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许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义
呢？
拉姆：这种人员评估方式有时能给企业带来数以十亿计的损失。我就曾经听说过这样一
件事。几年前，一家市值40亿美元的化学公司的 CEO投资2．5亿美元在印度尼西亚建了
一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正
是他战略的一 部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的
工作非常出色。2001年早些时候，这位CEO给我打电话，告诉我：“你愿意去印度尼西亚
吗？我在那边的投资陷入了困境。你能帮我一下吗？”然后我就去了雅加达，到了那里之后，
我发现情况已经到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定期限。那
位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，
甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生
产的产品。
显然，这位经理并不适合管理在印度尼西亚的业务。实际上，即使是在巴西（在印度尼
西亚表现得更为明显），他也根本不懂得如何去执行一项计划。是的，他在巴西的工作非常
出色，但从根本上来说，他还是一名技术人员，而非职业经理人。他并不懂得如何处理公司
与客户和市场的关系，不懂得什么是明智的定价策略。他不懂得在一个国家里（如印度尼西
亚）如何去培养和维持与各级政府部门的关系。他无法进入当地的政治圈，但这是进人当地
市场的一个前提条件。他不能从全局上把握企业的经营要领，甚至不懂得如何去衡量一个企
业是盈利还是亏损，更不会去选择适当的人选。而且即便是在这种情况下，他和总部之间也
没有建立任何真正的接触——总部也没有派人去了解印度尼西亚的情况。公司的20名高级
执行官没有一个人去过印度尼西亚，即便是在度假的时候。所有的建议都是从一家美国的咨
询公司花钱买来的，对处理当地现实情况根本没有任何帮助。
既然这个公司愿意投入2．5亿美元在印度尼西亚设立工厂，它为什么不首先采取措施
对当地的情况进行详细地了解呢？这位CEO理论上认为自己所需要的这位经理人员精通技
术细节，并且来自发展中国家，他认为这样的人一定能够处理好公司在另一个发展中国家的
业务，所以他就没有采取任何措施对这位经理人员的领导素质进行认真地了解。
显然，这位CEO的选择出了问题，其实这是一种非常普遍的现象。无论是要向海外扩
展还是要发起一个新的国内项目，大多数领导者都应该首先问自己这样几个基本的问题：应
当派谁来负责这个项目，他们有这个能力吗？
战略本身通常不会有太大问题，但由于没有选对人手，许多公司都没有品尝到最终胜利
的果实。在返回美国的时候，我建议这位CEO停止这笔投资。最终他也放弃了在印度尼西
亚继续发展的计划，将这家工厂搬到了另一个国家。
与这家公司截然相反的是另外一家总部位于美国的跨国公司。该公司在自己的领域里做
到了行业第三的位置，为股东带来了非常丰厚的回报；在过去的十年里，该公司的股票价格
几乎上涨了25个百分点。
1997年，该公司出现了一次非常关键的人员选择问题。公司在欧洲的表现一直不能让
人满意。每个国家的分公司都有自己的战略，而公司的欧洲战略又是这些战略的一种非常不
成功的综合。由于没有能力实现欧洲各国分公司之间的联合，公司当时主管欧洲事务的CEO
已经到了要退休的地步。
显然，在这种情况下，欧洲最需要的是一位能通过一种泛欧洲战略并能够有力地将其付
诸实施的领导者。而且对于这位领导者来说，如果能在欧洲取得成功的话，他就将成为下届
公司总裁的最佳人选。所以公司对未来的这位欧洲事务领导者的要求非常明确：他或她必须
从深度和广度上对自己的行业有着足够的了解，而且必须能够随时感觉到外部变化，并及时
进行相应的战略调整以适应这些变化；他或她还必须能够迅速而深入地建立一个新的管理团
队，并立刻制定出一份行之有效的战略。
从传统的角度来说，适合这个工作岗位的人选应当来自美国或者欧洲。根据当时的现实
情况，公司内部的人才储备库中并没有人能够满足所有这些条件。但随着讨论的不断深入，
一位来自发展中国家的领导者开始进人人们的视线：他目前担任公司该国分公司的总经理，
并在以往三年的工作中取得了出乎意料的业绩。在很多（如果不是大多数的话）公司里，人们
根本不会考虑到这个人——他们宁愿到公司外面聘请其他候选人，但经过 仔细考虑之后，
公司领导层还是决定让他来主管公司在欧洲的业务发展。结果表明，他在新的工作岗位上也
取得了巨大成功，而且到2002年的时候，他已经成为公司总裁的一个强有力的候选人。
* * *
当然，在很多情况下，工作岗位和候选人之间的搭配并不是非常明显。有时新的被选中
的候选人并不比他的前任更加优秀——他只所以被选中，只不过是因为他更加适合把这项业
务推进到下一阶段罢了。
拉姆：比如说，一家大公司的某个主要部门的经理成功地在20世纪80年代末期到90
年代末期的十年时间里将该部门在行业中的地位由第三名推进到第一名。他首先将本部门的
业务推广到全球范围，在原有的产品上增加了许多新的服务，并迅速提高了本部门的生产力。
公司里面很少有人能取得如此之大的成就。
但在一次战略讨论会上，该公司的高级领导层认为，该部门未来的收入增长将在很大程
度上取决于其对市场需求的富有想像力的重新定义，以及那些能够使用新技术来降低产品价
格的新产品的快速开发。通过将战略要求与人员流程的对话相结合，公司CEO得出这样一
个结论：虽然这位经理工作得非常出色，但为了实现下一步发展，该部门还是需要一位新的
领导者和一个新的管理团队。
对于这位经理来说，这个决策是一个沉重的打击。作为补偿，公司把交接过程延长到几
个月，给这位经理提供了足够的时间和支持来帮助他找到一个新的工作。事实证明，他最终
找到了一个更加适合自己的工作岗位，并在这个岗位上一直待到了退休。回想起来，这家公
司CEO的决策虽然显得过于残酷，但也不能不说是非常明智的。在更换领导者和新的管理
团队之后，该部门年收入增长率达到了15％，利润额增长率高达18％。
有的时候，问题虽然清晰，但你还是完全可以通过及早采取行动的方式来避免它。正
如我们前面谈到的，一位靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将自己的公司置
于死地。我曾经认识过一些执行官，他们的行为已经严重阻碍了公司管理团队的有效协作，
扼杀了整个组织的活力，最终只能落得被迫辞职。从公司的角度来说，这样的人一定不能被
提拔到那些非常关键的岗位上，而做到这一点的关键就是要随时准确地了解这些人的行为。
在很多组织当中，为了建立一种执行文化，即使高层领导也需要改变自己的行为。几年
前，我曾经供职于一家大型铁路公司，公司执行副总裁的行为就给整个组织带来了难以想象
的负面影响。从人际关系的角度来说，这位执行副总裁——姑且称之为琼斯吧，是一个充满
个人魅力的人；但从工作的角度来说，他却是一个不折不扣的暴君，经常在举行电话会议的
时候把自己的下属骂得狗血喷头。所有的人都意识到，他的行为违反了公司新近刚制定的价
值观念；尊重个人。由于控制了80％的预算和员工，他掌握了员工的生杀大权，足以造就
或终结一个人的职业生涯。
遭受这种人格侮辱的还不只是琼斯的下属，他甚至对自己的同辈，乃至公司CEO，也
缺乏基本的礼貌。这位CEO以前曾经离开过公司一段时间，后来在返回公司之后不久即被
任命为CEO。可琼斯认为本来应该是自己坐到这个位置上，所以他对现任CEO怀恨有加。
这位CEO是一个非常聪明、彬彬有礼、行为得体的绅士，他试图改变琼斯的行为，但一直
没有取得成功。考虑到他以前对公司曾经做出的贡献，CEO还是采取了容忍的态度。
一天，我参加了一次铁路执行委员会举行的会议。这位CEO以一种非常温和、非常礼
貌的方式指出，为了满足公司下一阶段发展目标，琼斯的部门需要对其原有的部门进行大规
模地重新调整。琼斯的反应让人感到惊讶，他骂骂咧咧，明确告诉这位CEO，“这绝对不可
能。”琼斯之所以这样做，是因为他知道这位CEO是个非常温和的人，而且他相信董事会也
不会容许自己被解雇的。而且，琼斯相信，如果自己被解雇的话，整个公司马上就会陷入瘫
痪状态。但这位CEO这次没有继续自己的容忍政策，一个月后，琼斯被解雇了——整个公
司都松了一口气。随后，他的下属接替了他的工作，通过重新调整成本结构，该公司的股票
价格四年之内翻了一番。
像琼斯这样的执行官不仅扼杀了公司的活力，而且阻碍了个人的发展，是任何一位合格
的领导者都应该予以坚决抵制的。
* * *
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今
后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人才需求水平做出相应的行动规
划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
◆与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
◆通过不断改进（Continuous lmprovement）、继承深度分析（Succession Depth Analysis）和
减少挽留风险（Reducing RetentionRisk），为公司提供完善的领导层培养渠道。
◆ 决定应当如何处理那些表现不佳的人员。
◆ 改变人力资源部门的任务和运营。
要素一：将人员与公司战略和运营结合起来
人员流程的第一个要素是它与公司在各阶段发展目标（包括为期2年以内的短期目标，
为期2~5年的中期目标，以及时间跨度为5年以上的长期目标）和运营计划目标之间存在着
的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。
比如说有一家名aqXYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制
定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽
留客户，并同时带来一定收人的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为
了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然
目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的
领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢？如何对工
程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？
一个组织当中总有一些目前表现比较优异的人但无法满足组织未来的发展需要，对这种
人员的确定是一个比较复杂的社会流程——准愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，
“你不适合公司下一阶段的发展目标”呢？但这个流程是谁也无法逃避的，我们描述的这种
人员流程使得领导者不得不直面这个问题。
人员、战略和运营之间的结合还可以帮助组织发现自己在未来的一段时间里即将面对的
挑战。XYZ公司需要对自己的供应链管理进行改进，对于一家准备向现有客户提供服务的
组织来说，这种改进是关键而必要的。为了完成这种改进，公司不仅需要聘请新的专业人才，
而且需要对售后服务部门进行改进，使其成为一个直接对公司总裁负责的部门，专注于新的
工作，并担负起新的责任。
战略
成为全球范围内名列前茅的XYZ系统提供商，大力扩展客户对象范围。
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要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道
为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些
人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以使其更加胜任未来
的工作岗位。这些工作最终将为你的公司建立一个数量多、素质高的领导人候选群体。对于
一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
领导层评估总结：在建立领导层培养渠道的过程中，领导层评估总结表格（图6…1）无疑
是一种非常有用的工具。该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。比如说，
在XYZ公司，该表格不仅显示了哪些销售执行官赢得了一份大合同（业绩），而且还显示了
在此过程中，有哪些人得到了别人的配合，哪些人属于孤军作战（行为）。解决方案的销售通
常都属于一种团队作业，所以那些喜欢充当个人英雄的销售人员就需要培养一种新的行为习
惯。
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领导层评估总结表格可以使我们清楚地看到，哪些人拥有较高的潜力，哪些人应当得到
提拔；那些既拥有较高潜力又应当得到提拔的人被放在右上栏。类似地，它还可以告诉我们，
哪些人虽然已经达到了标准，但还需要一些行为改进，以及哪些人在业绩和行为两个方面都
没有达到标准。实际上，领导层评估总结表格是多种信息的综合，它包括了一个组织的不断
改进总结，继承深度分析和挽留风险分析。
不断改进总结：表面上看来，不断改进总结表格（图6…2）非常类似于传统的业绩评估表
格。二者的不同之处就在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如说
取得的成就和没有完成的目标，还包括了一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的
信息。从这个角度上来说，不断改进总结表格可以帮助员工提高自己的业绩水平。
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让我们以某公司的营销副总裁苏珊·詹姆士为例。根据领导层评估总结表格上的结果，
她被认为是一位高潜力人士。她在2001年的工作可谓硕果累累：她不仅为新的解决方案销
售制定了新的市场战略，而且还为欧洲市场制定了营销和利润改进战略。2002年，她的工
作重点就是继续将她所制定的新的市场战略推向深入，尤其是在供应链管理方面。虽然已经
做到以客户为核心，并对自己的行业和产品有了非常深刻的了解，可她还是需要进行一些重
大的改进。比如说，她必须学会如何通过指导来组建新的团队，而且还要帮助那些表现达不
到预期水平的下属——尤其是那些在欧洲市场工作的员工进行改进。同时为了配合销售方案
销售项目的开展，她还要招聘许多新的员工，并帮助这些员工尽快融入到整个组织当中。
不断改进总结为组织未来的领导者选拔奠定了良好的基础，培养了一大批能够承担更大
责任的领导者候选人。苏珊还要在她现在的工作岗位上再待两年，此后她的下一个工作将是
部门总裁。
继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领
导输送渠道的基础。综合在一起之后，这两项工作的实际内容就等于这样一个口号，“人才
是我们最重要的资产，也是我们以后讨论个体发展需要和工作变动的基础。”除此之外，继
承深度和挽留风险分析的另一个重要作用是挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标
准的员工。
挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动性潜力，以及 他的离开可能给公
司带来的损害。如果在当前的工作岗位上时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望了，在
这种情况下，他就很容易产生跳槽的念头。比如说苏珊，她对公司在未来的发展至关重要。
如果她要离开的话，XYZ公司肯定会尽力挽留她。公司可能会立刻认识到她的重要性，对
她的成就进行奖励，同时向她解释公司的未来计划。同时，为了激发她的斗志，公司还会给
她更多升迁的机会。
继承深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同
时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的工作岗位上，而且他们不会轻易
跳槽到其他公司。
在一些像通用电气、高露洁和霍尼韦尔这样的大公司里，人员流程已经给它们带来了巨
大的竞争优势。在20世纪90年代中期，通用电气已经由于其人才培养而闻名企业界，而它
的所有部门总裁也都成了公司竭尽全力挽留的对象。这些人不断在各大公司的高级领导人会
议上被谈到，并且成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气举行了一个论坛，
专门讨论公司应如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，可当一个处于重要岗位上
的人离开之后，公司还是能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。比如说，当
通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气，前往阿尔伯
森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各
级人员的相应调动情况。
随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险。一
个是组织惰性，当长久投有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个
问题是升迁过快（一个明显的例子就是，在很多网络公司当中，很多都是那些20刚过，丝毫
没有管理经验的年轻人在�