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杰里是我们的一位部门经理，他曾经提出过一个看起来好像曲棍球棒的计划，如果我们
接受该计划的话，在开始的一段时间内，我们的成本会下降，随后会出现较大的上升。他告
诉我，“我们很可能在三年之内无法实现收益增长，因为这段时间属于计划启动期。”我告诉
他，“杰里，对于一家公司来说，它无法承受如此巨大的代价。一项合理的计划必须保证短
期利益和长期利益的平衡。如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员
的热情就会大大降低。”
当你逼迫人们考虑这类问题的时候，他们所表现出来的想像力和革新精神是难以想象
的。不久，杰里回来对我说：“我们可以保证短期利益，因为现在我发现它的长期收益并不
是那么诱人。我们可以卖掉一些并不适合我们的部门，通过这种方式，我们可以把成本降低
10％……从另外一个角度来讲，这就是一项巨大的收益。我们可以采取四五项措施来弥补新产
品开发阶段公司所面临的损失。”
结果，我们把整个企业团队投入到新计划的实施当中，井最终取得了成功。
拉姆：当它还只是一家市值2亿美元的公司的时候，英特尔就已经掌握了平衡短期利益
和长期利益的艺术。他们明白，要想成功，他们就必须在新一代技术浪潮到来之前投资改进
生产流程和设备。只有这样，他们才能更好地迎接可能的挑战，在实现短期利益的同时，为
企业的长期发展奠定基础。
要想实现这种平衡，你必须拥有一定的创造性，并能够寻找到必要的外部资源。对于制
药行业来说，这已经是常识了。比如说，在开发降低胆固醇的药物Lipitor的过程中，
Warner…Lambert公司在资源和销售渠道方面都出现了较大的需求。为此，它与Pfizer公司进
行协商，决定由双方共同出资进行新药物的开发。通过这种方式，Wamer…Lambert获得了必
要的外部资源（它从Pfizer公司得到了2．5亿美元的资金），并同时扩展了自己的销售渠道。
每年，一些像高露洁和爱默生这样的公司都会提供大量的资源用于生产力提高项目。高
露洁是一个注重以季度为单位的短期收益的公司，所以它每年都有着令人羡慕的收益增长记
录，而且它在收益增长、销售和现金流方面都要远胜自己的竞争对手。出现这种情况的原因
是多方面的，首先它的牙膏产品为其占领了巨大的市场份额，而且它每年也都会投入大量资
金用于未来的企业发展项目。和其他日用消费品公司不同的是，高露洁公司目前已经建立了
一支专门研究企业未来发展的战略研究小组。
你的企业目前正面临着哪些主要问题
每个企业都有大约六个左右的主要问题——如果处理示当的话，这些问题很可能成为
企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考。所
以在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。
拉里：霍尼韦尔在这方面有着良好的习惯，在每次进行计划评估之前的电话联系当中，
我都会要求经理们列出自己心目中的关键问题。然后我会告诉他们我的想法——这并不是因
为我要显示出自己的想法有所不同，而是因为我们必须确定自己所制定的战略计划必须讨论
哪些问题。一段时间之后，我们会再次通过电话讨论这四五个问题。最后我会说，“再检查
一下你的计划，一定要确保我们能够在进行战略评估时解决所有的问题。”
在进行实际评估的时候，我们就会以这些问题作为讨论的开始。当然，经理们会给出一
些关键的数据——公司的规模有多大，他们拥有多大的市场份额，这块市场的增长速度如何，
他们都有哪些竞争对手。接着我们会讨论今后三年里公司需要开展哪些增长和生产力项目。
但整个讨论的焦点还是集中在那些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及我们应该投入精
力重点把握的发展机遇。
比如说，我们就曾经讨论了2002年我们的一个汽车产品将遇到三个主要问题。我们在
日本的表现没有达到预期水平；我们应该如何提高自己在当地的表现水平？该产品的下一阶
段技术发展趋势是怎样的？ （因为它属于高技术市场，而该市场的变化速度是很快的。）以
及我们如何在配件市场取得较大的发展？
你还必须知道有哪些问题必须被留到以后解决。比如说，我们是否应当设立工厂制造新
产品的问题。这个问题应当被包括在最初的战略计划当中，但在没有足够细节信息的情况下，
我们还是无法过早地做出判断。这样的问题可能不只一个，我希望首先对整个计划进行评估，
然后再组织一次专门的会议来讨论解决这类问题。
在进行公开讨论的时候，这些“不应当被提及”的问题可能会让很多人难堪，因为其
中很多问题的出现都要归咎于管理层的失误。我们在第2章讨论的施乐的故事就是一个很好
的例子。由于管理层没能在执行计划的过程中对销售队伍进行重组（以行业为单位），并及时
对管理中心进行相应的整合，这家负债累累的公司无法承受巨大的现金需求，再加上市场份
额的丧失，最终引发了公司内部严重的财务危机。在针对战略计划的讨论当中，类似这样的
问题应当是讨论的重点。当问题出现的时候，它们应当立即被列人讨论范围当中。“为什么
去年我们的这一关键产品没有取得应有的市场份额？为什么我们不能进一步提高生产力？ 为
什么我们在中国市场的增长水平没能达到预期的标准？为什么我们的质量问题迟迟得不到解
决？我们怎样才能扩大自己的市场份额？”只有在这些问题得到解决之后，你最终才能得到令
人满意的结论。从战略制定的角度来说，这是一项重要的战略规划练习。
* * *
许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出
现的问题。AT&T的主要问题就在于：在实施战略计划的过程中，它的长期收益开始下滑，
而在这种情况下，它又缺乏足够的组织能力来进行必要的战略变革。Iridium联盟——摩托
罗拉和TRW 联合进行的能够将世界范围内的卫星系统连接起来的项目——遇到了两个关
键问题。其中一个就是如何把价格降到足够低的水平以形成足够大的客户群；另外一个问题
（与第一个紧密相关）就是如何开发足够小的通信设备以便让消费者可以随身携带。遗憾的
是，该项目在这两点上都没有进行充分的准备。
2001年，戴尔计算机公司遇到了问题——对PC业的增长前景无法进行清晰的判断。无
论戴尔公司目前的市场份额怎样，这一市场都没有呈现出清晰的前景。在这种情况下，戴尔
公司做出了一个非常明智的选择：与EMC联合推广EMC的储存设备。当然，戴尔公司还
可以进军那些增长潜力显然要高于Pc的相关市场。但问题是，戴尔这种低边际利润、高流
动性的模式是否适用于技术要求较高的服务器市场？在本书付梓之际，还没有人能够给出清
晰的答案。
从企业部门的角度来说，这些问题在范围上可能要小一些，但它们同样能够对企业的未
来发展产生决定性的影响。比如说，在霍尼韦尔汽车部门的2001年的计划评估当中，我们
就提出了下面这些关键问题：
1．针对目前汽车市场价格不断下降的情况，我们是否能够在压低成本的前提下仍然保
持一定水平的边际利润？实现这一目标的成本是怎样的？
2．领导团队是否可以考虑把制造环节转移到像中国这样的劳动力成本较低的地方？这样
做有什么风险？
3．我们会面临怎样的制度障碍？我们应当采取什么措施来解决这些问题？如果当地政府
对排放量的要求比较严格，我们该怎么办？
企业如何保持在可持续的基础上赚钱
每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润？这
就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解（对于不同的企业来说，具体情况可
能有所差异）：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。比如说，
我们在前面谈到的那位主张投资3亿美元开发新产品的部门经理就需要回答下列问题，否则
就无法解释自己的战略的盈利程度和投资回报情况：
◆不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格？
◆当前和未来的成本及成本结构。
◆计划实施过程中的现金需求情况。
◆为了实现收入增长目标，你的企业需要采取哪些行动。
◆为了推广产品，你的企业需要进行多少投资。
◆在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备。
◆竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。
* * *
到目前为止，我们希望你已经了解了一份战略计划所应当包含哪些具体的内容。战略制
定并不是一项简单的数字游戏。当然，数字是很重要的，但仅仅做数字分析远远不能为企业
的发展指明正确的道路。而且，从根本上来说，你需要的是那些能够为你的战略提供必要参
考意义的数据。
问题的提出也不应当是机械性的。随着时期的不同、条件的变化，企业所面临的最关键
问题也会发生变化。同样，对这些问题的回答也会发生变化，即使对于同一个企业来说，在
今天被认为是正确的答案明天可能就是错误的。
如果你的计划符合我们在本章列出的框架，它就为你在实施的过程中将战略与实际运营
结合起来奠定了必要的基础。正如我们前面所谈到的那样，在实际工作中，将战略与运营结
合起来的过程通常都是通过积极的对话来实现的，在下一章里，我们将就战略评估过程中展
开的这些对话进行详细讨论。
第八章
如何进行战略评估
或许你曾经参加过一个或多个类似这样的战略评估：参与者的聚会。规划人员拿出自己
又厚又大的笔记本，然后一页一页地向大家解说，很少让别人提问。当然，CEO会提出几
个问题。但这些问题有时是经过规划人员预先提醒的，CEO的问题也只是表明他对这个计
划有着深人的了解。整个会议过程死气沉沉，催人欲睡。在长达4个小时的会议当中，与会
人员之间没有进行任何富有建设性的讨论，而且整个会议几乎没有做出什么真正的行动决
策。事实上，没有人完全理解自己所听到的内容——报告人那简单枯燥的问题根本突出不了
任何实质性的问题。会议结束之后，人们拿着笔记本各自返回自己的办公室，然后把会议报
告放在那里，等着落满灰尘。
在杰克·韦尔奇于20年前接任总裁职位以前，通用电气的战略评估会议就是如此。在
杰克·韦尔奇到来之后，他帮助整个公司形成了一种新的会议文化——我们彻底抛弃了厚厚
的笔记本，在举行会议的时候，每个人都围绕着现实情况进行思考和讨论。但即便在这样的
讨论当中，还是有很多会议充满了干巴巴的数字讨论，有时大家甚至会刻意回避那些比较困
难的问题。
这显然无法建立一种真正的执行文化。企业部门战略评估是战略流程中最主要的社会运
营机制，它实际上是测试和验证一项战略的最有效的场地之一——也是在计划实施之前最后
的一次补救机会。因此，这种会议应该尽可能的把各种问题都考虑在内，与会人员之间应当
畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不
出任何的创造性，这样的会议就根本没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所
讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，而领导者则必须及时跟进，确
保每个人都了解本次会议所达成的共识。
拉里：我的儿子保罗，通用电气资本商业设备部门主管财务的副总裁，正准备参加自己
的第一次规划会议，他问我，“爸爸，这种会议的目的是什么？”我告诉他，“寻找新的想法。
所以你在准备的时候应该竭力拿出好的方案，千万别在意别人的看法。你可以和大家讨论，
讨论的过程本身就是一种想像力的练习，事实上，许多优秀的方案都是在激烈的讨论中诞生
的。这也是好的规划流程的一个重要步骤。”在对去年的战略计划进行评估的时候，不要忘
记讨论一下计划的执行情况。是否实现了预定目标？我从来不要求人们提供一大堆数据，因
为真正能说明问题的数据通常都非常精练。但这些信息必须是精确及时的，人们的讨论必须
有着充分的事实依据，而不能一味的空想？只有具备了以上这些条件之后，你们的讨论才可
能是真正符合实际，而且确有成效的。
* * *
战略评估还是一个领导者们了解和培养下属的好地方。你可以借此更多了解人们的战略
思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜
力做出更为恰当的评估。这同时也可以被看成是一个指导人们的好机会。
在战略评估会议上提出的问题
在战略评估过程中，你会再次遇到自己在制定战略计划（第7章） 的过程中提出的那些
关键问题。而且由于这次参加的人数更多，你会听到更多不同的声音。比如说，CFO会从
财务方面提出新的观点，而人力资源部门则会更多从人才培养的角度考虑问题。
最后一点要说明的是，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这份计划是
否合理？它是否前后一致？你的组织是否具备必要的能力来执行它？
同时，你还会遇到许多新的问题，即使那些以前曾经被提到过的问题也会被更为详细地
涉及。比如说：
◆每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？
◆你的组织执行该计划的能力如何？
◆这份计划是否具有极强的针对性？
◆我们是否选择了正确的方案？
◆ 人员和企业运营之间的连接是否清晰？
每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何
毫无疑问，在进行战略评估的过程中，人们需要对竞争形势进行分析。但在大多数情况
下，企业在对自己的竞争对手进行分析时，他们所使用的材料——行业结构、成本结构、市
场份额、品牌区分度和分销渠道——都是过时的。而事实上，真正重要的是竞争对手当前的
市场表现以及它们以后可能会采取的行动。
◆我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
◆ 竞争对手的销售力量如何？
◆ 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？
◆ 在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？
◆ 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ （如果他们来自营销部门的话，他
们很可能立即启动新的营销项目；如果他们来自生产部门的话，他们的第一反应可
能是提高产品质量。）
◆ 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ （如果竞争
对手在扩大市场份额方面采取了很强的激励措施，则它很可能会牺牲利润额来阻止
我们进入它当前的市场空间。虽然这可能只是一种短期的行为，但却足以破坏我
们的计划。）
◆ 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对？
◆ 竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？（比如说，太阳微系统公司
最近就面临着戴尔计算机与EMC的联盟。）
◆ 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？比如说，福特和克
莱斯勒公司就应该仔细分析通用汽车公司任命鲍勃·路兹担任公司副总裁这一事
件。自从里克·瓦戈纳担任该公司总裁和CEO以来，通用汽车已经在降低成本方
面取得了长足的进步。鲍勃·路兹是汽车制造领域最优秀的产品开发员，他的到来
说明通用汽车已经在重获市场份额方面迈出了一大步。路兹不仅对消费者需求有着
独到的见解，而且还非常注重降低成本。他在福特和克莱斯勒两大汽车公司的汽车
设计和新产品开发（并降低了开发周期时间）领域所取得的成就迄今无人能及。在两
家汽车公司对自己所面临的竞争形势进行分析的时候，它们一定要意识到路兹的加
入所产生的影响。
你的组织执行该计划的能力如何
在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。 比如说，一家目
前正处于市场主导地位的软件公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由1999
年的40亿美元增加到2001年的120亿美元。它的销售人员经常向名列《财富》前1000强
的企业的信息技术经理推销服务。而且单单是这些公司的定单额就高达5亿美元。为了维持
这种高增长率，该公司的下一个目标是成为《财富》前50强企业的主要软件提供商，并将
与这些公司的合同额增加到20亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO或
CFO直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，
该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起
来。这种销售需要很长的运营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔
合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于50％的胜算（而以前只有30％的把握）。
在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出财富50强客户的总的需要。在这种情况
下，他们需要问自己这样一些问题：
◆我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到
自己可能需要聘请新的销售人员�