按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
有关于领导的风格和方式的理论主要可以分为三大类。
这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导者工作效率的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提和假设是领导者个人的特质是决定领导者效能的关键因素，所以持这种理论观点的人通常会认为领袖人物是天生的而且是不能够后天造就的。特质理论有积极的一面，也有消极的一面，它忽而科学忽而迷信，它引导人们去关注领导者身上的闪光点，通过对这些领导者个人的研究使这种闪光点被提炼出来用以指导更多人的行为。
根据美国学者史蒂芬·罗宾斯在他的《管理学》中所做的描述，研究者们所发现领导者有6项特质不同于非领导者。这6项特质包括：（1）进取心。领导者表现出高的努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的工作坚持不懈。（2）领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任、不怕风险。（3）诚实与正直。领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致，在下属与自己之间建立信赖的关系。（4）自信。领导者为了使下属相信他们的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能够确立目标并为解决问题做出正确的决策。（6）工作相关知识。有效的领导者对于公司行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识，能够使他们做出富有远见的决策并能够理解这些决策的意义。
当研究者们从领导者个人的身上寻找领导真谛的时候，他们逐渐发现个人风格是有某些规律可寻的，与其研究领导者的特质，还不如研究他们的行为风格更为有效，这种想法引发了一种新的领导研究理论，这就是领导行为理论。
领导行为理论主张评判领导好坏的标准应该是其领导行为，他们试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是将有效领导归因于领导者的内在素质。由于有效与否取决于领导者表现出来的实际行动，这样就可以通过培训来塑造领导者。领导行为理论是基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和行为对领导有效性的影响，代表性的理论有：领导方式理论和管理方格理论。
（一）领导方式理论
美国密执安大学的研究者李克特和他的同事于1947年开始进行研究，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。这项研究发现了两种不同的领导方式：一种是工作导向型的领导行为，这种领导方式关心工作的过程和结果，通过密切监督和施加压力来争取获得良好的绩效。对领导者而言下属是实现目标和绩效的工具，他们不关心下属的情感和需要，群体任务的完成情况是领导行为的核心。另一种是员工导向型的领导行为，表现为关心员工，有意识地培养与高绩效群体相关的人文因素即重视人际关系。员工导向的领导者把他们的行为集中在对人的监督上而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋升和职业发展。
研究者们进一步发现，员工导向的组织生产数量要比工作导向的组织高。员工导向的组织中满意度高，离职率和缺勤率都很低；在工作导向的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都比较高。所以最后研究者们得出这样的结论，关心人比关心工作要好一些。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关。
在具体的行为方式上，他们进一步地把行为方式分为4类：第一类是专制命令型，就是用强制和命令，靠合法权的支持来要求下属工作；第二类是温和命令型，虽然也是运用合法权但是更多地采取温和的态度、商量的口气；第三类是协商型，就是和下属一起协商，讨论这个目标是否可行，这个方案是否合理，了解下属有什么问题，有什么建议；第四类是群体参与型，就是和下属一起制定这个目标以及完成目标的途径而不是一个人来确定目标。
（二）管理方格理论
1965年，美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿经过研究提出了管理方格论。这一理论把管理人员的行为分成两个维度：一个是对生产的关心，另一个是对员工的关心。每个维度上都从弱到强分成9级，这样组合起来一共有81个方格。当然，这两个研究者并没有对这81个方格都做出详细的说明，他们只是对其中最典型的5个方格做出了说明，也就是居于左上角的19，右上角的99，左下角的11，右下角的91和正中间的55（见图61）。
图61管理方格图11被称为贫乏型管理。这种领导者就是以最小的努力完成必须的工作以维持组织中的身份。在这种状态下，领导者既不关心人也不关心生产，只要维持就可以了。
19是乡村俱乐部型的领导者。在这种状态领导者只注重支持和关怀下属，根本不关心任务和效率，表现出对员工关怀备至，创建一种舒适友好的工作氛围。
91被称为任务型领导。领导者只注重任务，而根本不关心员工的发展和他们的感受，对人的因素基本上采取漠视的态度。
99是团队型领导。领导者既关心工作也关心人，在组织内部形成一种相互信任和依赖的氛围，员工的士气和工作效率都得到了很大提高。
55是中庸型领导。领导者维持足够的工作效率和令人满意的士气以保证必要的绩效。在关心人上比较适度，在关心工作上也比较适度。
布莱特和莫顿认为99是最佳的风格，对领导者的培养也是要培养他的99，要求他既关心工作也关心人，只有在这样的类型下企业的绩效才能提高。
总体上看来，行为理论总结出的规律十分典型而且也有一定的指导意义。但是行为理论不可避免地遇到了一个问题，就是在确定领导类型和成功绩效之间的一致关系上总是拿不出可靠依据。比如说，都认为既关心工作又关心人是最好的，理论上是这样认为的，但实际观察发现，有时候关心工作绩效比较好。而且更加让人困惑的是，在有些情况下只关心工作不关心人或只关心人不关心工作比两者都关心效果要好。对于这个问题的思索引发了一个新的理论的产生，这就是权变理论。
领导（1）
这种理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式。这种理论的代表学说是菲德勒的权变领导模型和领导方式的生命周期模型。（一）菲德勒的权变领导模型
第一个权变的领导模型是菲德勒提出的。权变理论认为不存在普遍适应的领导方式。有效的群体绩效取决于同下属相互作用的领导者的风格与环境对领导者控制和影响程度之间的匹配。菲德勒开发了一种叫做最难共事者的问卷。他分离出了三项关键的环境因素，包括领导者与成员的关系、任务结构和职位权力。通过这三项环境因素高、中、低的组合产生出哪一种情况与领导者行为相互匹配，从而研究出哪种环境下、哪种领导行为是比较有效的。
对于三种环境因素，每种有高、低两种状态，一共组合出8种类型。研究者对1 200个工作群体进行了对比式的研究，研究出的结论是，任务型的领导取向在非常有利和非常不利的情况下工作得更好，而关系型的领导风格是在某些中间状况下工作得更好。
具体的组合如图62所示。
图62菲德勒的权变模型
按照菲德勒的观点，一个人的领导风格是不会轻易改变的。因此，要提高领导者的有效性，实际上有两种途径：一是根据环境选择合适的领导，在非常有利或非常不利的情况下都选择任务型领导；二是改变环境以适应领导者，比如可以改变领导者的职位权力，使他的职位权力增加，一旦职位权力增加，他的风格就有可能从不利转化为有利。
（二）赫塞和布兰查德的权变理论
第二种权变理论是保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德联合提出的。这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。这一理论常被作为重要的培训手段运用。根据美国的管理学家史蒂芬·罗宾斯所做的说明，《幸福》杂志的300家企业中，北美银行、IBM、美孚石油公司等大公司都是采用这个理论模型来安排自己的领导风格的，并且这个理论模型还被军队广泛地接受。这个模型的好处就在于很多人士对他的理论是赞同的，并且从直觉上讲它的匹配程度也比较好，应用起来比较简单。这个模型的关键就是根据下属的成熟程度来安排领导的风格。
下属成熟程度的定义是个体对自己的直接行为负责任的能力和愿望，它包括两个因素：工作成熟和心理成熟。工作成熟包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知觉能力和经验去完成他的工作而不需要他人的指导。而心理成熟是指一个人做事的愿望和动机。心理成熟的个体也不需要太多的外部激励，靠内部的动机激励就能够自己完成工作。
赫塞和布兰查德的理论模型里，也是把领导分为任务导向的和关系导向的。但是赫塞和布兰查德更进一步，他们认为每一个维度有高有低，这样就总结出4种领导风格，如图63所示。
图63领导方式生命周期理论第一种叫做指导型，就是高任务低关系。领导者告诉下属应该怎么做以及何时何地去做。第二种叫做推销型，就是高任务高关系。领导者既告诉下属何时何地该怎么做，同时也注重下属的个人感受，关心下属的态度。第三种叫做参与型，就是低任务高关系。领导者与下属共同决策，为下属提供便利的条件，同下属充分沟通，关心下属的感受。第四种叫做授权型，就是低任务低关系。领导者提供极少的支持和指导，完全交给下属去做。
成熟分4个阶段：第一阶段是低成熟阶段。低成熟阶段的人对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，这时候就要采取高任务高关系的指导型领导方式。第二阶段是成熟发展阶段。这阶段人缺乏能力但却愿意从事工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能，应采取高任务高关系的推销型领导方式。第三阶段是中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情，这时就应采取低任务高关系的领导方式，引导和激励他们去做工作，这是参与型的领导。第四阶段员工既有能力又愿意去做领导叫他们做的事，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。
这一理论告诉人们，下属的成熟程度是可以不断提高的。随着下属成熟程度的不断提高，领导者可以不断地减少对下属活动的控制，同时还可以不断地减少同下属维持关系的行为。在下属成熟程度低的阶段，是需要给予明确的指导，手把手地教他如何去做。在中成熟阶段就要采取高任务高关系，弥补下属的不足。高任务行为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意图，变不能做为能做。在第三阶段要实施参与型的领导方式，运用支持性的而非指导性的领导风格进行激励，解决下属能干而不想干的问题。在第四阶段，领导者不需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。
（三）目标路径理论
它是美国学者罗伯特·豪斯开发的一种领导理论。这个理论现在已经受到人们的广泛关注。这个理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照目标路径理论的观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，并为下属清理各种障碍，使得下属能够沿着这个路径朝着目标更为轻松更为容易地前进。
这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同。领导者行为的激励作用表现在一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了4种领导行为：指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么以及完成任务的时间安排，并且就如何完成给予具体的指导；支持型领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型的领导者与下属进行磋商，在决策之前充分考虑他们的建议；成就型的领导者设定具有挑战性的目标，并期待下属实现自己期望的最佳水平。
与菲德勒的行为理论相反，豪斯认为领导者是灵活的。同一领导者根据不同的情况可以任意变换自己的领导风格。目标路径理论提出了两方面的影响因素：（1）环境的因素，包括：任务结构、正式权力系统和工作群体。（2）下属因素，包括：控制点、经验和知觉能力。
这一理论认为，环境因素和领导风格互为补充，而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。所以当环境因素与领导行为相比重复或多余时，或者领导的行为与下属的评价不一致时，领导效果都不会很好。
具体来说，执行结构化的任务时，也就是说任务本身比较清晰明确的时候，支持型的领导导致较高的满意度和绩效；而执行非结构化的任务，就是任务不明或压力过大的时候，指导型的领导导致较高的满意度。对知觉能力强和经验丰富的下属，指导型的领导就被认为是多余的，这时支持型的领导就会受欢迎。相反，对那些知觉能力不够和经验不足的下属，指导型的领导就会受欢迎。对于组织中的正式权力系统来讲，越是分工明确、等级清晰，领导者就越应该表现出支持型的行为，降低指导型的行为；而任务结构不清时，成就导向型的领导就会提高下属的努力水平而达到更高的绩效。
总的来说，若领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的满意度起到积极的影响，但是当任务本身十分明确，员工有能力去完成它，无须干扰时，领导者还花时间解释那些任务，下属就会把这些行为视为多余。
从上述三种理论我们看到，权变理论从“适应变化”的原则出发，从领导自身行为特征和下属行为特征以及周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果。所以，这个理论是一个相对较完整的理论，核心就是“权”和“变”这两个方面。所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应。有效的权变需要积极主动，未雨绸缪，掌握信息，推动变革。领导（2）
以社会学家伯恩斯和管理学家豪斯的研究为起点，管理学家巴斯构建了变革型领导的模型。他认为领导分为两类：一类是交换型领导；一类就是变革型领导。
交换型领导就是用下属所希望的报酬来换取自己所希望的下属的努力和绩效。以往的领导大多数属于交换型领导。
所谓变革型领导就是指领导通过改变下属的动机和价值观来提高绩效。从领导的风格与下属要求的对应关系来看，交换型领导对应的是下属的外部需要，包括生理需要、安全需要、社会需要，还有受他人尊重的需要，这些都是来自外部因素支持的需要。而变革型的领导对应的是下属自尊的需要，还有自我实现的需要，这些都是来自被领导者内心的体验（见图64）。
图64变革型的领导变革型领导主要涉及四个方面：
1领袖魅力
领袖魅力是指领导者拥有能对追随者产生巨大影响的个人吸引力，如接受、支持、追随、忠诚等，只有具有领袖魅力的领导者才能对下属产生不同寻常的影响。这样的领导者的个人品质包括以下5个方面：（1）高度自信。他们对自己的能力和判断充满信心。（2）远见卓识。他们具有高瞻远瞩的眼光和改变现状的勇气，并能通过卓越的表现与沟通说服追随者认同他们的远见，而且他们愿意为遥远的目标付出巨大的代价，甚至牺牲自己。（3）超常行为。他们表现出反传统的异常的举动。（4）变革的代表。一般来说他们不满现状、主张改革。（5）环境的敏感性。他们对现实的条件有着清楚的认识，知道能做什么、不能做什么。
需要进一步说明的是，这种领袖魅力并不是天生的，与那种领导特质迷信论是有不同的。领袖魅力实际上是在特定的环境下产生的，它是一个人生活的产物而不是一个人先天的产物。
2鼓舞动机
鼓舞动机是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属以更大的努力去实现目标。具体的做法包括5个方面：（1）强调使命的重要性，激发个体自豪感；（2）使用激励性的语言鼓舞士气；（3）身体力行，为下属树立榜样；（4）通过完成某项困难的任务，培养下属的信心；（5）与下属共同排除各种障碍。
3个别体贴
个别体贴是指领导者公平而有差别地对待每一位下属，关注每位下属的特别需求，具体做法有：根据下属的能力与知识分配相应的工作，增加他们的自信；与下属进行讨论，了解他们的特殊需求；为下属提供学习的机会，提高他们的能力；关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询；和下属进行一对一沟通等。
4智力刺激
在智力刺激方面，变革型领导鼓励下属用崭新的创造性的方法来解决工作中遇到的问题。
成为一名变革型的领导需要以下几个方面的行动：（1）开发一种清晰的高度吸引追随者的愿景。这种愿景能指导追随者完成组织目标，使他们感到工作有意义。（2）清晰表达愿景，让下属牢牢记住。（3）对愿景表现出高度自信和乐观。如果领导缺乏成功的信心，那么追随者不会努力去实现。（4）制定一种能够实现愿景的战略。不要提供详细的计划，只要揭示完成愿景的最佳通道即可。（5）对下属完成战略表示出信心。追随者必须相信他们有能力执行战略，领导者应培养他们这种自信。（6）通过每一次的小任务来树立信心。（7）用各种正式的或非正式的成功来培养乐观主义精神。（8）采取极端的