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的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”
的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，
而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难
以预料了。
这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺
乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善
于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的
基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。
工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达
给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调
必要的下属活动。
如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就
是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更
合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。
沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩
罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产
积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手
段之一。
有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。
如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别
人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持
关系。
人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的
成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医
师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，
他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通
力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外
科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手
术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽
的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，
让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。
由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的
支持，他的工作就会困难重重。
在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。
在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他
人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足
感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到
一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌
对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对
集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携
手共进。
看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他
人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中
能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的
目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。
再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。
目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：
一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般
来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是
该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团
结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的
动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。
所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关
系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就
需要根据本组织的特点，因地制宜了。
——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是
小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。
1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉
祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，
反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力
薄的蒋介石获得了胜利。
那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在
一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，
系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。
李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部
骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉
祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放
弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部
运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山
是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。
另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方
面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束
了这场历时七个多月的军阀大混战。
这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管
理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。
各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标
的过程中，要进行合作。
合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互
动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。
例如：
某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。
合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织
起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。
我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。
所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合
作。
合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是
要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通
信息；
让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找
到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面
都满意的可供选择的解决方案。
英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门
的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不
错……”
‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我
把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起
初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的
看法了，他们发现这个办法确实有道理”。
通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。
无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。
为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。
目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。
目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇
气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引
人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标
的激励作用。
目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，
促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现
同心协力地工作。
日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着
时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济
强国对它刮目相看。
日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。
这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人
跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱
人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是
说“我是×钢铁公司的×君”。
这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，
其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，
而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的
血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司
的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工
作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工
人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满
足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”
等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联
系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，
无论是经理还是职员。
把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一
种东西，是目标管理的一个基本方面。
我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”
精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所
属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大
的积极性。
从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；
二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。
只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时
并用，互为补充，恐怕效果更佳。
“参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各
级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人
际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，
对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有
意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，
因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而
且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。
我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，
人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。
日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司
大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等
项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。
此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次
活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深
人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方
法。
从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们
所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目
标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中
国国情的管理艺术。
卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。
“人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个
问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。
那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理
人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何
协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群
关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的
作用。
另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排
除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正
常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离
正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。
从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和
来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的
干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一
切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些
干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相
互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。
从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其
错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢
的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，
是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为
的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的
愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，
是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的
温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出