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挂在墙上，观众很容易就看到。
等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的追星族”。
在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。
当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞争因素的，其中有1/3实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3在视觉唤醒阶段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假设，比如EFS集团的网上业务和传统业务应该分离。
他们也了解到，各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。这对那些宣称他们地区有独特需求的许多人来说，这无疑是一个新发现。
在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命。他们画出了一个价值曲线，该价值曲线比他们以前画出的东西更加真实地反映了现有战略轮廓的价值曲线，部分是因为新的战略布局图撇开了EFS集团过去对网上和传统业务貌似有理的区分。更重要的是，经理们现在能够描绘的未来战略既与众不同，又能满足市场真实但隐藏的需求。图4…4展示了公司现有战略与未来战略的鲜明对比。
如图所示，EFS集团的未来战略剔除了客户支持，减少了对客户经理的投入，改为仅为“AAA”级客户配备客户经理。这一措施大幅减少了EFS集团的成本，因为客户经理是其业务运行中成本最高的部分。EFS集团未来战略强调使用的便利性，安全性、准确性和速度。这些因素将通过电脑化来实现，并允许客户直接输入数据，而无需再给EFS发传真。
这种做法也令客户公司的交易员节省了时间。过去大部分时间都花费在文件工作和纠错方面，现在则能够提供更丰富的市场评论，这是一个关键的成功因素。EFS集团运用互联网，给所有的客户发送自动确认函，以及提供付款跟踪查询服务，就象通过联邦快递和UPS邮寄包裹那样。以前，外汇交易行业从来不提供这些服务。图4…5总结了EFS集团完成价值创新的四个动作。而价值创新正是蓝海战略的基石。
新的价值曲线展示了成功战略的标准。较之以前的战略，该曲线展示的战略重点更为突出，各项投资也比以前更拥有把握，相比行业竞争者的战略曲线明显不同，并且有着一个令人信服的宣传主题：“企业外汇业的联邦快递：简便、可靠、快捷和可迹可循”。通过把网上和传统业务合二为一，EFS集团大大减少了业务运营模式的复杂性，使得战略的执行变得更加容易。
第四步：视觉交流
未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。EFS集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西。员工们被这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片订在工作间的墙上来提醒自己：EFS新的重点，以及需要填补的差距。
新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助EFS集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求IT部门增加网站的链接时，这在过去IT部门毫无异议，而现在IT部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助EFS集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同样，当IT部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。
企业层面的战略视觉化
在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
使用战略布局图
为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000年公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部——展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。
三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（VIP），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到VIP中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。
VIP中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个VIP分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销SGH T…100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。
自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海＇7＇。
你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。
使用领先者…迁移者…安于现状者（PMS）方位图
战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。
一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me …too）”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务标绘在PMS方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安于现状者指的是“我也是（me…too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。
如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。
如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想CNN公司进入美国新闻市场时所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公司ABS、哥伦比亚广播公司CBS和全国广播公司NBC都因此受到重创。
高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4…6的PMS地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦努力来完成这一过程。
表4…6 检验业务组合的增长潜力
围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”
当然，绘制战略布局图和PMS图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。
如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。
第五章 超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习使得新手很快就兴趣索然。
这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。
然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。
关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。
非客户的三个层次
虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。
按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图5…1所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）
第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。
第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。
那么，让我们分别看看这三层非客户，想一想如何能够吸引住他们，扩大你的蓝海吧。
第一层非客户
这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。
看看“来一客”（Pret A Manger）的做法吧。这是一家1988年开业的连锁快餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错；但是，第一层非客户的数目却日益增加，并呈上升趋势。对健康饮食的日渐关心让人们动起了在饭馆外就餐的念头；而上班族也并不总是有时间坐下来慢慢吃饭，况且，天天进饭馆也是比较费钱的。所以，越来越多的人要么匆匆忙忙将就一下，要么从家里带饭，或者干脆把午饭给省了。
这些第一层非客户其实是在寻找更好的解决方案。尽管他们的要求看起来各有不同，但有三点是一致的：快速就餐，新鲜健康，价格合理。
这一认知清楚地显示出“来�