媲美。
这对于生活上的启示显而易见。遭逢不寻常之事，比如面对新老板的不适与不安，我们会自行设想出一套应对的办法。经验与心理研究还指出，我们确知的越少，虚拟的神话就越复杂。
对于企业上的启示也是显而易见。让顾客得到相关信息，或许是良好服务的重要因素。因此，每隔三四分钟就向他们解释延迟的原因，而且不要老是以同样的理由解释。并且估算出客户等待服务人员或银行出纳的平均时间（许多公司如迪士尼与微软在这方面都做得很好）。
适用于客户的，对员工也适用。巨细靡遗地与员工讨论新的不带薪休假政策、新的健康保险计划、刚刚失去的一位重要客户对公司的影响、竞争对手在对街即将开一家分店等等。你不必对所有问题都备妥答案，只要设法在公司讨论，热烈讨论，一再讨论，那就很好了。
这个让大家（客户、员工、供应商等）得到相关信息，了解实情的理念，其实一点也不新。我要说的是，这问题非常重要，而且可能与人类心理的动机有直接关联：人需要通过信息与解释，掌握控制权。
如果我断言：再没有比让大家得到信息更重要的事了，这话听来荒谬吗？可是很多很好的研究支持我的观点。把员工蒙在鼓里，或是偶尔才让他们知道一点信息，不啻是浪费了大好良机。
错误的事
为什么我们总是强调？20世纪70年代初期我在斯坦福读MBA的那两年里，可能计算过上百万个数字。可是关于面试的技巧，我却连30秒的建议都没听过。
后来我由从事管理顾问的经验里得到一个结论：很多人计算数字和问题分析的技巧都很在行，可是，面试工作做得极好的，却少得可怜。
我要说句坦白话：对年轻的财务分析师或是营销部门经理来说都一样，没有什么比面试技巧更重要的了。如果你分析的资料不全或错误，谁管你的分析技巧有多好？
二流的面试官备有一份问卷（至少是开头），可是很少探究内里。而且他们对于自己一天或一周内“完成”的面试次数竟还颇为自豪。
一流的面试官也有份清单，可是他们多半跟着灵敏的感觉走。对他们来说，一天能做两次有所收获的面试已经是了不得的成果。最好的面试官会让人在面试过程中感到心力交瘁，像是双方在激烈的职业篮球大赛中结结实实打了48分钟一样。
我这里说的重点不是提供面试小秘诀，而是说明面试的重要性；而且，就像网球、高尔夫，或是微积分方程式一样，如果慎重以待，并且不断磨砺技巧，面试的效果也会跟着改善。
面试技巧
好吧，好吧。提供面试小秘诀是个好主意，所以下面是我25年来的面试经验，而且更重要的是，这些都是从观察一流面试官的面试过程中精心收集的结果：
面试次数不要排得过满。我再重复一次，这不是赛马比速度。3个扎扎实实的面试，每次连续一个多钟头，这一天的运动量就够多的了。如果你把心思全放在对方身上，一个面试就会令你精疲力竭，更何况3个。
把来头不小的应征者放在最后。别一开始就找个主管级的人物面试，因为他可能会不耐烦，而且你心里一点底也没有。把最重要的面试留到你熟悉情势后再说。
找个舒服的面试环境。面试环境越舒适自在越好。最糟的情况是你的座位离他远远的。最好的情况则视情形而定，包括海滩上两小时的散步，或是一个朴实温馨的房间，里面有黑板、咖啡壶、几张摇椅，冰箱里有可乐、果汁，而且没有电话。
试着闲聊。我赞成谈一点昨晚的球赛，以放松应征者（当然更是我自己）的紧张情绪；这通常很有效。可是有两个警告：如果你不擅闲聊，别充内行。同时，有很多主管级的人厌恶闲聊（我认为那是他们自我设限的人格特质；不论什么原因，他们讨厌闲聊是事实），那么就迅速切入正题。如果他是那种马上正经谈公事的人，你就马上正经谈公事。
事前准备。比如说，尽可能研读相关资料，可是要避免成见。你面试的目的是发掘惊奇，不是验证你原先的怀疑。请带着三四页的问卷，从一般性到特定的题目都包括，走进面试地点。从头到尾照这张洋洋洒洒的问卷进行？万万不可！问卷能给你的是一份安全感，让你给应征者一个印象，认为你准备充分——这就不容小觑了。面试的人多半很忙，你如果说“我们来谈谈天赋”，可能是个很糟的开场白。
“请举个例子。”这是面试官袖中法宝最重要的5个字，而且怎么用都不嫌多。面试完毕后，如果你发现笔记里有一条不寻常的意见，却找不出任何支持这意见的证据，那么没有比这情形更糟的了。
如果应征者说“我们最近的客户服务出了问题”，这句话可以自动引发一连串的问题：“这3天来贵公司有没有发生什么事可资例证？”“这些细节我还能找贵公司哪位谈谈？”“如果我找那位被惹火的顾客谈谈，你介意吗？”
面试的目标多半是搜集例证，好了解他们公司的运作方式（或是为什么运作不佳）。要评价你的面试效果，不妨以你挖到的“传奇故事”的数目做标准。
注意细节。你要的是细节。“请告诉我这过程如何进行。”“请帮我画在黑板上。”（现在知道为什么房里要有黑板了吧！）“采购部门在这里介入，对吧？”“你能告诉我他们用的表格是什么样子？”
面试第一线员工。玄机暗藏于细节，而细节通常又落在第一线上。我知道有许多顾问和营销主管一年来不曾主持过第一线员工的面试。不要以应征者资深程度来评价你的面试效果，而要以资浅为标准。
在了解之前，别放弃刨根问底。最好的面试官会问最笨的问题。无论任何面试，你的角色都是个外国人，你不懂他们的方言、文化和细节。如果你有些事不清楚（很少刚开始就清楚的），就回头一遍一遍问，直到清楚为止。记住，公司付你钱就是要你去问笨问题的。
别管应征者下的定论。比如“我们的产品好差劲”、“工程部门和采购部门互不交谈”等等这些都是重要的定论，可是，在你没有拿到确凿证据之前，它们都值得存疑。面试是用来搜集证据的。
找寻“这里做事的规矩”。没错，我刚刚还在炮轰“一概而论”，可是在面试快结束时，请应征者写出十则他们公司文化的特色，也就是最重要或最不重要的事项，这可能会很有帮助。同样的，你可以从面试经验中归纳出十项叙述（例如：“客户服务部门欠缺经费”，“工程部门每争必赢”等），请应征者以十分为满分写下他们的同意程度。
“请详述你昨天的经历。”通常你会想了解他们公司的日常运作方式，那么有什么是比昨天更好的范例呢？应征者的昨天到底是怎么过的？这问题既不伤脑筋，又一定能发掘到值得探究的线索。
别让你的笔记过时。面试之后马上挤出时间：（1）整理思绪 （立刻写下你的印象，这时的印象最为清晰无误）；（2）把笔记先浏览一遍，趁记忆犹新时把未及时填上的栏目补上。同时你还该问问应征者第二天何时方便，若是回想时有所疑问，可以打电话过去问清楚。
多练习，多观察，技巧会更上一层楼。公司里好的人做面试时，可以跟着他去，不要把心思放在他的面试内容上，而要注意他如何运用技巧。同样的道理，每天面试两三位应征者之后，要评估自己的表现：有无遗漏？问话衔接顺不顺？怎么例证这么少就收兵等等。
最后忠告：翻阅他人的面试笔记，并且抓住一大堆“证据”，也就是具体例证和切中要点的细节，会使你领悟更快。
自动式策略会议
1993年10月21日，营业额高达30亿的Rockport（锐步的分公司）全厂停业，全体参加一个策略大会。真够大胆，对吧？还不止呢。这个被咨询大师哈里森·欧文称为“开放空间”的会议，竟然不安排任何议程。
所有员工聚集在一间仓库内，围坐成一圈。根据报道，欧文走到圈子中央，要他们自创会议小组，方法是：
每个希望召集会议小组的人一个个走到圈子中央，向大家宣布他的名字和他想讨论的议题。这些议题是他热衷的，因此愿意负起责任成为突破小组的召集人。然后他把议题题目写在一大张纸上，并写出小组聚集的时间地点，贴到墙上。整个过程一再重复，直到大家都没有新的议题为止，然后“市场”就开放了。墙壁变成了“社区布告栏”，每个人都跑来看，随自己意愿在议题下签名表示参加，参加几个小组都可以。把议题题目贴在墙上的人负责召集小组，主持讨论，并以电脑记录细节。
欧文又说，这个活动的根基，来自4个偈语般的原则：
来者即适者。
该发生的事必然发生。
开始的时机就是最好的时机。
该结束时就结束。
现场还有一张大海报，上面是一对朴拙的手绘脚印，标题是“两脚法则”，它代表了本活动自由参与的精神。如果有人觉得无聊，没学到什么或对该议题无可贡献，绝对可以提起两只脚离开。
刚开始现场好一阵子混乱，似乎无止无休。之后，一位员工率先走向前去。一个小时之后，“一群充了电的员工已经在墙上贴了几十项议题：配销、准时交货、客户服务、多余库存等”。结果，大出原本持怀疑论调者的意外，该会议极为成功，共计有66个小组成立，每组参与人数5～150人不等；同时，它的后续发展更导致了实际行动，并且使全体员工态度转为积极。
该活动的基本原则是：让他们自己做比替他们做好，不论主题为何。下一回贵公司的全体策略大会，你有胆量试试吗？（你们该有全体策略大会吧？）
共享的心灵模式
要经营一个虚拟公司，的确是难事。
它的难处在于你必须谈许多关于你的计划，比方“这计划的重要（与不重要）之处是哪些”。然后你还得不停地说，不停地讲。
说到电子通讯，电脑业大师派翠西亚·希伯尔德（Patricia Seybold）曾说：“如果你能在合力完成的工作上创造出一种，就能跨越电子通讯的障碍。”
“。”我喜欢这句话。它的意思就是：沟通，沟通，沟通。
渴求转变
改变是一种痛苦。我写这本书的时候，“有关单位”正在修建我家与办公室之间的马路，这表示我必须绕过已经走了10年的老路，改道而行，这真让我生气。
和引进管理小组或是新的绩效评估模式相比，改道是芝麻小事，可是这也显示出，即使是最小的浪花也可掀起千层浪。
启示：我们的生活需要规律。当今企业大潮中的狂风暴雨永不停息，明智的经理人会花许多时间帮助员工在其中找到新规律。
可是本人的拙见还没讲完。大多数的人听到这里就停下脚步：（1）改变是种痛苦；（2）要帮助他人应付各种改变。可是这才是一半的路程而已。成篇累牍的心理学研究言之确凿：人类需要安定，也需要刺激。“改变是痛苦”这则信条的奉行者却忽略了下半句话。
你今年暑假又到同一个地方去度假吗？你上个星期五和上上个星期五都在同一家餐厅吃晚餐吗？你今天若有空，会重看一本你觉得不错上周才看完的书，还是找本新书？懂我的意思了吧？无论大事（新计划、新嗜好、新课程）小事（像我刚举的几个例子），我们寻求刺激，也珍惜安定。
启示：别对改变呵护过甚，别以为员工或你无法应付改变。要明白，改变和呼吸一样平常，而且我们需要的量很大。
口碑
几个月前的某一周，好莱坞大亨们愕然发现，当周盈利最高的电影是一家独立制片公司只花了200万美元预算的英国影片《你是我今生的新娘》。当然，这部影片很快就被预算4 000万美元的好莱坞最新动作大片挤下宝座，可是前者的票房收入与所获利率却都高得惊人：5 000万美元。相较之下，那部动作巨片的回收额必须要8 000万美元才算本利打平。在好莱坞这个声名狼藉的大染缸里，是什么把这部浪漫喜剧推上顶峰的呢？答案是自古以来威力最大的广告媒体：。
一位顾客对你的产品或服务很满意，于是告诉亲戚朋友，甚至告诉陌生人，这种价值如金。我一位同事喜欢讲他经历的一个小故事，他认为是的最佳范例。几年前，他在机场候机，正专心做自己的事，邻座的一位女士把她的书《大法师》塞在他手里。“我刚看完这本书，现在心还在怦怦跳呢。这书你一定要看。”他当即明白，布拉提一定写了本很棒的书。
你该如何建立呢？当然是由卓越开始，一路卓越到底。可是，如果你的产品或服务已经具备了卓越品质，有没有办法加强？有。如果你真的对产品有信心，就要勇于投资，把它当做赠品。没错，无论是沙拉酱、电脑软件或汽车，都可以让大众免费试吃、试用、试开。原因之一，是大家试过后才知道它的好；原因之二，你对产品的热情会传散开来。记住，热情是有传染性的：一个人传给另一个，一张嘴传给另一张。
自己的选择
书店里有两位店员，乔与简。一位顾客走到乔的收银机旁等着结账。他说：“嗨，我看到你们书架上有本《战争简史》。我正在看那本书，很棒呢。”乔用呆滞的目光看着他，双手忙着结账，嘴里支吾两声就是他全部的反应。
简也在柜台。同样的顾客，同样的场景。简的回答是：“太好了。你喜欢那本书的什么呢？”那顾客描述了将近一分钟，付钱后离去。
简付出的注意力点燃了顾客的热情，而她得到的宝贵知识至少也同样重要。如果另一位顾客（比如年纪较大，可能经历过战争的男士）想找一本非小说看，简就可以说：“刚才有个客人说他喜欢这本……”
乔呢？我想他对第二个顾客的反应会和对第一位一样，支吾两声。
这个小故事是针对零售业者说的（请雇用简，辞掉乔。我们鼓励店员和客人聊天，但不是探人隐私的饶舌，也不是机器人般的呆板），也是针对简和乔说的：无论公司的规定是什么，你自己有莫大的权力去选择成长，或是萎缩。
顺便告诉你，我最近在街角的书店里碰到了乔（我其实不知道那家伙的名字）。那家店我不打算再去了。
“正常”的一天
提问：我的公司绝不搞什么利润分成制度。为什么要和员工分享利润？他们正常工作一天就拿一天的薪水，这样够公平了，为什么还不满足？
回答：员工不可能，也不应该对“正常”一天的薪水满足，因为所谓“正常”一天的工作是不存在的。每一天都是个挑战：我们常常要应付机器故障、请病假或因家庭争执而心不在焉的同事，或是突发的交货期限。没有人回到家里，会认为他今天做的是“正常”一天的工作。反之，由于以自我为中心是人类的通性，我们会认为今天遇到的混乱都像是凭空落在肩上“不正常”的重荷。如果没有不断的正面回馈、持续的训练机会，以及各种团体及个人的激励，我们会自限于平庸的成果内，而不是自诩以“超越工作职责之外”为常务。而在全球竞争市场越来越拥挤的今天，一项产品或服务要脱颖而出，这是必要的条件。
员工忠诚度
你认为哪种公司的较高？实体公司，还是虚拟公司？我的一位影业朋友说，比都不用比，优胜者一定是虚拟公司。
我的朋友说，如果一个独立承包商（例如摄影师、灯光师或化妆师）接了凌晨5∶30的通告却没到，你可以肯定地说：“她别想再在这儿混下去。”口碑�