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2003年，我们看到，一些公司就是如此一路攻城略地，不计成本地高价拿地。有的公司在短短不到5个月时间内，在北京、上海、南京、石家庄、苏州等地通过招标、拍卖、挂牌方式圈进大量土地，预计土地总价款已逾100亿元。如此之巨的地价款，如果按照国务院三令五申的“招拍挂”规定，应该根据约定条款在短期内付清大部分地价——仅凭企业自身项目销售资金回笼、滚动开发，来支付即期巨额地价，必然是远水难解近渴。
绕开该企业依赖的银行信用不提，业界不能不作出一种假设：“一些公司在冒险，在赌博，在赌如今地方政府执行土地拍卖制度的诚信能力。”如果企业通过各种方式拖延地价，对同样在公开市场招标拿地的其他竞争者是不公平的，公开公正的市场秩序必然被打乱。
我们还看到，一些房地产企业频频上演“空手套白狼”的游戏。近日某商务中心项目在销售过程中爆出“假按揭”，银监会已介入调查。该项目是25万平方米写字楼大盘，在销售过程中采用了种种欺瞒手段骗取银行按揭贷款，与所谓的“零首付”如出一辙，设法将市场风险转移给银行。除此之外，虚假广告、质量问题、拖欠工程款等企业违规事件时常出现，更让整个房地产行业面临信用的严峻拷问。
与此相对，另外一些企业选择了另一条道路——规范和诚信。1988年万科股份化改造时，公司内部曾进行过一次“公司经营应该规范还是不轨范”的讨论。当时的一种观点认为，在市场不规范的情况下，万科选择规范无疑是自缚手脚。而王石当时坚信：“万科率先规范自己，符合市场发展趋势的话，万科会走在前列，成为行业效仿的榜样；如果万科过于超前而不能适应不规范的市场，那也只好承认劣币淘汰良币的现实了。”
最终，万科选择了规范的道路，并一直走到今天。但在市场不规范的时候，规范自己不仅需要道德力量的支撑，还要承受很高的规范成本。
在当前的形势下，要坚持规范、诚信的道路更是一种考验，“万科过去是这样做的，现在是这样做的，将来还会这样做的。”我们相信，不规范的企业可能在短期内能够获取廉价土地，获取超额利润，但是从长远来看，只有规范、诚信的企业，才有长久的生命力，才能赢得市场的尊重。
两种路线两种对策
行业环境改变带来的后果，就是加速行业洗牌，形成新的市场格局。
由于企业的利益实现机制和道德理念不一样，企业应对宏观调控的对策必定也不一样。所谓“船小好调头”，某些不规范透明运作的企业对付调控的手段相当多样。如果信用机制仍然不起作用，这些企业还会继续以地方政府的诚信、政策执行力做赌注，用不规范的灰色手段自救，获得喘息的机会；而另一些房地产开发商被迫淘汰出局，或者选择自动离开。
而规范透明运作的企业——尤其是对股东、投资者利益负责的上市公司，不能如此“长袖善舞”，它们不但要承担行业规范的成本，还要适时调整对策，克服当前环境的不利影响，迅速顺应环境变迁，才能在下一轮竞争中把握主动。
对这些企业而言，应对调控的核心是扩大自身的竞争优势，提升抵御风险的能力。新一轮的宏观调控为推动房地产企业加速实施自我提升的战略提供了很好的外部条件。
优秀的企业需要主动降低成本，向经营精细化迈进。在房地产行业目前还处在粗放式经营的阶段之时，很多环节都存在降低成本的可能。同时，完善区域集约化，推进统一的品牌建设，加快产业化进程，提升产品品质，提升客户忠诚度——一系列内功还有待这些企业修炼。
目前房地产企业的融资渠道相对单一，2002年房地产企业上市公司只有42家，不足全国房地产企业总数的1％；2002年房地产上市公司的股权融资不足全部资金来源的0。5％；房地产债券融资的比重也不足0。01％；到目前为止，来自信托的资金不过30亿元。在银行信贷收缩的情况下，企业必须拓宽融资渠道，开展融资创新，运用房地产信托、基金、企业债券、境外融资等多种方式，为自身的发展筹集充足必要的资金。
一言以蔽之，只有适应新规则的玩法，才能在未来的竞争中胜出。
重树行业信用
这次宏观调控使整个房地产行业信用体系存在的问题也清楚地摆在我们面前。行业的信用体系尚没有建立起来，缺乏奖优罚劣、黑者出局的机制，结果是“各打五十大板”。但是“板子”落下去，经营不规范的发展商往往违反游戏规则、想办法规避；而规范经营的房地产企业则在承担相应的结果。
事实上，整个行业的规范不能靠少数企业的自觉行为，建立一套完善的信用机制正是当务之急。建设企业信用数据库，实行信息共享、预警机制，通过良性的市场机制让信用不良的企业无处逃遁，最终淘汰出局，这将有利于行业的良性发展。2002年开始，建设部已着手建立房地产企业及执（从）业人员信用档案系统，但截至目前，网上仅能查到各城市一级资质房地产企业数百家，相对于我国目前3万多家大大小小的房地产企业来说，这仍然需要改进。
如果更多的宏观调控政策持续出台，完善行业信用机制必然是目前规范经营的地产商渴望看到的事实。如果不是这样，在这一轮宏观调控下，规范企业已经承担了大部分的信用成本，那么在下一轮经济发展周期中，谁来保证信用？
白领2005： 优秀企业的文化和机制第20节 四条腿的拆迁户
《万科》周刊
易宪容 张群群
2004年5月27日，看到《南方周末》刊出的《北京动物园“迁”动人心》一文，不禁为之愕然。一个好端端的动物园为什么要迁走？一个沉淀了近百年文化与传统的历史遗产，为什么要让它在瞬间毁灭？这仅是“谁有权决定动物园搬迁的程序合法性”问题吗？要知道，在政府权力范围内，要确立这种合法性简直是易如反掌。这仅是涉及动物园当事人的利益被忽视的问题吗？不难想像，如果有人存心要收买相关决策者，那也并非是不可能的事情。
其实，这不仅是要不要落实以人为本的发展观的大问题，而且是在中国整个城市化进程中如何兼顾历史传承与现代发展、如何保护民族遗产、如何维护社会大众的公共利益的大问题。如果不明确这一点，在当今中国全面推进城市化的过程中，就可能会重蹈当年北京古城墙被拆的万劫不复之旧辙。这不仅会损害大众的公共利益，也会降低政府在民众心中的威信。
迁移是一个社会过程，即便是针对动物的迁移也是如此。在城市改造过程中，把动物园从老城区迁走，表面上体现的是人为了自身的发展争夺动物的居住空间，体现了人对动物的排斥关系，深层次上体现的则是一部分人对另一部分人的社会排斥关系。动物园的拆迁只不过是社会把对待人的态度强加于动物身上。在动物园中面临拆迁的动物们的处境，恰恰成为所有城市中被强制拆迁的居民们所处境地的一个准确而生动的隐喻。正是在这个意义上，2004年第1期中文版的《国际社会科学杂志》把陷于搬迁、贫穷与发展困境中的强制移民对象称为“移动的靶子”。
据报道，政府官员认为北京动物园迁出的理由有三：一是动物园置于城区，会对公共卫生安全造成威胁；二是动物园地处繁华地段，庞大客流恶化了本已糟糕的西直门交通状况；三是动物理应到大自然中去，以提高动物福利。
仔细想想，这些理由实在是荒诞无稽。正如有专家所指出的那样，从200多年动物园发展史来看，没有先例表明动物园是疾病的传播地。如果动物园因可能成为疾病源而要迁出的话，那么医院也可能成为病源污染的源头，是不是北京所有的医院都应搬出北京城区呢？！
其次，任何交通秩序的好坏并不在于该地繁华程度及客流多少，也不在于该地繁华后有多少空间来支持，而在于既定约束条件下如何对该地做好交通规划与管理。在香港的中环、铜锣湾、旺角等地，其繁华程度、人流密度、空间拥挤程度是北京西直门地区根本无法比拟的，但香港这些地区的交通不也是畅通无阻吗？其原因正在于香港能够在现有约束条件下促使目标最优化。但我们的相关职能部门不从自身规划设计能力、交通管理上找原因，而一味强调外因。这是否说明，我们的某些职能部门既不能够问责，也做不了份内应当做好的事情。这样的职能部门难道不该深刻反省、好好整顿吗？
对于什么提高动物福利之类说辞，那真是无稽之谈。什么是提高动物的福利呢？是让动物园的动物生活条件更好吗？是要寻求国际动物保护协会所要追求的目标吗？如果是这样，让动物园中的动物都彻底放生，回归大自然，岂不更好？何来动物园的搬迁呢？其实，在人类社会中，动物园的首要职能到底是什么，是为动物服务还是为人服务，答案是不言而喻的。如果考虑到环保主义者对于动物福利的理性诉求，整体搬迁动物园，摧毁园中动物久已熟悉的生存环境，这种做法就更值得怀疑了。面对造成生活环境急剧变化的拆迁，动物远远比人更加凄惶无助，更加难以适应新的环境。
动物园的设立既然是为人服务的，为园中动物创造良好的生长条件与环境，目的就在于方便动物园的管理，降低这项公益事业的管理成本，提高社会效益。那么，动物园的搬迁，其成本是增加还是减少？动物的搬迁、新园址的建设、新环境的创造、动物在新环境的适应等，哪一方面不是在增加成本呢？而这新增加的成本除了纳税人承担之外，谁还会来承担呢？加上迁入新园对民众造成的不便，更是把搬迁动物园的直接成本和社会成本转嫁到广大民众身上。如果有些动物在搬迁过程中死亡，有些动物因无法适应新环境而骤然死亡，这种管理成本的增加更是超出了人们的预计和想象。这绝非危言耸听，因为在西安、昆明等地就曾出现动物因搬迁而死亡的例子。可见，这种做法既损害人的福利，也损害动物的福利。
更为重要的是，北京动物园既是这座城市里的居民们的动物园，更作为明代皇家园林的一部分，积淀了中国近百年的动物园文化的传统，其价值不只是政府出让土地收到一些土地出让金，或者是动物园搬迁要花费40亿元这些数字就可估算的，它是无价之宝。这种无法复制、不可再生的文化财产如若在我们手上毁于一旦，我们必将会遭到子孙后代的唾骂，就像北京古城墙被拆那件事一样。
在这点上，我们的政府为什么不多学习一些发达国家和地区的有益经验呢？看看美国纽约曼哈顿的中央公园，从三十几街到八十几街（曼哈顿总共有一百八十多街），其面积之大，占地之广，其土地价值之高，北京动物园那块地方怎可与之相比？但是，从来就没有人会想到摧毁寸土寸金的曼哈顿中央公园用以大兴土木的。香港的维多利亚公园、伦敦的海德公园，世界上发达地区的哪一座大城市中心会没有大公园呢？北京市本来就公园稀少，绿地稀缺，近乎强制性地搬迁动物园，除了会弱化北京在国际城市中的竞争力，损害北京作为国际化城市的形象之外，还能有什么积极效果呢？这样一来，北京又如何与国际城市文明接轨呢？这项拆迁决定与北京市2008年举办奥运会的“人文奥运”和“绿色奥运”的理念也是背道而驰的。
如果从商业角度来看，北京动物园是迁走还是留下，哪项选择的商业价值更高呢？当然，从短期利益或某些特殊集团的直接利益来看，拆迁会使某些人获得最大利益。特别是当北京动物园搬迁，此地用于房地产开发之后，这种短期利益与直接利益更是明显。
但是，我们的政府是否会想到，动物园留在现址所带来的巨大客流，不仅能够带动当地的商业繁荣，而且也会带动周边地区房地产项目升值。加上受动物园环境绿化功能的带动，其周边地区房地产项目附加值会更巨大。可以说，只要把眼光放得稍稍长远一些，就会看到这种升值肯定会高于动物园搬迁后在此处新建房地产项目的价值。如美国曼哈顿中央公园周边房地产项目的价格就要数倍于其他地方的房地产项目。考虑到这一点，若政府甘愿为眼前这一点小利而不惜损害社会民众之大利，这种做法实属不智之举。
总之，从民众公共利益、民族文化遗产保护、政府威信、城市的国际形象、政府的商业利益及搬迁的技术条件，甚至是动物福利来看，北京动物园的搬迁基本上是一件得不偿失的事情。而直接受益的是某些房地产开发商及其利益相关者，损害的则是广大民众与社会的福利。因此，对于北京动物园的搬迁，政府一定要三思而后行，要集思广益，广泛听取市民和专家的意见，坚持决策的科学化和民主化，不可一意孤行。
你听到了作为“移动的靶子”的那些动物们的嘶吼了吗？但愿在拆迁的问题上，动物们比人更幸运。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第21节 谁说客户不能“通吃”？
《万科》周刊
杨小松
一家优秀企业何以成功？
拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖？还是为达至目标不懈努力的高素质团队？抑或刺激企业不断进步的业务策略？流畅、灵活的业务流程？
在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：1、基于价值进行科学的客户细分。2、基于战略确立广泛的客户定位。3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。
寻找那些买房的人
传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。
上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。
Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。
前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。
Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。
Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
广泛下的针对性
Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。
Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。
Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。
在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage…Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。
广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。
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