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恶战之后往往血迹斑斑，可是至少快刀斩乱麻。沃尔什家族先通知你他们会怎么做，然后就做了。一次完成，又快又准。接着，就是破坏后的建设了。
知道何时当止，与知道何时当行一样重要。最好的军事（以及企业）领袖都同意，好的攻击胜过好的防御。主动出击，先驰得点，尤其在当今人潮汹涌的市场中，是很关键的。可是，不管你是拿破仑、汉尼拔，还是热狗店老板，总会有被对方击中要害的时候。这时要赶紧撤退，这样你可以少牺牲一些人马，以后伺机反攻。知道何时认输，是最后成功的重要因素。
锲而不舍。我看过一篇文章，讲的是新奇士公司的成功故事。这家美国企业产品大量外销到日本，甚至和日本那些通常很难缠的农夫建立极佳的关系。有人问该公司总裁秘诀何在，他说，事实上很简单，我30年来定期到日本去考察市场。
我喜欢这个故事。我爱这个故事。你想在“棘手”的日本市场成功吗？不必臭汗淋漓，只要锲而不舍。几十年后，肯定就可以有所斩获。
简言之，胜利往往归于韧性最强的人。不论大事小事，几乎所有的事都是不断挫折之后才得以完成的。有些人中途转向（有时是有道理的；请看上节），还有些人吃了闷棍，倒下去，爬起来，又被打倒，可是始终坚持在那儿。
退一步海阔天空。人往往自陷于今天的交易，今天的胜利，今天的失败，今天的一切当中，无法自拔。对今天有相当程度的投入当然是必要的，任何值得一走的道路多半都坎坷难行。所以，一方面要认真，要怀抱热情，要有使命感，可是另一方面，你该知道今天的胜利（或挫折）只是漫长旅程中的一小步。试着把眼光放远。失败时坦然接受，胜利时更要宽厚，因为人生还有好多回合，好多场比赛没赛完。大人物通常了解这一点（别忘了，他们毕竟爬上了巅峰），所以，他们对于后起之秀如何处理挫折极为重视。一位总裁告诉我：“经常愁眉不展的人，在快车道上待不久。”请记住这些话。
小心中间地带的妥协。就长远来看，失败与延迟可能比和稀泥式的结果更可贵。许多事到了最后都是“半调子”，目的只在延缓分歧，因此不再继续下去。但是话说回来，我不妨再提醒一次：要往远处看。这只是一个回合。和稀泥的妥协可能是个错误，或许你被打得鼻青脸肿，变成烈士更好些。不妨接受令人等得发疯的拖延战，因为它容你退到角落休养生息（同时为伙伴们打气），以准备明天，或是许多个明天之后再出发为胜利而战。
把没人肯做的小工作拿到没人管的地方完成。一直随侍在权力中心身旁，比如说当个领袖的特别助理，确实挺诱惑人的，而且往往报偿丰厚。不过另一方面，你还是必须很快建立起有实质的职业记录。从事的工作光耀炫人会使你成为注目的焦点，可是也会让你更难去做自己的事，赢取自己的战绩。灯光照着你时，你不太会去冒险，更何况你的一举一动都在老板虎视眈眈之下。
对策是：让你的同事刮目相看。接下没人想接的，得深入荒山僻野的小任务，然后把它做好，做得非常好。革新、创造出属于自己的标志。
有个电脑软件设计师来上我的课。他的公司对客户服务不甚关注，而那正是他所热衷的。当下他正好是水银灯下的明日之星。我们谈过之后，我鼓励他跟着直觉走。他回去后，自愿降级接手客户服务的业务。结果他如鱼得水，不但将公司的弱点转变为主要优点，还使自己摇身成为不可忽视的中坚人士。
目标多半愚不可及；要把握今天。有远见，这是个好点子，因为远见能激励你和周围的人。可是，要让你的“远见”有讨价还价的余地。事实上，要学会创造一个能够迥然不同的远见，比如当你的电脑屏幕上出现令人振奋的灵光时。机会主义不是个脏字，至少不比权力脏。当机会之窗洞开，别因为它不合你的远期计划就把窗帘拉上。如果你这样做，真会把远见变成眼罩。
老实说，我这么讲还是在裹糖衣。我早就觉得目标是蠢事。人生动荡多变，只追求一颗目前发光的星星（却无视银河中的其他），这种理念毫无道理。其实应该将每一天都看做可以尽情挥洒的空白画布。当然，对我有效的不一定对你有效。不过，至少用我的角度想想看。
与朋友携手造桥，勿与敌人共同烧桥。我讨厌冲突，唯恐避之不及。可是这不只是我的个性，而是我认为冲突没什么道理。你才华洋溢，分析技巧高明，可是这些东西很少能化敌为友，而且不论结果输赢，备战与收拾善后都会浪费你一大堆时间。
把敌人抛在脑后，对他们的周围下工夫。费心去交朋友，把（多多少少）赞同你的人都变成热心支持你的拥护者。也就是说，用你的朋友把敌人团团围住。
硬碰硬的争斗是愚蠢的，不过也不尽然。有时候这样的争斗是象征性的，等于告诉大家你是硬汉。可是一般而言，最好避免。争斗会耗费大量的情绪与精力，而且往往让你看来像个笨蛋，更何况，还不一定为你争取到支持者——这才是重点。
防微杜渐：现在就打电话。显然，每个大问题都曾经只是个小麻烦。要是……
要是你当初防患于未然就好了。事实很简单，现在打一通4分钟的电话，就可能省下你整整200万的诉讼费用和1年半的诉讼缠身（提示：如果你的律师告诉你不要打这通电话，别理他）。
老实说，我并不知道怎么应付这种事情，我只是用自己的方法去处理。通常我尽量不去打这通4分钟的电话。虽然我还没有卷入过任何一桩200万美元的诉讼，但也曾经造成很大的烦恼。不过，有时候我还是打了电话，而且我可以告诉你：这一招屡试不爽。事实上，这通4分钟（通常会延长到14分钟）的电话快结束时，你往往会发现你又交上了一个朋友（如果有人肯努力去迅速面对伤痛或化解误会，对方大多数都会很惊喜）。
相信我：你的事业（也可能在你的私人生活）中可能犯的许多错误就是因为你不去打这通4分钟的电话。这通电话也许就能阻止你的农场工人放出牛群，任它们踢倒油灯，起火把整个谷仓烧个精光。
争吵不见得有用。硬汉不一定都会先完蛋。里根和克林顿是两个截然不同的总统，但都以避免冲突知名。当然，可能退得太过火，他们两位也都曾因此惹上麻烦。但是话说回来，他们都登上了白宫宝座，你我却没有。所以避开大冲突和大伤元气的纠纷，不一定是祸。
时时提醒别人别烦你，包括你的老板。过程很重要，可是你也可以借由全心全意营造的成果中获取权力。要记住感谢卡很重要，回电话很重要，有时候，无礼也很重要。
大约每隔一年半，我就写一本书。这段期间内所有“好东西”都是我书中的素材，所以该写作的时候我就写。可是我不能边写边做其他事，于是我变得无礼。
有时候我几天、几星期、几个月，甚至整年不回电话、不回信！除非紧急，否则所有其他事都被抛在“稍后再说”的篮子里。这样的生活并不平常，还是很平常？我想其实是很平常。你可以随心所欲回电话回信，可是当你专注于要务时，请把门关上，避免分心。
这些就是我对权力小而冗长的看法。它非常个人化。我投入了大把钱进去，远远超出你平日在这问题上的用量。我的重点在于感谢卡，在于不当个笨蛋，而不在谈判技巧上。这让我联想到美式足球……
美式足球比赛通常输在最后30秒钟，因为运气不好球反弹出去，裁判误判等很多原因。
可是我不同情那些埋怨球反弹出去，或是球落点不好的人。如果你以27∶7领先，最后30秒内即使漏接，也不会让你输了这场球赛。
这些看法多半是要你累积起27∶7的领先得分。如果你不断对这些“细枝末节”加温加热，你（通常）就能够避免那些靠运气的大对抗与血战。
对我来说，权力的累积与运用就是这么回事。
权力的累积与运用
对于管理大师们所说的简易解决方案和“规则”，要谨慎运用。请阁下由自身做起。
第三章 牛奶，饼干和管人
把顾客摆在适当位置
罗森布鲁斯国际公司的总裁哈尔·罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth）以一本书记下他这家旅行社惊人的成功史，书名是：
《顾客第二》。
我喜欢这个书名！
那么谁第一呢？傻问题。哈尔总裁说，当然是员工。这也就是说，如果你真心想把顾客放在第一位，就必须把员工放在更前面。这是基本法则。
你懂吧？
春之仪式
佛蒙特的冬天一向很长，尤其是1993～1994年的那个冬季，降雪量更打破了记录。尔后，春天突然来临。真的，眨眼之间，生命复生了，到处是一片灿烂、喧闹。我们和邻居都脱胎换骨。当我凝视着4月底某一天的日出之际，感到自己可以移山撼河了！
这样的重生在公司组织里却很少见。饭店柜台职员面对的是一长列退房离开的客人，客户服务人员面对的是一大堆客户的抱怨与问题，清洁女工面对的则是一箩筐的脏毛巾与床单。总裁也是；他要面对的，是每天平均527次的会议，每个会议大约481张的投影片。
难怪我们变得刻薄，变得呆滞。
要是我们这些经理人把重生排在议程中的头几位呢？市场越来越苛求，步调越来越无情，提倡重生变得尤其重要。因此，我建议如下：
每天认真休息一会儿。我很担心新买的高速复印机。我想现在休息一下，该怎么做呢？我发现，真的，许多最好的点子都是当我站在那台旧复印机旁，放进75页纸，等着它们一张张以很慢的速度印出时想到的。订有咖啡时间是好事，可是我说的是另一种休息，一种真正的停顿，用来更新或重整脑波。
做点不同的事。有家公司每周让营销人员“放假”一天，专门从事提高产量的计划。结果除了为工作充电外，这些计划获得的利润还超过聘请额外员工的薪资。我认为这个方法几乎处处适用。
喊“暂停”。嗨，数钞票先生，今天下午何不带你的会计部人员去看电影？要不然去看某个同仁的小孩演戏？
改变场景。每当俄亥俄州天气转暖，菲奇公司（Fitch RS）的设计师就把工作带到郊外的野餐餐桌上去。改变工作地点一般来说影响甚大。（我通常每天都会在两三个不同地点工作，即使是在同一个办公室内也一样；有时候干脆开着卡车到某个地方，然后坐在前座上连续工作几个钟头。）如果你做得到，不妨在办公室附近找几个野餐地点，或者准备好几部单车。等你想开个有收获的会议时，整个小组可以跳上单车到公园去！
庆祝。几乎每个星期都会发生一些值得庆祝的事情。来个“甜甜圈管理”如何？想注入新气象，没有比甜甜圈、小面包和气球更好的投资了。如果想找个庆祝的名目，不妨成立个“任你花”基金，让每个人都有25块钱的权限任他一时兴起办个蛋糕或比萨派对。
表演活动。同事们专业之外的才能会让你大吃一惊！所以，何不给他们一个表现的空间派对，也让自己从中多了解他们一点？比如举办一个“表演艺术周”，压轴活动是一个稍显正式、供员工及家属同乐的晚会。
好书大家读。有家公司每星期停工2小时，老板员工共同阅读一章关于品质、客户服务、组织变革等主题的书。另外某些公司的做法是，董事、工程师或任何受一本小说或一部戏剧感动的人，每个月办一次非正式的读书会。真好！
春季大扫除。重温妈妈们春季大扫除的闪电战术。整整两天，每个人穿上特别印制的T恤装备打扫房子，扔掉旧档案，清理冰箱，做任何能让你感觉重新开始的事。
迎接春季训练。每年4月，芝加哥小熊队的球迷都想重温世界大赛冠军的美梦。我们的企业为什么不？这一项比上面所说的清除与清扫境界更高，而且迈向的目标更为根本。请花两整天让全体员工参与春季训练，反省过去的“得”与“失”，就能重新燃起对彼此和组织愿景与价值观的使命感。
可是，如果你不用心，任何策略都会弄巧成拙。即使是小小的庆祝活动，也可能变成没有威力的空包弹。我的建议其实没什么特别，这份清单只是希望你把注意力放在重生本身，放在大部分农夫每年都会经历，却也被大部分公司完全忽略的大地重生现象上。在我们这个渴求生气蓬勃，但是从大小公司身上得到的却每每适得其反的经济社会中，这毋宁是一种策略性良机。
魔术数字153
“平衡就是死亡……要不断寻求非平衡状态。”
——凯文·凯利，《失控：新生物文明的崛起》
万岁！
32
我知道这观念不是因为舒马赫（EFSchumacher）；坦白说，我还没有读过他的那本《小就是美的》。也不是我的天生倾向；我很早以前就倾心于大企业的庞大有力。
也许这观念来自伦·麦克佛森（Ren McPherson）。20世纪70年代他在达纳汽车零件公司（Dana）开“员工第一”导向之先河，因而挤进《财富》杂志的企业名人榜。1979年我为《追求卓越》这本书做先期研究时，他告诉我他喜欢工厂维持小规模。他说，如果工厂扩充到几百个员工，员工会渐渐失去活力。（达纳企业的工厂主管被称为店长，就是为了保持整体有活力的亲密感。）
“员工第一”，可能不适合形容爱默生电力公司的查克·奈特（Chuck Knight），查克顽固严肃，疯狂追求效率，可是他也喜欢保持高度的活力，因此也喜欢小规模的部门。
中等规模企业的成功与其规模大小不成比例，虽然我当时就对这个现象越来越有兴趣，可是直到10年后它才成为我的注意焦点。20世纪80年代末期的竞争日渐白热化，我才开始发现，越来越多的企业愿意保留中等规模。
ABB管理顾问公司的佩尔西·巴列维（Percy Barnevik）把20万人的企业分成5 000个单位，每个单位平均只有40人。他受的训练虽是工程方面，逻辑却和麦克佛森或奈特一样不同于传统（就工程背景的标准而言）。他告诉我，不断的创新与对顾客的关心，是每个竞争市场上的重要因素，而它们只来自“生气蓬勃、执著不移、活力充沛”的单位，也就是小单位。持同样理由，采取同样做法的人还不在少数。
这些尚未臻于成熟的构思，上下限应该划在哪里？维京集团的理查德·布兰森（Richard Branson）又是另一个小单位的拥护者，企业一扩大就将它分割为小。他说如果公司人数超过五六十人，员工就会“迷失在权力的走廊上”，所以标准是50人上下。迈克尔·沃尔什在领导联邦太平洋铁路不同凡响的大变革时，将单位人数限定为600人。虽然他非常讲究逻辑，可是把这庞大的铁路公司敲成600人的小碎块，原因却极为个人化：部门经理人一定要知道他们所有员工以及主要客户的名字。
50左右是下限，600是上限。可是除了直觉（即使这些直觉来自聪明人）之外，决定规模大小还有没有其他的方式？
有。
安东尼·杰（Antony Jay）在他划时代的著作《公司人》（Corporation Man）中，对于单位规模做了仔细的考察。他写道：“我感觉……适当分组甚为重要。大概四五百人最好。”他的直觉来自对澳洲内地、巴黎市郊和无数学校与企业所做的研究。
“置身于一个500人的单位，你会感觉自己是其中一分子，”杰这样解释，“知道如果你离开，每个人都会注意到你留下的空位……这在团体社会中是非常重要的，因为它对你所能规避的责任有重大的影响。试想，如果你想在一个600人的村落里发生外遇，可以想见，从有个人起了疑心开始，到整个村庄都议论纷纷为止，其间不会超过12小时。”
更新的研究把这魔术数字定在150（根据某项分析，定为153人）。人数在100～230之间的团体处处可见。英国杂志《新科学家》曾经报道：
“现代军队中，最小的独立单位一般在130～200人之间……社会学家自20世纪50年代起就知道150～200之间是个应该严守的门槛，公司如果再大，就会面临员工超乎比例的缺席率及病假率的后果……
“大约公元前6000年的新石器时代，中东一带的村落一般都只有120～150人……胡特人是当今北美宗教团体的一支，他们群居耕作，也将150视为一个社区最大的人数上限……他们发现，如果社区人数超过150人，他们就无法运用同侪压力，以控制社区居民的行为。”
这些观察涵括的范围极广，而基石来自一项称为“社会智力推论”的研究。原始部落最多不超过55人，其理由是“社会调适”。这原是猴群社会中猴与猴之间借以巩固关系的一种主要机能，只能一对一进行。因此，根据《新科学家》所言，关系密切的猴群团体中，猴子的数目上限要视足够它们互相舔舐、求偶和捉虱子的时间而定。
通过语言沟通的社会调适在人类社会中一直举足轻重。“传统上我们都认为语言的进化是为了使人类交换有关食物与狩猎的信息，”《新科学家》又说，“可是为什么人类比其他原始动物更需要语言，却很难解释。比较可能的推论是，语言的进化是为了使人类结合更多的人到他们的社会群体来。”该研究精确指出，语言的调适效果比非语言高出3倍：“比如说，学生宿舍里的对话人数一般都是3～4人……如果人数多，就会分为几个小一点的对话团体。因此，语言的特性似乎和互动团体的大小关系密切，以保持成员间的亲密感。”
然而，在早先大量生产和高度精细分工的时代，传统艺师的想象力沦为机器逻辑的附庸，我们已背离了这个上限。如今，曾经蓬勃的智慧、想象力、艺术才能等再度抬头，而150人也可能再次成为适当的团体规模。不但麦克佛森、布朗森等人认为如此，连比尔·盖茨也在力抗惊人的增长，把200人视做理想的单位规模而严格把关。
2…3…9
。两百三十九。