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一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，但这种增长并不过是运气使然，与战略正确与否无关。
没有回报的过度投入
在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出来了：这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以构建差异化的价值曲线。
不连贯的战略
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。这种情况常常是多个部门各自为战的结果。
自相矛盾的战略
战略会自相矛盾吗？当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑该要素的其他因素时，矛盾就显现了。例如，一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用，但不提高网站的连接速度，打开网页要费很多时间。战略的自相矛盾也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。比如，一家加油站通过描绘价值曲线，发现它原来是在“提供较少东西的时候收取高价”，与其竞争对手相比，它提供的服务少，价格却高，那就难怪要丢掉市场份额了。
以内部运营为导向的企业
当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？比如，在用词上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不说“热水”而说“热源水温”？各项竞争因素，是以消费者理解和看重的词汇来表达，还是用公司的技术术语来表达？从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动，还是以内部的运营为导向。对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。
本章介绍的工具和框架是全书都要用到的基本分析手段。补充性的工具将根据需要在其他章节中进一步介绍。企业只有把这些分析技术和制定实施蓝海的六项原则结合起来，才能摆脱竞争，开启一片无人争抢的市场空间。
现在，我们就转到第一个准则，即重建市场边界。下一章，我们将探讨如何使机会最大化、风险最小化，以创建通向蓝海之路。
注释：1 其他选择不仅仅是替代。比如，餐馆是电影的其他选择。参观将那些想享受电影的潜在顾客竞争走，而她既不是电影的直接竞争者也不是在功能上的替代者。溢价公司可以寻找3重非消费者。对于替代选择和非消费者之间的详细论述，可以分别参见本书的第三章和第五章。
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
在我们的研究过程中，我们试图弄清楚这样一些问题：究竟存不存在一些系统的方法去重建市场边界、开创蓝海？如果有的话，这些方法是适用于所有的行业（包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业），还是仅限于某些特殊的行业？
我们找到了开创蓝海的清晰的方法。具体来说，我们找到了重新构筑市场边界的6个基本方法，我们称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到的。
这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1、 用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、 用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、 专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、 用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、 接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、 在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。
为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，我们来看看这六种方式的具体内容。
方式一：放眼替代性行业
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是一样的：都是为了帮助人们理财。
与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。
在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团购买者而言，这一思维过程都是下意识的。
然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
看看NetJets将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20年的时间里，NetJets的规模超过了许多航空公司，它拥有500多架飞机，在超过140个国家间经营着超过25万条航线。1998年，它被伯克希尔·哈撒韦公司收购，如今NetJets已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993年到2000年间，其每年的收入增长率都在30…35％之间。NetJets的成功得益于它提高了经营的灵活性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，NetJets就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。
航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。NetJets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：一方面，企业的高级管理者们可以选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱；另一方面，企业可以自己购买一家飞机用于满足公务旅行的需求。具有战略意味的问题就是：为什么企业选择了某种备选方案呢？通过考察影响企业选择各种备选方案的关键因素，NetJets创造出自己的蓝海战略。
考虑一下：为什么企业选择商业航空公司？当然，这肯定不是因为下面这些因素：要排很长的队去换登机牌和安检，要慌慌张张地去转机，不得不滞留整个一个晚上，还有就是拥挤的机场。相反，他们选择商业航空公司就是因为一个原因：成本。一方面，这个方式避免了动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本；另一方面，企业可以依据需要购买机票，降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有权的闲置成本。
针对这种情况，NetJets提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为6百万美元的飞机的一定份额28。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。对一次四人、由内瓦克到奥斯汀的虚拟旅行的成本效益分析显示，商业航空公司的实际成本是19400美元，而私人飞机只有10100美元29。商业航空公司为了分摊成本，不得不采用越来越大的飞机，但是对NetJets来说，它不需要付出这些高额的飞机成本。通过采用小型飞机、租用小型机场，并限制人员数量，从而使成本保持最低。
为了理解NetJets经营模式的其它内容，我们考虑一下问题的另一面：为什么企业愿意选择购买私人飞机而不是商业航空公司？这肯定不是为了花几百万美元买一架飞机；也不是为了组建一个专业的飞行部门，专职负责航程安排和其它管理事务；也不会是为了付出所谓的“空驶成本”（即飞机从基地飞到旅行起点所耗费的成本）。相反，企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想办法强化这些独特的优势。70％的商业航空公司只覆盖大约30个美国机场，而NetJets在美国提供了超过550个机场供选择，而且这些机场都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面，飞机可以直接将旅客送到海关。
由于提供点对点旅行服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一天内完成。从顾客下车到飞机起飞的时间差可以用分钟来计算，而不是以往的以小时来计算。举例来说，从华盛顿特区到萨克拉门托，如果选择商业航线要10。5小时，如果乘坐NetJets的飞机只要5。2小时；从棕榈泉到卡波圣卢卡斯，前者要6个小时，而后者只要2。1小时30。NetJets可以大幅缩短旅行时间。
可能最吸引人的是飞机随时可用，你只需提前4个小时通知。如果NetJets没有飞机可用，他们也会租用一架。最后，非常重要的一点，选择NetJets，你不需要担心安全问题，而且可以享受个性化的机上服务，比如当你登机以后，你就可以享用自己偏爱的饮食。
通过吸收商业航线和私人飞机的优势，消除或降低他们的劣势，NetJets开辟了一个蓝海市场，在这里，消费者既获得私人飞机的便利性和快捷性，又可以充分享受商业航线的低固定成本和变动成本（参见图3－1）。竞争情况又怎么样呢？据NetJets介绍，在过去的7年中，有57家企业开设了部分飞机所有权业务，但是他们最后都倒闭了。
自20世纪80年代以来日本最成功的电信企业也是通过这种方式取得成功的。这里我们说的是NTT Doo从1999年开始启用的i…mode服务。i…mode服务改变了人们沟通和获取信息的方式。NTT Doo通过思考人们为什么不能同时获得优质的移动通讯服务和互联网服务，从而创造了一片新的蓝海。随着日本放松对电信业的管制，新的竞争者不断进入市场，价格竞争、技术竞赛屡见不鲜。造成的结果是，企业从每个顾客身上获得的平均收益不断下降。NTT Doo通过将无线传输从声音扩展到文本、数据和图像，从而打破了红海，创造了蓝海天地。
NTT Doo思考的问题是：互联网和移动电话各自的独特优势是什么？尽管互联网可以提供无限量的资讯与服务，但最主要还是电子邮件、简单资讯（比如新闻、天气预报和电话资料）和娱乐（包括游戏、重大事件和音乐）。但互联网最主要的缺陷则包括计算机硬件的高成本、海量的信息、拨号上网的麻烦，以及对在网上泄漏信用卡信息的担心。另一方面，移动电话的优势在于它们的可移动性、声音传输和便利性。
NTT Doo不是通过引进新的技术，而是通过充分发挥两者的优势，并且消除或降低了两者的劣势，从而打破了消费者在这两者之间进行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一个“i…mode”键（即i模式键，其中i是英语中是互动、互联网、资讯和代词“我”的意思），使用者只需轻轻一按就可以获得互联网的主要功能。i…mode键并不是简单地将互联网上海量的信息直接呈现给消费者，而是充当着信息管家的作用，通过它只会连接到预先定制和许可的网站，获得最常用的服务。这就使得上网浏览更快捷、更方便。与此同时，尽管具有i…mode功能的手机价格要比普通手机高25％，但是它的价格可比一台个人电脑低多了，而且它的可移动性是不可比拟的。
另外，除了具备电话的功能外，i…mode手机服务还提供了一种简单的帐单服务，所有通过i…mode产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i…mode服务就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。
由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法与i…mode手机竞争。到2003年底，i…mode的使用者已经达到了4010万，数据、图片和文本传输服务收入从1999年的2。95亿日元（2600万美元）上升到2003年的8863亿日元（80亿美元）。i…mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。
具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业将主要精力用于提供非常复杂的技术，即WAP（无线应用协议），而不是向客户提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。
许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。Home Depot公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性行业的优势（消除或降低其它的特征），Home Depot将许多家庭装修的潜在需求变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，Intuit公司将铅笔视为个人理财软件的主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件Quicken，从而开创了一个蓝海市场。
你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
方式二：放眼行业内的不同战略类型
正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域�