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。再也不必将嫌疑犯带到市中心的法院，警员只需将其押送到街边的拘捕车上。这样便将处理时间从16个小时缩减到1小时，警员们就有更多时间在地铁巡逻抓罪犯了。
互通有无
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。还是布雷顿的例子，公共部门的组织负责人都知道，因为公共部门资源非常有限，其预算规模和管理的人员数量常被激烈讨论，这就使公共部门的组织负责人不愿公布他们过剩的资源，更别说让其他部门来使用了，因为那样会有丧失控制这些资源的风险。时间一长，其结果就是，一些组织在自己不需要的资源方面非常富余，同时又紧缺所需要的资源。
1990年刚担任纽约交通警察局长时，布雷顿的法律顾问和政策顾问迪恩·艾瑟曼（现在是罗德岛的警察局长）扮演了关键的交易者角色。艾瑟曼发现运输警署的办公场地紧缺，却拥有许多没有派上用场的多余汽车。另一方面，纽约巡警支队车辆紧张，却有富余的办公场地。艾瑟曼和布雷顿主动提议以车辆换办公室，巡警支队的官员欣然接受。而运输警署的警官们也非常高兴能在市中心黄金地段办公。这桩交易在组织内提高了布雷顿的信誉，从而使他能更容易地推进一些更根本性的变革，同时也使其上司相信他是能解决问题的人。
图7－2说明了布雷顿是如何彻底调配运输警署的资源，以突破红海状态，实行蓝海战略的。纵坐标表示资源配置的相对水平，横坐标代表所投资战略的不同元素。通过弱化甚至删除运输警署的一些传统特色，同时增加和创造一些新特色，布雷顿实现了资源配置的巨大转变。
剔除和减少的行动为组织降低成本，增加和创造的新元素则需要增加投入。然而正如在战略布局图中所看到的，资源的总投入基本保持不变，同时对市民的价值却大幅上升，取消在地铁系统警力覆盖的做法，代之以热点地区的目标战略，使运输警署能更有成效地应对地铁犯罪。减少警员们耗费在拘押过程和其他冷点活动上的时间精力，创造了用拘捕车处置嫌犯的做法，使得警力能集中于维持地铁的治安，从而大大提高了警察队伍的价值。增加对付日常犯罪活动的投入，而不是针对重大案件的投入，警力资源的重点被放在那些对市民日常生活构成危害的罪案上。通过这些行动，纽约运输警署显著提高了警员的绩效，他们从繁琐的行政事务中被解放出来，职责明确地投身于重点打击的犯罪行为现场。
在分配资源时，你是否仍报到陈旧的假设？或者是努力将资源集中于热点上？你的热点在哪里？哪些活动是绩效最大而资源短缺的？哪些是你的冷点？哪些活动占用了资源但绩效不明显？你有互通有无吗？以及你有那些东西可以用来互通有无呢？
跨越激励障碍
要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标。对于一项新战略或将要采取一个行动，人们不仅要认识到需做些什么，而且必须通过持久、有效的方式将这种认识付诸实施。
如何能快速而低成本地激励你的员工们？多数商业领袖在需要打破现状或变革组织时，常会阐述宏大的战略观点，并进行大规模的从上至下的动员。这是因为他们认为，要获得大规模的反应，就必须有相应的大规模行动。但对于多数大公司来说，大范围的动员不仅非常困难，而且是一个费钱费时的过程。只动动嘴皮子，而不付诸诚恳的行动，就想实现那些重大的战略设想，无异于在浴缸中使航母掉头一样不可能。
那么有另外的办法吗？与四面出击、分散变革的努力不同，引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为主脑人物（kingpins）、鱼缸管理（fishbowl）和任务分解（atomization）。
瞄准主脑人物
要使战略变革产生实际冲击，各级员工必须共同行动。然而要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。他们是组织中天然的领导者，受人尊敬，有说服力，或是有能力开启资源或阻塞通道。就象保龄球中的中央球柱，击中了他们，其他球柱也会被击倒。这就避免组织去对付每一个人，但最终每一个人又都被触动。由于在多数组织中，主脑人物相对只是少数人，CEO很容易锁定他们并调动他们的积极性。
比如在纽约市警察局，布雷顿将76个警署指挥官作为他的关键影响者和主脑人物。为什么？因为每个警署的指挥官都直接掌控200至400个警员，因此激励这76个指挥官，就能带动和鼓舞3。6万名警员，去接受新的治安管理战略。
将主脑人物放在玻璃鱼缸内
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理。将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。鱼缸管理要想成功，必须以透明、包容和过程公平这三点作为基础。
在纽约警察局，布雷顿的玻璃鱼缸是两周举行一次的遏制犯罪战略评估会（pstat）。会议把纽约市的高级警官都聚到一起，评估全部76个警署指挥官在执行新战略方面的表现。各警署的指挥官也必须出席，警长以上、副局长和大区警长也要求参加。布雷顿自己也尽量出席。每位警署指挥官在会上都会被问及，在新战略的指引下遏止犯罪的业绩是提高了还是下降了，并用图表同步显示，确凿无疑地说明他们在执行新战略方面的业绩。指挥官必须解释图表，描述其警员们是如何解决问题的，以及说明业绩提高和下降的原因。这种各方面人员广泛参加的会议将结果和责任一目了然地显示在每一个人面前。
这样做法的结果是，一种强烈的绩效文化在几周内就形成了，连几个月都用不着，更别提几年了。因为没有一个指挥官愿意在别人面前丢脸，他们都想在同僚和上司面前露一手。在玻璃鱼缸中，不称职的警署指挥官不能靠指责相邻警署的缺点来遮掩自身的过失，因为邻区的代表也在场，可以随时回击。实际上，遏止犯罪战略会分发的材料上，就有将受到质询的警署指挥官的照片，强调了指挥官们必须对警署的成果负责。
同理，在自己的辖区工作出色，以及协助其他辖区得力的优秀人才，也会因为鱼缸管理而得到大家的赞赏和认同。同时，这种会议也让指挥官们有机会聚在一起，比较和切磋经验。在布雷顿到任之前，警署指挥官们很少能像一个团队一样聚在一起。时间一长，这种鱼缸管理的方式就向下渗透到基层，警署指挥官们也效法布雷顿，召开自己的战略评估会。由于执行战略的业绩暴露在阳光下，警署指挥官非常有动力，去让麾下的警员们朝着新战略迈进。
然而，这个法子要想奏效，组织必须同时保证运作方式是一个公平过程。“公平过程”意味着要让受新战略影响的每个人都参与到过程之中，向其解释决策的依据，人员在被提拔或降级时的理由，阐明对警员业绩的预期。在纽约警察局遏止犯罪战略评论会上，没有人会认为起跑线是不公平的。所有主脑人物都置身于玻璃鱼缸，对每一位指挥官的业绩评估，以及获得提升或降职的原因，一切都是清晰透明的，而每次会议对每个人今后的表现都设下了明确的期望。
用这种方法，就传递给人们公平过程的信号，即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。公平过程和鱼缸管理对单纯业绩的强调，推动和支持人们在变革的道路上前行，同时也证明了管理者对雇员在智力和情感上的尊重。
通过任务分解推动组织自我变革
最后一个特别有效的影响因素就是分解认为。分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。除非人们相信战略挑战可以达到，否则变革就不可能成功。面对这一点，布雷顿在纽约的目标是如此的野心勃勃以致于别人都难以相信。有谁会相信个人能将这个超大城市从全国最危险的地方变为最安全的地方呢？谁会投入时间和精力去追随一个不可能的梦想呢？
为使挑战的目标变得可以企及，布雷顿将其分解小目标任务，与各级警员挂钩。正如他所说的，纽约警察局面对的挑战就是“逐个街区、逐个警区、逐个城区”地使纽约市的街道恢复安全。如此界定战略任务就显得切实可行。对于街上的巡警来说，其任务就是保证所巡逻街区的安全，仅此而已。对警署指挥官来说，他的任务就是保证所辖警区的安全，没有更多了。而每一个大城区的负责人也有力所能及的具体目标，即保证大城区的安全。没有人能说对他们的要求太高，也没有人声称其目标是其力所不能及的。如此一来，执行布雷顿蓝海战略的责任就从他自己转移到纽约警察局36000名警员身上了。
你是否不加选择地去试图鼓动群众吗？或者你把重点放在关键影响者，即你的主脑人物上了吗？你是否打开聚光灯，将主脑人物请入基于公平过程的玻璃鱼缸了吗？或者你是否只要求很高的绩效，并祈求好运，直到下季度的统计数字出炉呢？你会发布宏大的战略设想吗？还是将任务分解，使之对各级员工都可行呢？
跨越政治障碍
年轻和才智总是能胜过城府和狡猾吗？这话对还是错？答案是错。即使最聪明的人也常会被政治手段和阴谋诡计所吞噬。组织政治是企业和公众生活不可回避的现实。即使一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍有强大的既得利益者会抵制即将来临的变革（参看我们在第6章对接受障碍的讨论）。变革越有可能发生，这些来自组织内部和外部的反对者，为保护其地位，反对得就会越猛烈。而他们的抵制会严重损害甚至颠覆战略执行的进程。
为制服这些政治势力，引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。天使是从战略转型获得最大利益的人，魔鬼就是从中失去最多的人。谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。
管理团队需要一个谋士
多数领导者把精力集中于打造具备市场有效、运营操作、金融财务等专业技能的高层管理团队，这当然是很重要的。然而，引爆点领导者还会安排一个其他领导人很少安排的角色：谋士。例如，布雷顿出于这个目的，会确保他的团队中有一位在组织内部德高望重的知情人，对于实施新的治安战略时会踩到哪些地雷了如指掌。在纽约警察局，布雷顿任命约翰·逖莫尼（现在是迈阿密的警察局长）为二把手。逖莫尼是警察的警察，受人尊敬，并因其在纽约警察局的忘我工作而获得过60多次嘉奖和表彰，深受别人敬畏。服役二十多年的他不但熟知所有的关键人物，而且知道他们是如何玩政治游戏的。逖莫尼的第一项任务就是向布雷顿报告高级警员对纽约警察局新治安战略的态度，指出其中哪些人会出来反对或暗中破坏新战略的实施，这导致了警察局的大换岗。
发挥天使的力量，让魔鬼沉默
为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：
· 我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？
· 我的天使是谁？谁自然会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？
不要孤军奋战。争取最高级别、最广范围的的支持，同你并肩战斗。找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。行动要快速，在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。这样，你就能不战而屈人之兵。
对布雷顿新治安战略最严重的威胁之一来自于纽约市法院。由于布雷顿新治安战略将重点放在对付影响老百姓生活质量的犯罪上，这将导致大批如卖淫和在公众场合醉酒等小案件蜂拥而来，使司法系统疲于处理，因此法院反对战略转型。为克服这一障碍，布雷顿对他的支持者，包括市长、地方检察官和监狱管理者，清晰地解释了法院系统实际上是能处理额外增加犯罪案件的，而且长远来看，这样做将减少案件发生，减轻他们的工作量。于是，市长决定进行干预。
由市长领头，布雷顿的同盟者在新闻媒体上主动传达了一条清晰而简单的信息：如果法院不尽他们那份义务，这个城市的犯罪率就不会降低。布雷顿通过市长办公室与难以几家主要报刊联合起来，成功地孤立了法院。法院很难再去公然反对这项动议，因为这项动议能使纽约变得更成对居民更有吸引力的城市，而且最终也将减少法院受理的案件数量。由于市长主动在媒体上强调，扑灭影响生活质量的犯罪是多么的必要，而纽约最具权威的自由派报刊也对新治安战略表示信任，这就使反对布雷顿的战略显得代价惊人。布雷顿由此赢得了这场战斗：法院决定合作。他也赢得了整个战役：犯罪率确实降低了。
战胜毁谤者或魔鬼的关键在于，弄清他们所有的攻击角度，并以无可辩驳的事实和理由来反驳他们的指责。例如，当要求纽约警察局各警署的指挥官编制详细的犯罪数据和图表时，他们表示了反对，声称这将耗费太多时间。布雷顿早已预料到会有这样的反应，因此事先已经演习了一遍整个过程，结果显示，每天不超过18分钟，只占平均工作量的1％。有了无可辩驳的信息，他就能突破政治的障碍，不战而胜。
在你的高层管理团队中，有一位受人尊敬、了解内情的谋士吗？还是仅有一位财务总监或其它部门领导呢？你知道谁会反对、谁又会支持你的新战略吗？你是否已经与天然盟友建立了同盟，来包围那些反对者？你的谋士是否已排除了最大的地雷，以免你浪费时间和精力，去改变那些不愿改变也不会改变的人了吗？
挑战常识和成见
如图7－3所示，组织变革的传统理论强调改变大众，因此变革努力的重点也在于推动大众，这就需要非常多的资源和时间，以致很少领导人能负担得起。与之相对的是，引爆点领导法反其道而行之，为了改变大众，先将重点放在改变极端的人和事，即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。通过改变极端，引爆点领导者就能低成本地迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
进行战略转型从来不是容易的事，而要低成本地迅速推进就更困难了。然而我们的研究表明，通过发挥引爆点领导法的杠杆作用，我们可以做到这一点。只要能掌握战略执行的障碍是什么，并将重点放在具有非凡影响力的因素上，你就可以突破障碍实现转型。不要盲从常识和成见，并非每一次挑战都需投入相同比例的资源，而是要着力于具有非凡影响力的行为。这是实现蓝海战略的重要领导技巧，它能统一和协调员工的行动，向新战略迈进。
图7－3
下一章将再深入一步，解决如何通过建立信任、忠诚、自愿合作的企业文化、以及对领导的支持，来获得大家对新战略的全心全意的支持。只有克服了这个挑战，人们才不会觉得是被动地执行战略，而是能够自觉自愿地执行战略，
第八章 寓执行于战略
战略的执行不能只靠高层管理者或是中层的经理们，而是要依靠公司从上到下的每一个人。只有当公司的所有员工都围绕着一项战略，不计成败共同努力，这家公司才能成为一个坚定有力的执行者。克服组织内部的障碍是战略执行的关键一步，否则再好的战略也将无功而返。
不过归根到底，战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。对于既定的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神，而非字面上的意思，加以执行。只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
推行蓝海战略时，这更成为一项挑战。当战略的调整要求员工改变原来的工作习惯，走出各自的舒适区时，员工会不安地猜测，战略调整到底意味着什么？公司的高层真是想通过调整来赢得未来发展？还是想把战略调整当作一个裁员的借口。
距离决策层越远的员工对战略的制定过程了解得越少，他们的不安也最强烈。对于一线员工来说，战略的执行就体现在他们的日常工作当中。一项不考虑他们想法和感受的战略，必然让一线员工感到如芒刺在背。当高层觉得刚刚作出了一项正确的战略选择时，基层的情况可能完全不是这么回事。
这里就牵涉到蓝海战略的第六项原则：从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分。在公司的各级员工中营造忠诚和奉献的文化，提高员工对战略执行的自觉性，可以最大限度地降低由于对战略不信任、不配合甚至抵触而带来的管理风险。这种管理风险无论在蓝海战略还是红海战略的推行中都存在，但由于蓝海战略通常伴随着更大的力度改革，因此它的管理风险也就更大。降低这一风险，对于蓝海战略的实施至关重要。公司必须超越原来胡萝卜加大棒的激励机制，在战略执行中引入公平操作（fair process）的方法和理念。
我们的研究表明，公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量�