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“我记得我第一次站在舞台上，我眼前一黑差点晕倒。但是，我最终训练自己成为一个性格外向的人。”高中后，他到哈佛学习古典文学。他的成名作探究了神秘主义和柏拉图对话中逻辑间的对立平衡关系。奥赖利意识到他的妻子，克里斯蒂娜对他有着重要影响；她的价值观也是公司的价值观。“公司是一些工作（用来满足一些人需求）的交汇点。”这一理念全部就是来自于她，他说。自我发现的成就感袭来，使奥赖利情不自禁地停顿一下。“企业最终要提供价值。我寻找理想与利润的最佳契合点”。
学到的经验：
为你所在顾客社团的利益而辛勤工作。
代表行业标准努力工作，会把你置于行业领导者的位置
拿不准的时候，做正确的事。
福音传播记分卡：O’Reilly & Associates
信息反馈
奥赖利鼓励读者通过letters。oreilly直接给他发电子邮件来表达创意、建议。
第六部分第十一章 奥赖利奋争的启示（5）
知识共享
公司的网站＜oreilly＞是扩展超出书籍价值的信息与知识的巨大源泉。
作为一项征订服务，“远征技术书籍在线” 在网上集合了许多技术书籍出版商，并将书籍内容公布＜safari。oreilly＞。
口碑效应
公司别具特色将与技术无关的动物蚀刻画作为封面。
奥赖利运用网络广泛地与社团交流问题。
注重书店公关，奥赖利书店取得“圣殿”般地位
塑造社团
公司邀请福音传播者参加专门的福音传播社团。
年度奥赖利会议将顾客集合在公司的麾下。
奥赖利35个不同的电子邮件时事通讯，就该组织内外问题，将不同社团联系在一个循环圈上。
以点带面
它的网站扩张版以书中摘录和升级信息为特色。
追求事业
奥赖利为“开放标准软件”奔走呼号，并且支持“开放性资源运动”发展。
交叉索引
公司： O’Reilly & Associates
总部： 加利福尼亚洲塞瓦斯托波尔市
建立时间： 1978
总裁： 蒂姆·奥赖利
市场主管： 马克·布洛克温
种类： 计算机图书/会议/在线出版
行业： 出版业
雇员人数： 300人
所有制： 私有
网站： ＜oreilly＞
第六部分第十二章 营销中的新球队（1）
达拉斯小牛
“像对待上帝那样对待每一个顾客。上帝会把你介绍给其它上帝。”
—达拉斯小牛队老板库班
库班即胸怀大志又特立独行。面对着长期倍受煎熬的达拉斯小牛队球迷，他挺身而出，以为他们的生活增加一些亮点 。他希望推翻NBA的平均主义，把市场营销方式组合的新标准引入到NBA中来，使球迷能与这项运动贴得更近。因为从1997年以来，这项运动在大众心目中的热情已逐渐降低。
2000年以285万美元收购了小牛队（200万美元用于收购球队，85万美元收购赛场的部分所有权）后，库班已经帮助毫无生气的职业运动队恢复了活力，成为一支获胜队伍——包括赛场上与后勤管理上。忠诚支持者和中途离弃者已经演变成为一个活跃的团体，鼓舞着球队在教练纳尔逊（Don Nelson）的带领下打进了2001年NBA决赛的第二轮。上次球队进入总决赛是在1990年。2002年，球队以57胜25负的纪录打进了总决赛的第二轮。
库班的确是过去20年里最令人瞩目、最平易近人的职业体育队老板。每次小牛队参赛他都到场，坐在场外为球队欢呼，并冲裁判大喊大叫。在达拉斯美国航空中心的主场比赛中，计分牌上闪动着他的电子邮件地址：mark。cuban@dallasmavx。他主持自己的电视节目，“马克·库班秀”。比赛过后，经常看到他在场地的双层酒吧上，与数百球迷一起开怀畅饮。
库班有将失利转变成营销机遇的诀窍。作为“皇后乳业店长”，他是个出口不逊的亿万富翁；他对裁判执法水平的抱怨最终让他作出“不会雇佣NBA主裁来管理皇后乳业”这样无礼的评论。正如我们在前几章叙述的，本来可能是一次公关灾难，最后变成库班在达拉斯地区的乳业店大显其管理才华的精彩一刻。
借助媒体到处招摇过市，库班也招来媒体不尽的非议。体育作家对库班所谓的“NBA农村俱乐部”式的入侵行为极为痛恨。对于媒体、库班间既爱又恨的关系，布莱克斯通（Kevin B。 Blackiestone）（达拉斯早报专栏作家）这样总结道：“他像玩弄NBAmish一样熟练地玩弄媒体中的一些人。他让我们把他塑造成在这个国家中最为著名（对此评断颇有争议）的体育队伍老板，和斯坦布瑞纳（George Steinbrenner）与琼斯（Jerry Jones）齐名，但成名原因不尽相同。斯坦布瑞纳与琼斯主要通过奋斗赢得名声，而库班主要通过炒作。”
从2000年库班接管球队以来，球场上的胜利主要归因于球队重获追捧、时来运转。在2000到2001赛季，球队取得了53胜21负的成绩并进入半决赛，41场的主场比赛中有20场球票售光。在2001年第二赛季，球队卖光了41个主场比赛中的34场球票。
尽管小牛队在球场上取得了成功，但很难断定库班的所有者身份、高曝光率是否已经伤了球队元气。2001年到2002年赛季的球票出售比前一年高出了50％，相关产品的销售上涨超过十倍。同期赞助收入上涨了30％。
《福布斯》杂志报道，2000到2001赛季，小牛队的转让估价比前一年增加了26％。在2001第2赛季，这个数字增长到35％。2002年2月，商业杂志在29个NBA球队中把它排第15位。总价值在2亿1千1百万美元，年收入6千8百万美元。正如NBC电视评论员在2001年5月的小牛队决赛的电视转播中所说，“感谢小牛队与库班，达拉斯变成了篮球之都。”一想到达拉斯队小伙子们几十年来一直牢牢吸引着达拉斯大部分球迷的目光，觉得那真了不起。
第六部分第十二章 营销中的新球队（2）
营销福音传播者的一大特点是：总有办法把更多的羊哄到圈里去。这也正是检验一个人是否有能力有毅力经营一支专业篮球队的试金石。这里的经验对于那些初露锋芒、成功在即的中型企业，特别是娱乐业（库班正要在这一领域参与竞争）中的企业来说，尤其值得借鉴。
事实表明：库班带到赛场上的娱乐价值，是正把一群新“信徒”带进来，使得球场座无虚席。
达拉斯小牛队塑造顾客成为福音传播者是因为：
老板库班与顾客紧密相联。
球队关注顾客的“体验”。
理想比冠军奖杯更重要。
营销战略灵活多变。
老板马克·库班与顾客紧密相联
库班是“从奴隶到将军”的奋斗典型。他的老家在宾夕法尼亚州匹兹堡市。作为一名俄国移民的孙子，库班很早就展现出企业家的聪明才智。12岁那年，库班向父亲要新的篮球鞋时，老库班鼓励他自力更生。父亲的牌友建议他在松鼠山附近的南山逐门逐户销售垃圾袋。
“有谁会拒绝一个卖垃圾袋的小孩呢？”库班讲述他在12岁的第一个有偿工作。“没人说不。那只是每盒6美元的便宜到家的垃圾袋，我会在每两周就回去取一次货。我有我的小垃圾袋销售线路。”
其它的工作还包括挨户推销杂志、贺年卡，在药店定时地搬盒子。“你说得出的我都做过。”
他从匹兹堡黎巴嫩山高中辍了学。奇怪的是，这并没有妨碍他进入后来的印地安那州大学，毕业后获得商业学位。在印地安那，他继续胸怀做企业家的志向：他教迪斯科课程并开办了一家连锁信件服务来付大三的学费。他用尽自己的助学金、朋友的钱在印地安那州布卢明顿开办了莫特利酒馆。
库班项传统体制的挑战倾向开始于印地安那州大学。大一时，出于兴趣，他选修了商学院研究生课程（今天，大学课程登记系统由成熟的计算机控制，以防止这一现象的发生）。20世纪70年代晚期，库班选修了企业、会计、财务与统计等专业的研究生课程。温斯顿（Wayne Winston）执教统计班。库班后来秘密地聘请他为统计员，以评估NBA裁判的表现。
“在我大学二年级时，我已经完成了一年半的MBA课程，”库班说。这时被商学院院长发现了。
“我永远不会忘记；他用手指指着我的胸，‘我不知道你究竟干了些什么鸟事，你他妈怎么能逃脱处罚？但是你降级了。你这个混蛋；你不能戏弄学院，’”库班记得院长教训他的话。
第六部分第十二章 营销中的新球队（3）
学习中断、前途迷茫，库班与其它六个人合住在达拉斯一个有三间卧室的公寓。他在没有任何人帮助下开办了计算机咨询公司MicroSolution。即使并不懂多少计算机或编程方面的知识，库班销售方面的魅力也使他拥有了客户。“哦，你想用dBase来做这个？没问题，”他先答应下来。他解释他会如何设法达成交易，然后就整夜学习如何用dBase编程。
7年后，MicroSolution每年产值3千万美元。他将公司以5百万美元的价格卖给了puServe，然后在股票市场炒了一年股票。1995年的一天，朋友瓦格纳（Todd Wargner）大声惊叹道，“在达拉斯，通过互联网收听印地安那大学篮球比赛是不是很好？”
从此，AudioNet——后来更名为broadcast——诞生了，为库班最终成为少年亿万富翁打下了基础。据报道，他和瓦格纳以57亿美元的价格将公司卖给了雅虎。库班的交易所得据说是20亿美元。库班是少数几个在信息技术泡沫破灭前将公司卖出的互联网先锋之一。运气、时机如都具备，库班将拥有所有资产。
既然他像鲤鱼跳龙门一样跃入了美国最富有人的名单，库班就要考虑发展方向。他开始收购Napster；但是贝塔斯曼（Bertelsmann）在他确定最后报价前捷足先登。他对篮球情有独钟——毕竟在篮球教练博奈特（Bobby Knight）的全盛时期时，他生活在印地安那。库班邂逅小牛队当时的老板小佩罗特（Ross Perot），通过一系列的会谈，库班，这个老练的推销员，向佩罗特兜售出了转让小牛队的做法。2000年1月4日他们宣布成交。库班说这项收购与其说是一项商业投资不如说是“激情型决策”。
阿尔姆（Rick Alm）是《达拉斯早报》的一名记者。1994年起他就专写体育产权的金钱世界。阿尔姆说：库班进行产权经营的成功模式里有两个组成部分：“激情与性急。”
“他非常重视观众，”阿尔姆说。“绕城一周，都会不经意地感觉到他的群众路线。这很容易地变成了球迷的好评。显然这帮他大大地改善了球队状况。”
“2002年一个温和舒适的夜晚，小牛队在达拉斯输给洛杉矶快船队后，我们找到了一群球迷。其中一些人是小牛队称作“油彩人”的球迷，他们在脸上与身上涂着小牛队的标志。我们询问了他们对库班工作的态度。
“他是个人物！”沃利强调说。沃利把整个脸都涂成了小牛队的队色——蓝。一张描绘得很好的“篮球和小马”的复制图遮住了他裸露的腹部。“他是唯一穿蓝色牛仔裤与T恤衫来赛场的球队老板。他不是标新立异。他是我们中的一员，你知道吗？”
邦特雷泽把他赤裸的胸膛画成了小牛队队服。他“从他能够记事”起就是小牛队球迷了。球迷在20世纪90年代觉得处境很艰难。邦特雷泽说，现在不同了。“库班将活力带回给达拉斯篮球，”他说。“这是180度的大转变，每个球迷对小牛又来了电。”
除了爱好在身体上绘画（被他称为“走出去放松放松的乐趣”），邦特雷泽说他坚持跟朋友排成拉拉队，到场给球队加油。“啊，是的，我时刻在做朋友们的思想工作。”他说。
第六部分第十二章 营销中的新球队（4）
从1991年来，基利布鲁（George Killebrew）一直是小牛队企业赞助商的副总，也是后勤管理的老手。据他说，球迷挥舞自制的标记为争到库班的注意，差不多与为争到球员的注意一样卖力。
“我们过去在旧场地有一项规定：你不能带标语进来＇因为会影响到别人的视线，”基利布鲁说。“如果你正作娱乐业、体育业方面的市场营销，这些标语是你真正想要的吗？”
库班跟球迷打成一片，这里面含义颇多。其中第一层含义是：不要表现得像一名高贵的老板，与其它富有的人们一起高高在上。虽然在主场比赛时他总是坐在靠近球队的场边，但每个赛季，库班都有5到10次要和球迷一样坐在8美元的远离球场的座位上。他与每个走近他的人亲切交谈，全无管理者架子；满足每一个签名、合影的要求。从这里库班发现了球迷的喜好憎恶。
当他取得所有权的时候，小牛队牢牢掌握了分赛区的主动权。在1992到1993赛季，当球队老板是卡特（Don Carter）时，小牛队的记录是11胜71负，及两场值得怀疑的平局，这是个糟糕的NBA纪录。在他成为新老板的第一天，库班打电话给持赛季票者，要求他们坚持到底，并许诺不久将会出现转机。
为了创造他称为“新开端的新面貌，”库班更新了球队的标志与队服（21年以来从未改进过）。更新过程正常持续了一整年，库班及他的管理队伍改变了标志、所有的宣传材料和两个赛季间的队服。
“这是他性急、盼望事情进展的绝好例子，”阿尔姆说“绝不会有另外一个老板会像他那样做事。”
大多老板不会利用一个时装表演的形式介绍新的队服，库班做到了，用了两个队员作模特。
大多老板也不会亲自为相关联的客户——如球队赞助商——推销产品。库班会。他亲自策划，并出现在客户的广告中，如Body Solution的减肥产品与Planet Tan—一家制革公司。
“他总是不遗余力帮助赞助商，”阿尔姆说。
在2000…2001总决赛期间，球队为那些脸上涂着球队颜色的球迷提供免费入场机会。下一个赛季，小牛队在企业赞助商支持下组成了油彩人专区作为全面的、贯穿全赛季的优惠项目。油彩人专区从场地算起30排，这里的每个座位一般要51美元。
从那时起就有了“马克·库班秀”。球队地方电视台的合作方赞同这个主意，并且“如果我做了，会完善小牛队的专题电视栏目。”库班说。库班每周一次，主持30分钟…我们如何来描述这个…杂耍表演。他宣传球员、教练、套票、他本人、小牛队的舞女。录像带保存完好，并对公众随时公开。在2002年1月的磁带录音中，库班在表演前、中、后作了现场制作。他对每个他注意到的人微笑、挥手并打招呼。教练尼尔森是那个晚上的佳宾。在广播中，库班请他回忆他们的那次“致命邂逅”。
“我认为你可能要炒我鱿鱼了，”尼尔森说。
“在那一瞬你有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森笑了。“不，我没有。”
“你现在有快乐的感觉吗？”库班问道。
尼尔森微笑。“该死，是的，”他回答道。
学到的经验：
使顾客容易接近你，特别是找到你的追随者。
帮助你的客户取得成功。
为你最忠实的球迷——你的福音传播者——提供激励，以达到深层次联系。
第七部分第十三章 零售业的熊世界（1）
“造熊车间”
顾客向别人讲述他们的亲身经历，客观上就是为“造熊车间”传播美名
…克拉克，“造熊车间”的创始者和执行官
零售业在过去几年里屡遭败绩。
蒙高利·沃德公司（Montgomery Ward），邮单目录的发明者、零售业的幻想者、广告名言“视顾客为上帝否则就要下地狱”的创作者，申请破产登记，由此关门大吉。它1872年建立，2000年消失了。
凯玛特（Kmart），打折零售业的先锋、克来斯吉（Keresge）家族产业的鼻祖。在2002年申请破产，她关闭了2114家店铺中的284家，解雇了两万两千多人。诞生于1899年的凯玛特在2002年难以为继。
博学者归纳零售业的衰败原因有：长期糟糕的服务质量、失算的成长战略、供给太多需求不足。2002年跟1997年相比确实有更大的零售业空间。据美国bancorp piper jaffray调查报告，从1998到2000年底，零售业主给美国零售业摩天大厦追加了接近1万亿平方米的新店面，但零售业的边际利润平均水平，也从1996年的4％的下滑到2000年底的0。1％。
使顾客满意并不能创造新的销售奇迹。密歇根大学编辑出版的“美国消费者满意度指数”表明：在1994年，零售业从未超过一个基准满意分数。
面对这一令人丧气的估价，零售商能做什么？
克拉克有个好点子。1997年，她创建了“造熊车间”，一个填充动物零售企业，它以圣路易斯为大本营开始发迹。第一年收入377；600美元，4年后它发展到75家店铺、年收入1亿美元。一个小店现金收入记录为每平方英尺700美元，总部350×350×350元。
在零售业混了4年零11个月，克拉克不再是行业的新手了。作为1992到1996的鞋店总经理和商人，她创下如下业绩：年收入从1992的15亿发展到1996的23亿，拥有4；500家店铺网络、24；000名员工。该店成为世界上最大的童鞋卖家。她在任期间，美国卖出的每6双鞋里就有1双来自该店。作了十多年的梅伊百货公司（是鞋店、富雷、缝纫店等的前身母公司）的执行官，克拉克十分了解零售业。但还是觉得怅然所失。
没时间去影剧院。感情麻木。跟他人联系少了。
“在‘造熊车间’，我在努力恢复以前常用的那种经商方式：从尊重个人角度，真正地把服务集中在一个消费者身上。”克拉克说。
孩童时代购物的经历使克拉克对现在