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戴尔已经向惠普的核心阵地——存储设备和网络设备市场发起了进攻。2003年，戴尔以一组低价位的打印机和墨盒向惠普的核心市场发起冲锋，而且战果辉煌。
戴尔公司在研发上的低投入一直受到批评。比如在技术衰退期的2002年，IBM的研发开支依然高达47。5亿美元，占公司营业额的5。9％；惠普的研发开支也有33亿美元，占营业额的5。8％。而戴尔仅为4。55亿美元，占其营业额的1。3％。
面对批评，迈克尔·戴尔显然不屑一顾，他向媒体描述了他在创新上的“和对手玩柔道”策略，他说：“我想创新可以有很多种形式，并不是说你在创新上花越多的钱就意味着你更具有创新性。我们考察一下很多公司的研发结果，就可以得到很多不同的结论，甚至可以看到有些公司投入了研发以后的结果是对钱的浪费。从人力的利润率和研发的开支做一下比较就可以看出，戴尔公司每花１美元在研发上，会带来５美元的利润；而我们的竞争对手如果每花１美元在研发上，只会带来１美元的利润；而有的公司每花１美元在研发上，反而会带来２美元的损失。”
此外，戴尔在研发上还采取另外的策略，把很多研发工作交给合作伙伴去做。
面对越来越多戴尔的模仿者，迈克尔·戴尔给出的应对之道依然是保持与众不同。戴尔说：“我们不会去模仿其他公司的战略。我认为一项模式是否成功是需要靠每个市场的业绩和客户的满意度来检验。”
迈克尔·戴尔与众不同的思维和行事方式，成就了他独特的管理方式。在今天模仿者越来越多，市场越来越趋同的环境里，保持自身的独特性变得越来越难，而能保持这种独特性的企业却都能在市场中保持领先优势，成为行业的佼佼者。
因此，首先将自己的产品与众多的同类产品区别开来，让更多的消费者注意到你，这是营销成功的第一步。
●甩不掉的盖斯门
盖斯门公司生产安全剃须刀的历史不算长，更不是该产品的创始者，其生产的“普洛贝”刀片比这种产品的开创者慢了一大截时间，而且是从本行创始者的产品改良出来的。然而，盖斯门刀片经过多番精心策划和对产品的改良，居然一跃而上，战胜了曾称雄世界的刀片创始公司“吉利”。
美国的吉利安全剃刀公司在20世纪之初首先开发出安全剃刀，几经周折，产品在第二次世界大战期间才风行全球。吉利这个牌子亦开始名扬四海，公司从此亦财源广进，不久便成为资金雄厚、规模宏大的企业。
十多年过去后，吉利剃刀遇到一件貌似开玩笑的事，一家叫盖斯门的公司在市场上放出一个信号，大登广告说：“本公司可供新改良的安全剃刀，刀片可两面使用。”
吉利公司的产品此时已经快成名20年了，论技术设备和牌子知名度，在当时世界市场上绝无仅有。该公司的老板看见盖斯门上述的广告，根本不放在眼里。
当时吉利的安全剃刀使用的刀片上有三个洞，以此安装在刀架上。而盖斯门改良的刀片，既能用于盖斯门刀架，亦适用于吉利刀架，乃至适用于其他国家生产的安全剃须刀架。
这样的刀片适用性超越了吉利的刀片局限性，为此大受广大用户欢迎，一下占据了吉利刀片很多的市场。吉利安全剃刀公司受到了毫无准备的袭击，措手不及，在销量急剧下降时才想方设法迎接盖斯门的凌厉进攻。
经过精心的技术改进和投入新设备后，他们推出了一种新的安全剃须刀和刀片，使盖斯门的刀片不适合使用。这时，吉利公司满以为万事大吉了，岂知，道高一尺，魔高一丈，不到一周时间，盖斯门也改进了他的普洛贝剃须刀，使之又适用于吉利的改进剃须刀架，继续赢得广大消费者的喜爱，吉利对此哭笑不得。
盖斯门公司虽不是新产品的发明者，但却是新产品的优秀改良者。再加上它善于经营，善于捕捉信息和市场动态，应变能力强，所以它的得益甚至胜于创造者和开发者。
“贴身战”是比喻紧步他人后尘，盯住不放，伺机超越的战术。盖斯门正是借用了吉利开创安全剃刀之势，精心改进，终为我用。
当然，这种战术不是抄袭和专利的侵权，它必须改进和提高别人的产品，这样才是商法容许的，才能赢得市场。
类似的“贴身战”，日本人玩起来顶有水准。当今国际市场上众多畅销商品，首先开发的多不是日本人，但经过日本人改进提高后均以新的面貌占领了市场。
手表市场的龙争虎斗
●手表市场的龙争虎斗
在当今世界上，能生产出永不磨损的系列手表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”这两个品牌。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国品牌，于是他们在中国以至国际市场上展开了一场龙争虎斗。
从1957年开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业。1962年，他们推出了第一块永不磨损的手表；1979年，该公司又以远见卓识，率先在上海的《文汇报》和上海电视台大做广告，成为中国改革开放后的第一家外商广告。
但是，雷达公司却犯了一个严重的错误，在他们看好中国市场的同时，却忽视了中国钟表业的潜力。
1984年，雷达公司首创了永不磨损表的拱型外壳，虽然已经在世界上的许多国家申请了专利，但在中国却采取了先行在市场上销售的方法。根据我国专利法规定，这就等于他已经无法在中国取得专利权。
这一掉以轻心所导致的失误，终被飞亚达计时工业总公司察觉，该公司对雷达拱形表的外观做了局部改动以后，1989年推出了自己研制生产的永不磨损的超级拱型表，并且迅速将其外观设计申请获得了国家专利。
雷达公司认为：永不磨损拱型外壳手表是他们独家生产，中国的飞亚达不可能有这样的技术能力，对这个事件并没有做出及时的反应。1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元同类型的“雷达”表，突然在中国的许多大商店和钟表商店的柜台上并排出现，并且以明显的价格优势和可靠的质量保证开始对“雷达”表构成威胁时，雷达公司这才如梦初醒，追悔莫及。
1992年上半年，雷达公司向中国的专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表外观设计专利，理由是在他们申请专利之前，雷达公司同类设计已经在国内外的公开传播媒体上出现。
1992年7月，国家专利局正式取消了飞亚达的专利申请，雷达表同时作为永不磨损的拱形表首创的形象得到了承认。但是，雷达公司此时已经失去了在中国申请专利的机会，得不到任何保护。因此，“飞亚达”虽无专利，却仍然可以生产和销售。
“飞亚达”乘机四面出击，纵横南北，在短短的几年里创造了在全国市场中，千元以上高档表销售70％占有率的骄人业绩。
“实者实之，奇而复奇”。乘对方不在意之机，以实干精神抓住问题的实质进行突破，在敌强我弱的情况下，往往能达到出奇制胜的效果。
在雷达强飞亚达弱的态势下，强者往往忽略弱者的存在。飞亚达成功的奥妙就在于抓住机会，以“实”的姿态出现，从而逐渐显示出成长的实力。如对方反以为虚，不能及时反应，强弱之势即可能逆转。
●两虎相争，不伤反强
“有肯德基的地方就肯定有麦当劳。”如果你在中国的城市街头看到了微笑的肯爷爷，那就意味着不远处麦叔叔正在向您招手。肯德基与麦当劳，谁是老大？
肯德基与麦当劳在中国已是十多年的老对手，肯德基之所以现在占据老大，得益于他的主打产品是鸡，中国人将鸡鸭鱼肉中的鸡排在第一位，而麦当劳在全世界最畅销的是牛肉巨无霸，中国人的口味帮了肯德基的忙。
可是，肯德基的好景不长，麦当劳后发制人，推出了美味的“麦香鸡”、“麦辣鸡腿汉堡”，鲜嫩的鸡腿配上别致的调味品，的确别有风味。而肯德基也不甘示弱，推出了“鸡柳汉堡包”，配上生菜和诱人的吉士。一场“斗鸡”战在中国市场上也从此拉开了序幕。
先是麦当劳的“麦香鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开广告促销大战。结果是消费者开心，两家店内人头攒动，营业额疯长。他们在经营方式上也各有千秋，比如饮料，肯德基如果是可口可乐，麦当劳就肯定是百事可乐。但他们都卖炸薯条和汉堡包。
后来，在深圳电视台轮番的广告中，一对俊男靓女狼吞虎咽地吃起麦当劳香喷喷的麦香鸡翅，麦当劳在深圳的几十家连锁店还打出了非常醒目的招贴，麦香鸡翅如何地鲜嫩可口，如何地香气诱人。麦当劳的两只麦香鸡翅零售价与肯德基的香辣鸡翅同样都是7元钱。
肯德基自然毫不示弱，迅速做出反应。先在电视台作了连续广告，又在市内主要报纸上连续打了半版大小的广告，广告词写得很含蓄：“我的独家神秘配方，整整60年烹鸡经验，不是能够随便克隆的！”
接着，肯德基在全国媒体上也纷纷打出此类广告。最有影响的是南京的《扬子晚报》，它在华东地区发行量高达140万份，上面的广告向来比较引人注目。一段时间，《扬子晚报》不断地以显著位置登出肯德基的这样一则广告：一位胖厨师指着一只小鸡说：“翅膀还没有长硬，就想做炸鸡？”在广东，肯德基对各大媒体宣称：“羊可以克隆，难道肯德基也能克隆？”
同时，肯德基还打出促销广告，凡持有报纸上刊出的优惠图标，可以按照六五折特优价格买一对香辣鸡翅，价格仅为4。5元。
麦当劳立即回击，也找个理由和对手弄成一个价。肯德基又宣布：肯德基儿童套餐大幅降价，最高降幅达到37％，其中现价11元的一款套餐为6。5元，如此降价在肯德基历史上还是首次。肯德基还将冰淇淋价格从2元降至1元。麦当劳随之标出了“一元心动”价。虽说在这场价格战中，受益的自然是中国老百姓，但他们的营业额也明显全都上升了。
2000年11月28日，肯德基中国总裁在第400家餐厅开业仪式上表示：“中国快餐的品牌中，肯德基第一个突破了400家，而大家熟悉的麦当劳，至今在中国也没有达到300家。我们就是要让中国的消费者真正觉得，或许麦当劳在其他国家是第一，但中国第一是大家喜爱的肯德基。”这是肯德基首次公开宣称自己是中国第一，并直接攻击竞争对手麦当劳。
中国人也看到：这两个一直在世界各地争斗不休的“欢喜冤家”，一踏进中国土地上以后，就“入乡随俗”地悄悄地输送着自己的经营理念：肯德基的食品风格在发生着变化，在可乐、芬达等西式饮料以外，出现了地道的中国风味饮料——芙蓉鲜蔬汤，还推出了一种新研制的中国菜“吮指原味鸡”。他们还按中国人的习惯，先将鸡肉腌渍后再做炸鸡。
麦当劳则注意提升自己的亲和力，从店堂布置、装演格局，到服务方式、食品味道等都严格统一。每个连锁店并不追求规模，而是极为注重营造舒适的就餐环境和文化氛围，消费主体以儿童和年轻人为主体，使之成为孩子们的乐园，年轻人聚会的理想场所。这又非常符合我国现在独生子女居多，大都以“孩子为中心”的观念。
在很多人的眼里，肯德基与麦当劳在中国都有不菲的市场份额，为什么双方还要这样争斗不止呢？这就是市场经济的奥秘之所在。他们之间的竞争，推出了一个洋快餐经营成功的理念——永远都想保住自己的市场份额，永远想超过对手。这样各自就会千方百计不断地进行竞争，服务越来越好，顾客越来越多，让更多的中国人习惯于洋餐洋饭，从而扩大了市场，形成了双赢的良性市场竞争格局。
“两虎相斗，必有一伤”这是人们对商战的普遍认识，其实不然。市场份额固然重要，市场这块蛋糕的大小更重要。只要蛋糕做大了，就有可能双赢。这一点最值得国内同行们深思。事实证明，肯德基与麦当劳在中国的蛋糕的确越做越大了，他们也的确实现了双赢。
攻击对手最薄弱的地方
●攻击对手最薄弱的地方
瑞士是举世闻名的钟表王国。提起瑞士，人们的脑海里往往就会马上联想到钟表。而在瑞士众多的名表中，最为人所知的当数是欧米茄、劳力士这样的品牌了。其中的欧米茄以走时精确而著称于世，在20世纪60年代以前的历界奥运会中，都是使用欧米茄钟表来做比赛的计时器的。
1960年，国际奥委会决定将1964年的奥运会放在日本东京举行的消息传出后，日本举国欢呼。日本的著名钟表集团精工公司更是群情激奋，他们决心借此机会在奥运会上大显身手，向欧米茄挑战，将奥运计时器夺到手，从而显示自己的实力。四年一届的奥运会是全世界最大规模的运动会，吸引着所有人的目光，如果能把奥运会计时器换成自己生产的产品，产品的知名度会有巨大的提高，比打几十次广告的效果还要好得多，同时还能打击一个强劲的竞争对手。
而曾经有过17次独占奥运计时权威的欧米茄自然也不会甘心拱手将这一显示自己实力的机会轻易出让。
为了摸清对手的底细，做好精心的准备，精工集团秘密组织了一支精悍的考察队，前往当年在罗马举行的奥运会进行实地考察。
尽管事先有过一些了解，但到罗马奥运会的亲眼所见，仍然让精工考察队吃惊不已。罗马奥运会简直就是欧米茄表的产品展览会，从马拉松长跑到百米飞人大赛，从游泳池畔的秒表到新闻大厅的大钟，无一不是欧米茄的天下。这一现实也更坚定了精工集团打进奥运会的决心，这是一个再好不过的机会，决不能错过。
而更令考察队感到惊讶和棘手的是，国际奥委会普遍对欧米茄表有着绝对的信赖。
尽管情况并不很乐观，但经过调查，考察队对对手的情况有了更加直观的了解，他们的心中也更有数了。与此同时，他们也找到了问题的突破口，那就是在奥运会所用的计时器中，绝大多数都是机械式的，而计时更精确的石英钟表只有很少的一部分。
因而，他们决定从石英钟这一点下手，攻击对手最薄弱的地方，坚信会取得最好的效果，从确定了自己的主攻方向。
“让欧米茄见鬼去吧！”这是当时他们提出的口号。
精工决定以石英表为突破口，在原来的负责研制石英表的59A小组的基础上，再组织精英力量，投入更多的精力，加紧石英表的研制工作。同时，也组织力量进行高精确度机械表和秒表的研制工作。
不久，就有了令人欣喜的成果，一部当时世界先进水平的951二型石英表果然被研制出来，它的日走时误差仅为0。2秒，是当时世界上最精确的计时器。它重约3000克，当然，以现在的产品来看，它未免太重了，但在当时相对于那些重似一部小卡车那么大的同类计时器来说，确实是进步了太多太多。这种石英表主要是用在马拉松等长跑项目上，裁判可以用手轻松携带，而且，只用两个干电池就可以正常工作一年。
精工集团坚信951二型石英钟这些优异的性能给国际奥委会官员们留下了深刻的印象，果然，精工表的这些优点使人们很快喜欢上了它。国际奥委会决定将精工公司作为1964年东京奥运会计时器的指定供应商。这一特权的获得也实现了精工人打败竞争对手欧米茄的愿望。
精工人在欢庆胜利的时候，只可惜曾经也有过辉煌历史的欧米茄还躺在过去的功劳簿上睡大觉，就在精工千方百计地找出它的弱点而攻之的当口，它还沉溺在过去的辉煌里，没有对自己的不足有足够的认识而加以改进，一觉醒来，却发现自己给精工拉下了马，自己辛苦打下来的领地已经被对手全面占领，再要想挽回来已经不太可能了。
“知己知彼，百战不殆。”这是《孙子兵法》告诉人们放之四海而皆准的真理。
商场如同战场，每个商家都在想尽办法来扩大自己的领地，瓜分占领竞争对手的领地，甚至想最终打败所有的对手，从而完成独占。但要想打败对手，就必须先弄清对手的情况，找到对手的弱点，一击即中。因此，知己知彼，在商业营销中具有非同寻常的意义。“不打无准备之仗”是走向胜利的前提和基础，难怪很多人都把“知己知彼，百战百胜”当作自己进行商业活动的制胜法则。
精工集团之所以能掀翻老牌的、占有绝对优势和垄断地位的欧米茄，关键就在于它对对手有了深入、全面的了解，知道它的弱点所在，并针对对手的弱点而制定自己非常有针对性的战略和战术。而老牌的欧米茄之所以输，就输在它固步自封、满足现状和不思进取，放松对对手的警惕，没有做到与时俱进，也没有深入去了解竞争对手的情况。一个在明处，一个在暗处，一个准备充分，一个麻痹大意，胜负自然早有定论。
●行险棋虎口夺食
京山英太郎兴建了一座游泳池，可以同时容纳一万人游泳。这座游泳池位于京阪电气化铁路线牧野站前方，既巨大又豪华。
然而，在牧野站靠大阪方向的前一站牧方站，已经有了一个由京阪电铁自己经营的游泳池。对来自大阪的游客来说，英太郎的游泳池比牧方站游泳池远了一站。这还不算，最伤脑筋的是，京阪电铁利用车上的播音设备，大力宣传：“下一站是牧方站，牧方游泳池就在那里。”于是乎，旅客自然而然地在牧方站下车。
京山英太郎感到问题的严重性。为了扭转地理上的劣势，惟一的办法是使游客知道在牧方站的下一个站牧野，有一个比牧方站还好的游泳池。要达到这个目的，最有效最简捷的办法是在游客最�