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）制订出不同的版本和方案，最终选择了最为合理的一个，使计划的设计与运作接近完美。运行一年半以来，积分方式、会员级别评定、奖励兑付、积分流程等更趋完善。在每半年举行一次的积分分享回馈盛会上，会员们欢聚一起，共同分享万科的居住感受，收获欢乐。
不得不说的会刊
在万客会这棵大树散发的各根枝条中，万客会会刊属于绝对不可或缺的一类。1999年6月第一期万客会会刊发行，此后一发不可收拾，逐步从16开本的双月刊演变成社区版、时尚版分开的月刊，内容越来越丰富，形式也越来越精美。
刚创立的时候，万客会与会员之间的联系处于比较分散的状态，如何使会员有归属感？如何加强万客会与会员之间的联系？如何让会员了解万科的信息？当年工作人员与时任集团副总的莫军讨论这些问题的时候，莫军提到虽然自己从清华大学毕业多年，但是还会不时关注清华动态，就是因为他还会收到清华的刊物，于是大家想到了创办会刊，将万客会的日常活动以及万科的楼盘销售信息放入其中，定期发送。第一期就这样出来了。
初办会刊，并没有可资借鉴的经验，万客会的工作人员都是在摸索中做事，也一直考虑着怎样可以把刊物越做越好，同时又体现万客会的特色。会刊在形式和内容上也由此逐渐改变着。
最初内容更多的是万科的活动、销售信息，而现在这些仅作为其中容量极少的辅助性内容，这也反映了在办刊中的一种思索和进步——开始只是简单地填充式地选择信息，单向性非常明显，后来才慢慢地随着自我成熟和会员需求的多样化，栏目和内容越来越丰富，针对性也更强。与其它刊物一样，万客会将会刊的可读性和质量放在第一位。
2003年他们进一步考虑到，并不是所有的会员都是业主，那么部分会员对于社区内部或万科的销售信息不一定感兴趣，所以将其分成了社区版与时尚版两部分，让会员各取所需。社区版包含社区服务信息、居住感受、销售信息等，而时尚版更着重于提供时尚信息，倡导国内外的先进生活理念。最新推出的华南版也在这样的考虑之下，将侧重点放在华南区域、珠三角，内容体现的地域性更强。
有一个数据反映了万科对万客会的重视：仅深圳地产每年就要在万客会会刊上投入100多万。没有一定的实力、魄力与远见怎敢下这么大的注呢？
尊贵会员的象征
除了万科自己所能提供的优惠，还能怎样拓展服务内容呢？精选商家从创会之始就从更多地为客户提供增值服务的角度来进行，是会员入会后的尊贵象征，也是得到实实在在的优惠的举措之一。万客会能给商家带来一定的客源，达成良好的合作关系，而万客会也可以通过商家宣传自己的信息和品牌。这样形成会员、万客会、商家三方的共赢局面。
对合作商家的选择是既宽容又严格的。
宽容的一面体现在书面列出的精选商家原则是非常宽泛的，因为可选择的商家很多，标准过于数字精确化就很难挑选，例如有些商家规模很大，但品质一般，而有些小商家却非常有品位。实际上精选商家选择的标准是非常灵活的：第一，必须规范守法经营；第二，品牌、形象有一定的社会知名度，在其行业里的地位与万科在房地产行业的地位相匹配；第三，商品明码实价，而万客会会员享受的的确是独特的会员价。当然它还必须是比较有宣传意识，有合作意向的商家，才能合作成功。
严格的一面在于挑选的过程及后期的评估。对于所有有合作意向的商家，万客会的工作人员都要对其进行实地考察。而合作商家也并非终身连任，在合作的过程中会不时地对商家的产品质量、服务质量等进行后期评估，主要是依据会员反馈的信息作出调整。而以后还会加大后期评估的力度，例如进行第三方调查、定期或不定期地回访等。
也正因为如此万客会的精选商家数目并没有像会员那样大幅增长，万客会的工作人员认为，数量并不是体现万客会优势及会员尊贵身份的必要一项，合作商家的品质是否一流、承诺的优惠能否兑现、类别是否符合会员的实际需求这些才是实实在在的东西。“许多别的会员组织经常的做法是将本社区的商家一律加为合作商家，这样质量并不是首要的考虑因素，同时会员享受的优惠可能也不是独有的，而合作方可能也没有强烈的合作意识，不会提供相应的服务。看起来数量庞大，但并不是长久之计，”深圳万客会的何岚总结说：“我们的合作商家挑选严格，在维护这种关系上工作也做得非常扎实。”
在他们的努力之下，精选商家不断拓展，最初的商家几乎都是与房地产行业密切相关的，如家居、装修、装饰等，现在则衣、食、住、行样样皆全。目前深圳万客会的精选商家已达到了40多家。
特殊时期的思考
万科扩张的脚步越来越快，而万客会这个特殊的组织所面对的成员也天南地北、郁郁葱葱着，地域扩展所带来的问题最令万客会头痛，因为至今各地万客会仍属于独立组织，相互之间没有任何联系，各地管理系统不一、操作方式不一、资源不共享。
疑问一：会员从万科所在的一个城市搬到另一个城市还能享受会员待遇吗？
疑问二：子女在此地是会员，父母在彼地是会员，两者享受的服务不一样，也不能互换？
疑问三：在此地是会员，到彼地还要再入会才算彼地的会员？
……
诸如此类的问题不断地困扰着万客会，看来，进行一次结构上的整合又将是下一步的改革创举了。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第12节 50年成就生活梦想
《万科》周刊
陈延年
Pulte Homes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton公司是美国最大的四家房地产公司。前三家公司均成立于20世纪50年代，Horton公司成立于20世纪70年代。四家公司的销售额都在90亿美元左右，总销售额占美国总体市场份额的14％。四家公司的总资产都在50亿美元以上，净资产也在20亿美元以上。目前，四家公司都已发展成住房业务与地产金融业务相结合的全国性公司，业务都分布在美国大陆的20几个州。Pulte Homes公司和Centex公司已经开始迈向国际市场。
某种程度上，这几家公司的发展历程代表着50年来美国房地产发展的基本脉络。除了Horton公司，其他三家公司都是抓住二战后经济复苏的机会，在20世纪50年代起家，并在20世纪60年代房地产低潮期开始地域扩张，在20世纪60年代末20世纪70年代初完成家族企业向公众公司的转变，同时解决扩张资金问题。
在20世纪70－80年代，这些公司抓住金融政策放宽的机会，开展以房地产抵押业务为核心的地产金融服务，着力打造产融结合模式；到20世纪80年代，几家公司一方面眼睛向内，强化内部运营能力，一方面通过并购整合产业价值链中的重要环节。
20世纪90年代以前，整个美国房地产行业结构明显以小公司为主，体现在销售额上，此前没有一家企业的销售额超过20亿美元，超过10亿美元的也只有Centex公司一家。1991年以后，随着美国史上最长经济增长周期的展开以及金融政策的日渐成熟，美国房地产行业进入黄金发展时代，房地产行业开始真正进入大企业主导时代，这在四大企业身上得到明显体现。
四家企业的销售额一路快速上升，均从1991年的不到20亿美元发展为2003年的90亿美元左右。行业整合趋势也越来越明显，这尤其体现在逐渐增加的跨地域、跨领域并购活动上。以四大企业为代表的房地产整体管理水平得到明显提升，从生产标准化到精细化管理，到产业链整合，管理驱动增长的趋势越来越明显。
随着“活跃长者”等新的市场机会不断出现，四大企业日益关注客户，纷纷开始围绕客户细分及客户体验调整企业运营流程。
四家企业的优异成绩与其在以下四个方面的努力息息相关。
修炼企业文化
首先，美国房地产大企业一致强调商业的基本准则：遵循商业伦理和公平交易。体现在对外方面，强调关怀客户，真正把客户作为平等的伙伴对待；对企业内部，强调沟通与职业化，为员工提供宽松愉悦的工作环境，同时建立起制度化的管理规范。
其次，积极承担社会责任。例如Lennar公司的使命是“为人们建造一个更好的家”，Centex则强调和坚持“正直”文化，而Pulte Homes则郑重向社会提出质量承诺，明确保障消费者权益。
再次，关注客户。各大房地产公司在经营哲学上都非常尊重客户。Pulte Homes提出：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！Lennar则把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台。Centex的使命是建造超出已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。Centex的目标则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。
关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。
在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。
在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Centex公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。
善用并购和战略结盟
对于四大公司而言，并购和战略结盟首先是取得成长的重要手段，在依靠自身能力增长遇到瓶颈的时候，四大公司通过这两种方式进行行业内扩张和地域扩张。并购驱动扩张策略在Horton公司身上体现最为明显｜Qī＋shū＋ωǎng｜，该公司用20多年时间就成长为与其他三家公司旗鼓相当的公司。
并购和战略结盟是获得资源或者能力的重要途径。比如Pulte Homes公司与GE的合作，使前者获得了后者在房屋家用电器设备上的支持，而与Louisiana…Pacific公司的结盟，使后者成为公司最大的木材供应商，为公司节约大约3－5百万美元的成本。
无论是并购，还是战略结盟，都需要企业家的远见和足够的胸怀，同时需要比较强的管理能力作为支撑。美国房地产企业的做法值得国内多数企业借鉴。
产业化努力
美国四大房地产企业的产业化努力有两个着力点：一是产品标准化，二是优化产业环境。
在产品标准化方面，各大公司一直在生产模式和部件标准化上下功夫。更重要的是，各大公司近年开始意识到，产品标准化应该从客户入手。Pulte Homes公司从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户。11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，让Pulte Homes的产品开发更具针对性。由此得出结论：做客户细分就是做客户界定，有了客户界定就有客户标准，有了客户标准就有产品标准。标准化的产品来自于标准化的客户。
在优化产业环境方面，各大公司纷纷加强与原材料供应商、设备器材供应商及服务商等等的合作。不断深入的合作，加强了产业内的协作与交流，为房地产行业进一步走向产业化创造了良好条件。
四大房地产公司具有不同的特点。Pulte Homes是四家公司中，管理精细化程度最高的一家。该公司始终如一地强调能力重于机会，强调超越期望的客户体验，强调持续的股东回报。
Centex连续35年保持了全美十大地产商的地位。在低成本生产上具有很强的竞争优势，该公司对商业基本准则的强调也非常值得尊敬。
Lennar的两位创始人都是慈善家，他们把一生都献给了公益事业。他们奠定了公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。Lennar强调用简单而一致的管理系统支持业务扩张。
Horton发展速度很快，用短短20年就达到了其他三家50年才形成的规模。该公司以快速并购为手段进行扩张，但一旦市场环境恶化，债务风险放大，这种扩张模式有可能面临资金链断裂的风险。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第13节 成就·生活·梦想（1）
《万科》周刊
——万科集团20年回顾与展望
万杰
“我们是一家小公司”
在哲学典籍中浸淫多年的建筑评论家贺承军博士，说过一段有趣的话：在深圳，只有两座半真正的建筑。这半座是何香凝美术馆，而剩下的两座，一个是建于20多年前的深圳大学学生演讲中心，一个是2002年落成的万科建筑研究中心。
正如贺承军博士所言，在深圳梅林路旁，在一片平庸而嘈杂的工业、居住、办公混杂的区域内，这座“真正的建筑”静静地躺在那里。清水混凝土的骨架坦然地裸露在空气中，没有马赛克，没有涂料，没有任何修饰。而它近乎一半面积的皮肤由钢架和玻璃构成，透过玻璃墙可以清楚看到它的内部。它，现在也是万科集团总部的办公楼。
进入办公区，敞开的办公位一览无余。即使是老总们的办公室，朝向走廊的一侧使用的也是玻璃的分隔。建筑有它自身的语言，这里的一切似乎都在暗示着，活动在这座建筑里的人们对于透明的偏爱。
万科是一家怎样的企业？在这座大楼里找一个人聊聊，他会告诉你：“我们是一家小公司”。如果你指出，即使按照《福布斯》的标准，也只有营业收入在5亿美元以下的公司才能称为“小公司”，他会纠正说：“我们刚刚进入中型企业的行列，我们是中型企业中的小公司”。
只有从大楼“成就·生活·梦想——万科集团20年”的招贴海报里，我们才能知道，这家公司已经见证了整个中国新兴企业的发展史。而在一个不起眼的小型会议室中，一个甚至可称为简陋的架子上摆放着的奖杯和奖牌，可以清楚的告诉访客，这家公司已经获得了在中国一家地产公司和一家上市公司所能获得的几乎全部类型的奖项。
在许多媒体上，我们经常可以看到万科是“中国房地产第一品牌”的说法。事实上，2003年万科的销售额，在中国地产行业确实名列第一。但，这样一家已经有20年历史、在行业中排名首位的公司，为什么对“小企业”这个称谓如此恋恋不舍？
也许这个“小”是相对他们的梦想；也许这个“小”是相对他们眼中看到的世界……人的目光愈远，视野愈广，就会越发在世界的衬托中看到自己的“小”。
那么，在他们看来，什么才能称之为“大”？对于这个问题，万科人没有正面回答，只是告诉我一些似乎无关的事情：沃尔玛从开第一家门店到成为世界最大的零售商，也不过用了30年。而跟万科一样创建于1984年的戴尔，如今已经是一个新商业时代的先驱和象征。
在2001年，万科被《福布斯》杂志评选为“全球最优秀300家小企业”的第6位；2002年，万科再次入选《福布斯》“全球200家最佳小企业”。这说明，不仅万科在以国际化的眼光观察世界，世界也以国际化的标准评定且承认了万科。
增长：持续增长才能持续领跑
根据万科2003年年报，该年度内销售收入增长39。48％，净利润增长41。81％。在不存在并购的情况下，一家已经成立了20年的公司，能保持这样的增长幅度实属不易。
从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63。8亿，增长了114倍；净利润从500万到5。42亿，增长了108倍。
作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25。4％，利润的复合增长率达到28。7％；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续12年盈利增长的几乎绝无仅有。
尤其值得关注的是，万科目前惟一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33。13％，利润复合增长率为30。44％，明显超过公司前20年的平均速度，这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。
在过去20年中，社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，其最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变，为什么万科能始终保持持续的盈利？为什么在发展了20年之后，反而迎来了一个加速增长的高峰期？这有多方面的原因，但有一点是必须提到的，那就是万科宝贵的增长饥渴文化。
从走上专业化道路那一天起，万科就将成为房地产行业领跑者作为自身的目标。而作为领跑者，不仅要在观念、文化上领跑，也要在业绩上领跑。确实，过快的增长也会带来过高的风险，因此规模未必非争第一不可，增长速度未必非要超越常规。但是增长速度快于行业整体水平，并在同行主要企业中处于前列，则是“领跑者”概念必须包含的内容。
另一方面，领跑离不开股东和资本市场的支持，离不开一个优秀、敬业的团队。而只有高速增长，才能给股东以足够的回报，才能获得股东的信任；只有高速增长，才能给员工以足够的空间，才能获得员工的忠诚。
目前万科的商品房销售额位居中国首位，而在市场中的形象也渐渐由“领跑者”变为“领导者”。但是，万科的市场占有率仍然只在1％左右。尽管大陆型经济形态中的房地产行业，其集中程度往往远低于其他行业。但是美国最大的房地产公司普尔特住宅（Pulte Homes），在经历了53年的发展之后，市场占有率还是达到了3。5％。
尽管万科是一个审慎的公司，素以稳健而著称，在其历史上也未提出过超越其能力的增长目标；但从近三年其地产业务的增长势头来看，我们有理由相信，万科不可能安于1％占有率这个现状，超过、甚至远超过行业速度的增长仍将是其未来的目标。
自省：在逆境中自强，在顺境中突破
仅仅从结果上看，万科的发展比较顺利。从整体上看，万科持续20年实现了盈利和增长；从分项业务看，万科在历史上曾经进入过十多个领域，几乎毫无例外的获得成功。在深圳甚至赢得了“投资金手指”的称誉。
然而从过程上来看，万科绝不是没有遭遇