按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
计都困难，眼睁睁地看着物价隔三差五上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，越来越堵。
其实，这些都怨不得老板，也怨不得员工，大家都有自己的难处。对老板而言，赚钱真的很不容易。市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、促销、网络建设，必要的公关费用，处处都等着花钱，如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已微薄的利润会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期。站在员工角度来说，即使不考虑发展，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，说上千句万句，都不如钱来得实惠。
无论是老板还是员工，皆难以改变现有的宏观分配环境，再有能力的创业者，在大环境面前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，最终往往会四面碰壁、疲惫不堪。
相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。第一，核心员工人数较少，公司一般有办法通过各种渠道确保这些人员有比较优厚的待遇，给这些人有竞争力的待遇也不会给自己带来太大的成本压力。第二，核心员工掌握的资源较多，经验丰富，能力和潜力都比较大，基本可以算做人才之列。公司需要的不是留人，而是留住人才。第三，核心员工的招聘难度大，可替代性不高，一旦流失很容易给公司带来较大损失，而一般工作人员可替代性非常强，人员流失完全可以通过招聘来补充。另外，不符合公司要求的一些人员，本来就在应该淘汰之列。
F君创办企业已经有12年的历史，2009年营业额已经做到了两亿多。这些年来，他们公司同样经历了逐渐由小到大的发展过程。同所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍也非常不稳定。这位老哥从部队将军稳定而士兵定期更换的体制，以及家族企业模式里面悟出了一套东西，就是从他最初创业几年的员工当中，选出了八位靠得住并且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能超越这几位金刚。
非常有意思的是，这八大金刚有几年清一色地担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。这样一来，公司的客户开发得到了保证，金刚们的收入有了较好的保障，又变相降低了人力资源成本，还羁縻住了这几位核心人员。当然，随着时间的延续，这八人能力差异也越来越大，有的适合继续从事销售工作，有的则能够胜任更高的位置，有的只能干些辅助性工作充当机动人员。F君自然会正视这种差别，对这八个人区别安排；能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；能力一般不适合提拔的，保留在原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。无论如何，这八人实际获得的收入大致相当。
其中有位金刚，通过多来年老板的培养和个人努力，已经坐到了营销副总的位置，年薪五十多万。而另外一个金刚，曾被安排在大区经理位置上锻炼过一段时间，但不太适合提拔使用，老板就给他安排轮岗，财务、采购、储运、物流、信息、策划、培训做了个遍。谁让你自己平庸，本职工作实在是不能给你多少钱，但我又需要稳住你、补偿你，让你继续为我拼命卖力。怎么办？那就让你家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。这位金刚在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能为公司服务，鞠躬尽瘁，死而后已。
在这里特别需要提到的是，此处的核心员工并非核心岗位上的人员，而是需要重点稳定的员工。通过准家族企业的模式来稳定这个圈子，并赋予他们特殊待遇和额外资源，主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、公司出于长期发展考虑需要积累和沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，并通过相配套的羁縻手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能跳槽。
铁律47 与其将资源分散，不如集中在最核心的一点
一个企业最为核心的东西应该是产品本身，营销、广告、公关、品牌等手段，确实能够起到锦上添花之功效，但如果忽视产品本身，就有点舍本逐末了。即使其他方面做得再好，也是无水之源、无果之花，难以长久。
事物越发展，人们越容易被派生出来的东西所迷惑，而忽略了原本更为重要的东西。就企业经营而言，最为原始和最为基本的，还是产品自身，营销、广告、公关和品牌，是随着市场竞争程度的提高而逐渐出现的，虽然其重要性有逐渐提升之时，甚至在特定条件下还能发挥非常关键的作用，但不管怎样，这些东西只能依附在产品之上，而不能独立存在。换言之，在缺乏派生手段之时，产品照样能够销售，甚至还可能不是太差；如果产品自身存在很大瑕疵，即使其他派生手段都做得非常到位，最终还是难以逃脱倾覆之命运。
在中国现有的市场环境中，经商说难也确实很难，说容易也很容易。说难，是因为几乎每一个行业竞争都非常激烈，需求不足，供给过剩，而且都不同程度地存在着实力雄厚的大佬，每年在营销、广告、公关、品牌等方面的预算都高得惊人。说容易，是因为很多领域被假冒伪劣产品所充斥，每一个行业能有效坚守质量底线的企业还是少数。在面临集体堕落的情况下，只要你能守住底线，并保持适当的利润，就能生存下来，逐渐做大做强。这就是看似营销、品牌和广告做得都不算太好的企业，若干年后反而能够脱颖而出的一个秘诀。
南京某企业生产润滑油产品，到现在已有15年的历史，年营业额达到5亿多，已经发展成为这一行业民营企业的老大，其巨大的发展潜力被圈内人士普遍看好。也许大家会认为这家企业在营销、品牌和广告方面做得非常出色，其实他们在这些方面真的没有什么可圈可点之处，直到现在还处于模仿和学习阶段，甚至在一些方面形似而神非，没有形成自己的特色，与其他中小企业相比并没有什么两样。这么多年下来，润滑油行业在营销和品牌传播方面有特色的民营企业并不少见，个别企业在某些方面与同行的顶级国际品牌相比都曾毫不逊色，但早已消失在历史的滚滚红尘中。恰恰是曾经看上去非常平庸的他们，在历经磨难之后生存了下来，并逐渐做大。
这家企业也曾经历过资金短缺、实力很小、人才匮乏、牌子不响、没有网络等诸多发展困境。令人深思的是，他们无论遇到什么困难，无论承受多大压力，无论面对多少诱惑，都一直雷打不动地确保产品自身的质量。在别人大玩假洋鬼子模式之时，他们耐住了寂寞；在别人高举高仿大旗之时，他们耐住了寂寞；在别人山寨版成为时尚之时，他们耐住了寂寞；在别人猛砸电视广告之时，他们耐住了寂寞；当别人大力进行赛事赞助之时，他们耐住了寂寞。这家企业老板的思路，说起来非常简单也非常清晰，就是在企业规模尚小的情况下，将有限的资源主要集中在确保产品自身质量和包装设计上，向产品质量要效益，向包装设计要传播，绝不像绝大多数中小品牌那样，为了保证其他方面投入，而以牺牲产品自身的品质为代价。
当然，这种策略也存在非常明显的弊端，就是在相当长的时间内，销售额增长很慢，且价格偏高，缺乏竞争力。但15年下来，再看这一策略，就能体会出老板长远的战略眼光。那些在营销、品牌和广告等派生领域花了大力气，但以牺牲产品质量为代价的中小润滑油品牌，虽然在短期内销量上升很快，但终因产品质量问题做不了多久，与经销商之间的交易基本属于一锤子买卖。而南京这家企业，他们的产品虽然市场接受起来较慢，但只要接受了他们产品的客户，就基本能稳定下来，同时在圈子里口碑也越来越好。当发展到临界点之后，虽然在其他方面依旧没有太大投入，销量增长速度却越来越快，成为国内市场除美孚、壳牌、嘉实多、昆仑、长城和统一之外最受欢迎的品牌。
过分迷信营销、广告、品牌和公关的力量，而产品质量存在严重瑕疵的例子，在我国20多年的企业经营史上并不鲜见。其中最为典型的莫过于三鹿乳业，这家拥有50多年历史而且盛极一时的主营奶粉业务的企业，终因三聚氰胺事件，在2009年2月12日被迫正式宣布破产。非常有讽刺意义的是，直到2008年8月，三鹿乳业的营销、广告、品牌和公关还被公认为是我国实业界的一个典范，成为数以万计中小企业竞相学习和模仿的对象。
对尚处于创业初始阶段的中小企业来说，资金实力难以与大企业相比，常常是顾了西顾不了东，顾了东就顾不了西，在派生方面花费得较多，势必会影响核心领域的投入，在核心领域花费得多了，同样也会影响派生方面的投入。在这种情况下，老板们与其将资源分散，在任何一方面都难以取得理想效果，倒不如采取聚焦策略，把各种资源主要集中在确保产品质量和包装设计方面。也许有人会认为这样会增加成本，导致价格居高不下，其实未必。这样操作，只是将其他方面的成本转移到了产品本身之上，整体算下来不一定会增加多少成本，同时还会大大降低售后服务和故障处理等方面的投入。将问题消化在出厂之前，不但从整体上来看成本处于比较优化的状态，长远上也更有利于积累企业的无形资产，为企业将来更大更快的发展奠定基础。
铁律48 记住自己的责任和使命，不沉溺于应酬
在商海之中，创业者常常会遇到形形色色的应酬，酒色财气赌都难以避免。与普通人不同，创业者必须永远牢记，很多东西逢场作戏并非不可，但绝对不能沉迷进去，永远要明确方向，记住自己的责任和使命。
人在江湖，身不由己。在商业理性和利益的逼迫下，我们不得不违背自己的意愿去做很多事情，比如形形色色的应酬，甚至是酒色财气。因此有人半开玩笑半认真地说，做一个合格的商人，吃喝嫖赌必须样样都会。这样的话多多少少算是一种调侃，但也能说明不少问题。我从前的一个同事，长本人两岁，虽然相貌非常大众化，但有一招无人能敌，就是赌技超群，麻将、扑克、对九和骰子样样精通，而且达到了想输就输、想赢就赢，出神入化的地步。工作之余，靠这个绝技陪陪领导、陪陪客户，哄得上上下下都非常舒服，渐渐地成为公司的公关高手，每遇到身份尊贵的人物，这位同事必定作陪。后来这位哥们儿于2006年出去创业，将自己短短几年内积累的资源套现成人民币，现在他们公司的年营业额都快上亿元了，2007年就在京城北五环全款买了400平方米的豪宅。
还有一位与我同龄的朋友，在某央企发展，白酒半斤的量，喝完之后思路依旧清晰，说话办事还是非常到位；到了夜场，整个一个情歌王子，大多数流行歌曲都能进入角色，擅长讲一些幽默而不失深刻的故事，引得美女开心大笑；他平时不怎么抽烟，但品尝烟草非常在行，轻轻吸上一口，就能比较准确地说出烟叶品种、等级、产地和工艺流程，连盲测都难不倒他；当领导和客户要抽烟的时候，他以王志文般的气质非常自然热情地给对方点烟，既给对方提供了方便，又丝毫看不出是在谄媚；这位哥们儿写起文章来也毫不含糊，最起码水平并不比某些所谓的公共知识分子差。这位朋友年纪并不算大，勉强算得上是80后，现在已是身居处座。如果他下海经商，虽不能说肯定会顺风顺水，一路凯歌，但最起码也不会差到哪里去。
上面提到的这两位朋友，在应酬场上都是高手，但皆能把握住分寸，只是将吃喝玩乐当做一种交际手段，手段服从于理性、服务于理性，始终保持一个清醒的大脑，并没有使自己沉湎进去。
本人家乡有一位老兄，十多年前开苗圃、办果园，小发了一笔。由于生意上接触的人员比较杂，自然少不了出去唱唱歌、跳跳舞、找找三陪。农村长大，从小穷苦的他，这下找到了花花世界享受的乐趣，一种补偿过去苦日子的心态使他变得近乎疯狂。渐渐地，吃饭要尝遍当地所有美味，穿衣要穿当地最贵的衣服，烟酒都要名牌产品，三陪找得还不尽兴，后来抛弃妻儿干脆就包养了一个。本来事业处于刚刚起步阶段，很多事情需要集中精力处理，他自己倒好，挥霍不说，很多该做的事情都耽误了。最后仅仅过了两年，这位老兄就落了一身病，年纪轻轻，就得了高血脂、高血糖、高血压、心脏病，后来还得了癌症。在他患癌之后，原来的一帮狐朋狗友怕惹上晦气，基本断绝了来往，嗲声嗲气、貌美如花、万种风情的二奶也在一天夜里卷了他变卖所有财产得来的看病钱瑠掉了。他万般无奈，只好又苦苦哀求老婆，看在孩子的分儿上回来照顾他，度过最后的一段日子。他老婆本来就心软面慈，经不起他哭哭啼啼、软磨硬泡，也就答应了。
K君，原本不抽烟不喝酒，生性老实。后来自己经商，信了道上的“能喝多少酒，就能办多少事”的传言，在商务应酬场合以豪饮来换取利益方的合作，渐渐地就开始有了八九两的量。与普通人不同，创业者的情绪永远在高昂和低落两个极端徘徊。这位朋友逐渐高兴之时要开怀畅饮，沮丧之时要借酒浇愁，最后竟然发展到了日日饮、天天醉的地步，跟刘伶有得一拼。这样一来，他自己快成了醉仙，正事儿耽误不少，身体基本上垮掉了，但事业似乎并没有多大进展。这位老兄最大的问题就是太老实，将应酬的道具当做了正事，将调侃当做了真理。酒桌上，无论走到哪里，人们都会讲酒品就是人品，酒量就是销量。事实上，经商永远遵循的是利益法则，酒充其量只是润滑剂而已。我的一位老领导就曾意味深长地说过，关系是说话说出来的，不是喝酒喝出来的，销量是靠谈判得来的，而不是靠感情换来的。
令人非常遗憾的是，不少创业者往往会将目标和手段异化，本应属于手段的东西，结果反客为主，被小老板们当做目标，自己的心智慢慢被腐蚀，最终沉迷于其中，无法自拔。人们常说，前车之覆，后车之鉴。这句话说的是理想状态，现实当中更多的是前车已覆，后车照覆。都说是历史不容忘记，不能两次都掉进在同一条河里，但人们往往是健忘的，好了伤疤忘了痛也是常态。
经商应该是一种非常理性的行为，市场经济对创业者的要求自然要远远高于普通人。作为一个普通人，你可以有很多闲情逸致，你可以有很多不良嗜好，你可以安于现状，你可以沉醉享乐。但作为一个小老板，你必须时时刻刻明确自己的目标和方向，别人可以真醉，你即使喝得酩酊大醉、身处温柔之乡，也需保持一个清晰的大脑，保持高度的商业理性。与此同时，创业者还应当为自己定一条坚如磐石的规矩，那就是除非确有商业运作之必要，否则就不接触吃喝玩乐这类事情。
铁律49 核心竞争力理论的害处就在于引导创业者过分追求所谓的核心竞争力
核心竞争力这一概念，在企业运营过程中很容易引发误导。企业的发展是靠整体的综合实力，而不是靠某一方面的突出所能成就的。核心竞争力理论的害处就在于引导创业者过分地去追求所谓的核心竞争力，而忽视其他方面的努力。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力虽然有着比较明确的定义，但什么才算核心竞争力，不同企业有着不同的理解，千差万别，不一而足。有的将管理归结为自己的核心竞争力，有的将研发归结为自己的核心竞争力，有的将创新归结为自己的核心竞争力，有的将服务归结为自己的核心竞争力，还有的将营销归结为自己的核心竞争力。针对这种情况，我们很难断定他们的总结是对还是错，但这也在很大程度上造成了很多企业轻易地将自己的某一方面认定为核心竞争力。如果他们只是标榜一下形象，倒也出不了什么问题，倘若将资源集中于此，打造所谓的核心竞争力，就容易给自己带来麻烦。
一个非常简单的道理，企业在市场上的竞争力是各种因素综合作用的结果，我们不能简单地将其归功于某一要素。其中一个要素看上去可能重要性很小，但只要或缺，整体上的竞争马上就变得和原来大不一样了。这就如同一台机器不可缺少几颗螺丝钉，电脑键盘当中的任何一个按钮都需要灵光一般。如果非要将企业经营这个有机体的某一部分拆出来，认定为核心竞争力，本身就犯了方法论上的错误。
无论何种定义，核心竞争力都会强调竞争对手难以模仿这一特征。别的暂且不论，就凭这一点，中小企业就难以办到，因为几乎所有的中小企业任何一个方面都不是不能被模仿和超越的，因此核心竞争力基本与中小企业特别是尚处于市场导入期的创业者无缘。我们所能做到的只是在某些方面取得相对竞争优势。如果某一尚处于创业阶段的企业，非要培养出自己的核心竞争力来，我们不得不非常遗憾地说，他们离走火入魔不远了。这个时候，企业的各种资源都非常有限，建立比较优势都比较困难，硬要打造核心竞争力，现有的资源根本就支撑不了，最终要不流于概念，要不画虎不成反类犬，甚至还会导致项目猝死。
有位老兄，在深圳开了�