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鋈朔看谐”硐殖鲆旌跹俺５墓刈ⅲ桃狄蟹⒎诺母鋈俗》看钭芰吭诓欢显龀ぃ蠲偶髟浇翟降汀＝ㄉ枰邢敕缴璺ㄒＷ》看洗蟮奈蛔樱ど桃幸膊皇救酰眯行迹骸〈�2000年起把住房建设和消费作为全行信贷资金投向的重点领域。金融对个人信贷市场的大力支持，又直接为个人买房打开了大门。这些现象标志着中国房地产业已全面进入“零售时代”。
“小康不小康，关键看住房”。
那时，一段关于中美两个老太太对话的传奇故事，在中国广为流传，燃起了国人提前消费的热情。中美两个老太太在天堂见面了。中国老太太伤心地说：“我省吃俭用一辈子，临终前终于攒够了买房子的钱，可惜我已经没有机会住进去了。”美国老太太高兴地说：“我在贷款买来的大房子里享受了一辈子，临终前终于还清了银行的贷款。我没有遗憾。”
2000年，拥有一套宽敞明亮的住房，对大多数中国人来说已不再是遥远的梦。按揭买房，成为一种普遍现象。
“按揭”一词是英文“Mortgage”的粤语音译，最初起源于西方国家，后从中国香港引入内地房地产市场，先由深圳建设银行在当地试行，之后逐渐在内地流行起来，因为在房地产领域频频出现并正式运用于文本，其含义逐渐演化成了“抵押贷款”，后来在国内被正式称为“个人购置商品房抵押贷款”。具体而言，购房者以所购的房屋作为抵押品而从银行获得贷款，购房者按照按揭契约中规定的归还方式和期限分期还款给银行，银行按一定的利率收取利息。如果贷款人违约，银行有权收走房屋。
住房按揭贷款全面铺开后，商品房从面向少数群体的奢侈消费迅速转为普通人的大众消费。
这一年，建行北京分行、工行北京分行的个人住房贷款额分别突破200亿元。
建行北京分行从1992年开始发放第一笔个人住房贷款，到2000年5月底才突破100亿元。而此后仅仅五个月，建行北京分行发放的个贷就突破了200亿元。第一个100亿元，建行北京分行用了八年；第二个100亿元，建行北京分行只用了五个月。到2001年底，全国房地产个人贷款达到了6600多亿元，是1997年的35倍。
住房宽敞了，心情自然也就更加愉悦了，追求也就更加高雅了。对于这提前获得的“居住的幸福”，在亭子间里长大的北京某中学美术老师关广生，体会最为深刻：“以前我在那个不足20平方米的小房间里，毛笔字是没法写的，纸都展不开。一张床就把空间占掉了。电脑是放在书桌上，用了搬上去，不用搬下来。现在我按揭买的房子，面积有130多平方米，专门留一间做书房。和以前比，真是一个天上，一个地下啊！”
安居，才能乐业，房子可以自由买卖了，更深远的影响是从此，因为一处房子，人才被拴住不敢自由流动的日子也一去不复返了。当房子成为商品，当人才走向市场，一系列深刻的改变，开始自外向内、自上而下地进行。
奇迹不光发生在城市，也发生在乡村。无数离开乡村土地的到城市的谋生者，自这一天起，也有了自食其力在城里买下一套房子的可能。这样的奇迹在各大城市次第出现，直至城市化蔚然成风。城市化进程的加速，为房地产市场提供了更加广阔的需求空间。
多年以后，我们可以毫不犹豫地说，随着劳动者的物质利益被确定，中国人创造财富、爱护财富、积累财富的热情前所未有地高涨，社会生产力大大提高。
相比物质层面的改变，精神层面的变化更令人欣喜。从被动等待，到主动购买，人们在住房观念和思维上发生了巨大转变，市场经济意识已深入人心。
伴随着房地产大潮的汹涌澎湃，伴随着一个个新兴社区的拔地而起，“业主”、“物业”、“物业管理”这些全新的概念，被越来越频繁地灌入了中国老百姓的耳朵里。
零售时代的市场竞争日趋激烈，开发商只有把握住消费者的购房心态，开动脑筋，精心建造出环境更好、设计更合理、配套更齐全、管理更完善的商品房，才能打动购房人的心。在商品房逐渐成为房地产市场的主角以后，人们不仅关心房子的价格、品质、设施，对住宅小区的物业管理也提出了更高的要求。
挤出人群摩肩接踵的房展会展馆，某广告公司职员小殷长长地舒了口气。这是他今年决定买房后参加的第一次房展会。手里拿着厚厚一摞楼书、宣传册，小殷说：“现在要买房子，只要价格在自己预算范围内，位置、交通、配套设施、小区环境、容积率、绿化率、房子的户型、朝向、楼层等等，都好选择，最头疼的是社区物业管理的好坏难以判断。”
看，老百姓从来没有像今天这样关注物业管理。
19世纪60年代，英国的奥克维娅·希尔女士为其名下出租的物业制定了一套规范租户行为的管理办法，可以说是世界上最早的“物业管理”。后这套方法被西方国家广泛接受和推广，并不断完善。20世纪80年代初“物业管理”的概念才从香港传入中国内地。
起步虽晚、发展却十分迅速。
1981年3月10日，我国第一家涉外商品房管理的专业公司——深圳市物业管理公司成立，开始了对物业管理新体制的探索和实践，标志着我国物业管理的诞生。同年，第一家住宅小区管理处深圳东湖丽苑管理处挂牌。此后，从深圳到广州，从南方到北方，物业管理公司便很快在众多城市出现。1989年9月，建设部在大庆召开了第一次全国住宅小区管理工作会议。这次会议，标志着全国性的住宅小区管理工作拉开了序幕。1990年3月，建设部又在沈阳召开了全国第一次住宅小区管理试点工作会议，确定将广州市五羊村作为国家级住宅小区管理试验点。1992年9月，建设部验收小组对五羊村住宅小区现场考核验收。1993年4月，建设部在广州、深圳召开了一次较高层次的专家讨论会。在那次会上对住宅小区进行物业管理的发展方向取得了共识。正是在这次会议上，住宅小区的管理用“物业管理”模式正式被确定下来。这是我国物业管理的起步阶段。
1994年3月，建设部33号令《城市新建住宅小区管理办法》的颁布和实施，标志着我国物业管理开始进入规范化大发展阶段。
从1999年开始，我国物业管理进入快速发展和市场化时期。一个重要标志就是1999年5月建设部在深圳召开的全国物业管理工作会议。随着法律制度的健全，我国物业管理队伍继续壮大，物业管理市场培育步伐加快，物业管理招投标项目明显增多，各项配套政策进一步完善。全国物业管理企业已超过两万家，从业人员超过200万人，一些城市实施物业管理的覆盖面达到了50％以上。同时，中国的物业行业日趋专业化、法制化、市场化、国际化、集团化。时任建设部部长的俞正声指出，物业管理已经发展成为一个融管理、经营、服务为一体的覆盖全社会的经济行业，是现代化城市管理和房地产经营管理重要的组成部分和国民经济新的增长点。
2000年1月1日，中国最早引进物业管理机制的万科物业管理公司，接管了中华人民共和国建设部大院，这是中央国家机关首次交给一家公司做物业管理，在京城乃至全国引起了不小的震动。这不仅是对万科物业，也是对我国物业管理行业的一次最权威的认可。
如今我们看到的住宅小区，这里有好些东西已不同于十年以前：
大门口站着身着制服的保安，路口有黄色的箭头指示去向，道路两边是令人赏心悦目的草坪、灌木和花坛，院子里还有深蓝色的泊车标志。邮箱不再是那种墨绿色的大方格子，而是不锈钢的小方格子，精巧美观。这些都得益于物业管理。反正，物业管理带来了许许多多变化，包括新的生活方式和新的思维。
面对世界市场日益一体化的现实，面对进入WTO的机遇与挑战，中国住宅产业领域不少大型企业集团都在从产业化发展角度寻找快速扩张成长点，企业间的“合纵连横”时有发生。有识之士指出： 住宅产业的战略性联盟时代正在到来。
企业战略联盟是房地产全球化的竞争模式。战略联盟的概念是美国DEC公司总裁简·霍普兰德提出的，它是以共同占领市场、合作开发技术等为目标所建立的并非一定是独立的公司实体。简言之，当某个机会来临，联盟成员方便合力而战，甚至有时双方或多方竟没有合同法律约束。今天，“为竞争而合作，靠合作来竞争”的新联盟含义正在被房地产发展商所接纳。潘石屹说得好： 国内房地产市场远未到此消彼长的地步，所以有合作的前景。
2000年中国房地产被誉为“联盟时代”，先有新住宅运动、中城房网地产企业大联盟，继之有各种高峰论坛、南北对话，更有华润收购万科这样巨额资本运作的石破天惊。而这很多事件都与万科的掌舵人王石有关。
万科虽然越做越大，名气越来越响，但深特发还是它的第一大股东，婆婆还是那个婆婆。婆婆虽然管得不那么紧了，但总归还是一家人，有事还得见面，还得商量，摩擦自然少不了。期间每一次增发扩股都是王石和大股东之间费尽心机的一次较量。
终于可以了结了。2000年8月10日，深特发签署股权转让协议，将其持有的万科股权全部卖给了中国华润总公司。从1985年到2000年，经过15年不愉快的磕磕绊绊，王石终于跳出了深特发这个“如来佛”的手掌。他再也不用担心，在某年某月的某一天，上级的一纸调令就能将其调离自己创立的公司了。
脱离深特发后，万科等于彻底投入到了市场经济的怀抱。但是，市场经济自然有市场经济的规律，率先迎接王石的是一场市场经济模式下的夺权大战。华润宁高宁、华远任志强既是他的合作伙伴，也是他的对手。
也正是这一战，万科、华润牢固结盟，中国房地产一哥地位从此确立；也正是这一战，一代高手任志强负气出走，从此几乎是以一人之力再造“新华远”；也正是这一战，奠定了华润资本大戏的丰厚收益。
任志强和王石都是军人出身，经历过“文化大革命”，最早的职业也都不关乎房地产。华远快速发展的每一步都离不开任志强的贡献，而万科可以说是王石一手养大的孩子。
华远和万科都是上市公司，华远1996年借壳在香港上市，万科1991年在深圳上市。
由于华远业绩突出，任志强被董事会聘为董事长兼总经理，年薪700万。但有人说，任志强在担任华远上市公司法人期间根本没有获得这个年薪。直到2001年，任志强与华润分家才把这笔收入拿走。
据说，1997年王石曾主动找过任志强，希望华远能收购万科，却赶上万科领导班子调整，新上任的党委书记不同意被收购。
随后，任志强和王石都成为中国房地产界的大佬，一个在北，一个在南，一个搞的是房地产批发，一个搞的是房地产零售，井水不犯河水。然而，1998年中国住房制度彻底变革后，王石的万科依然红火，任志强的华远却今不如昔。
1948年成立于香港的华润集团，是国务院直属企业。公司的初始名称为“德润”，取朱德的“德”，毛润之的“润”，后经朱老总提议改为“华润”。多年来华润集团一直在对外贸易方面扮演着举足轻重的角色。2000年，华润集团旗下拥有多家公司，年营业额达43。9亿美元。作为重要的红筹中资机构，华润在香港联交所还有多家上市公司。
华润一直有一个地产帝国之梦，这个梦远非一个华远就能实现。随着北京房地产市场化程度越来越高，华远的政府资源已经有所弱化。于是，华润将目标瞄准了万科。
华润集团总经理宁高宁对万科的评价是：“从专业化的管理到市场的影响力都很强的一个公司。”
而此时的王石也急于要使万科乘势高速发展，成为中国房地产第一品牌。在解决了土地储备之后，他需要更多的地，更需要大量的钱。万科上市八年才筹资16。57亿元，而华远投靠华润后，四年就筹了33个亿。对于王石来说，华润才是万科理想的东家。
双方一拍即合。
2000年4月，万科天津总经理郭钧接替任志强出任华远地产总经理职位。
此次人事变动，当时在北京房地产界引起极大轰动。很多人纷纷议论，认为王石派郭钧进京是并购整合的一次前锋战役。
王石则否认这种说法，“只能说郭钧是华润挖去的”。
仅仅四个月后，在2000年8月，和深特发完成股权转让后，华润成为万科的第一大股东，但只有15。08％的股权，远没有达到绝对控股，要知道华润在华远地产一直是持有60％左右的股份，处于绝对控股地位。在其他行业的一些重大并购中，华润也一般多注重绝对控股原则，对万科，华润自然也想拿到绝对控股权。——绝对控股以后，收益丰厚、管理顺畅，高管任命大权全在集团掌握之中。
华润方面当时的总经理黄铁鹰回忆这段往事时曾表示，在并购之初，黄铁鹰直接问王石：“你的公司经营得这样好，为什么非要找个‘主子’？”
王石回答：“想做大，就必须要和世界接轨。”
黄又问：“公司做大了是别人的，职位可是你自己的，难道你不怕哪天华润把你炒了？”
王石回答：“如果有人能做得比我好，炒我是应该的。”
这段话，或许是无心的聊天，或许是随机的问答，或许都暗藏了机锋。
有媒体报道，2000年9月，郭钧出任华远地产总经理后，在北京表示，未来三个月内，华润将斥资20~30亿元，将持有的万科股份增加到50％。
在2000年12月，万科发布公告，拟向华润定向增发4。5亿B股，以提高华润对万科的持股比例。如果此次增发完成，华润将成为万科的绝对控股方。万科将和华远一样，成为华润下属的绝对控股子公司，王石、任志强都将是华润旗下的职业经理人。
然而，谁也没有想到，此次定向增发方案竟然在小股东的倡议下被否决了。
华润绝对控股万科的意图落空了。
当然，有市场人士在事后发表意见，认为是万科高管在其中起了作用，为了维护高管团队的稳定，万科不得不悄悄策划了这次否决。但事实真相如何，怕终是无人能解。
既然增持、整合万科不得，那宁高宁只好另觅他图了。2001年5月，宁高宁宣布收购万科的新方案： 华润将所持北京置地44。2％的股份注入万科，由万科向华润按比例增发A股，这样就形成了华润控股万科，万科控股北置，北置控股华远的股权架构。
宁高宁最终没有在任志强与王石之间取得平衡，他这样的安排合了王石的心愿，但却深深地伤害了任志强。
倔强的任志强选择了与华润劳燕分飞。
2001年9月，他宣布辞去华远房地产董事长一职，从华远挂冠而走，并将持有的华远地产18％的股权全部转让给华润集团。一年以后，华远集团将收回华远房地产品牌。此事印证了他的倔强不只停留在嘴上。
任志强很快重建了“新华远”公司，但是除了“华远”品牌外，他几乎一无所有，他要重新建立自己的土地储备，重新开发自己的项目。这种刚硬的性格让他一反平日的争议性形象，在当时的报纸杂志中，对于二次创业的任志强充斥着大量的正面描写：“在这场分手故事中，人们不仅看到资本的理性的权利，也看到企业家的感性的成熟。一舍一取之中，人们看到的是任志强绝不服输的本性。”
被任志强抛下的老华远被迫更名为“华润置地”。
任志强当时对外界解释说： 在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团做出了两项针对华远房地产公司的限制性承诺： 一是华远房地产公司不得在北京以外发展房地产业务；二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。
北京市场一直是万科最大的鸡肋，有着深厚积累的华远，自然不愿意因为此次并购，在北京市场多出万科这样一个强劲的对手。华润方面的限制性承诺，等于卡住了华远继续发展的脖子，等于是华远想发展，就必须和万科手拉手、一起走。更何况，在这种模式下，华远丧失了外地的业务发展权，丧失了在北京发展的部分权利，那接下来，还会丧失什么？公司都到这一步了，董事长还坐得住吗？
当华润集团收购万科A股时，华远集团公司已不能再沉默了。鉴于华润集团公司承诺的变化，华远集团正式提出撤回“不在华远房地产公司之外进行房地产开发”的承诺，筹划建立新的地产公司。华远开始为“分家”做准备。
这才是任志强离开华润的主因。
由于华润、华远和万科之间近些年来在资本、人才、企业文化等多方面形成的复杂关系，使许多业内外人士对任辞职事件的成因及今后华远、万科、华润之间的关系产生了各种疑问和猜测，甚至有人揣测是王石最后挤走了任志强，是万科的介入，疏离了华远、华润原本稳固的关系。
王石则随后在北京召开了新闻发布会，对新闻界表达了对“华润―万科―华远”三角关系的看法。王石说，华润和华远的转让，华润是主体，如果说与万科有关，也只是间接的关系。王石说，早在1996年，华润的高层人士在与万科的业务接触中就已认识到万科的企业文化是比较符合中国国情的，认为万科在房地产经营上的市场模式进行土地贮备及商品房的销售是中国住宅市场的发展方向，同时意识到华远公司主要以拆迁和集团购买的开发模式将会萎缩。因此，华润希望将华远在北京的强有力的拆迁能力、建造发展能力与万科所擅长的市场营销能力相结合，以规避市场风险。
王石认为，2000年8月华润入主万科的主要原因就是要移植嫁接万科适合中国的企业文化。万科的企业文化是华润所接受的，任志强的辞职是不同企业文化不相融合的结果。王石同时认为，任志强的辞职举动是非常聪明的，也是非常高明的。他认为如果站在北京市场的角度来看，这场转让的结果形成了三赢局面： 有利于万科顺利进入北京市场；有利于华润按照已经认可经营理念、企业文化继续进行资源整合；任志强通过转让18％