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现赢利。
如果公司不愿像福特那样找到一条创造性地满足目标成本的方法，也不想冒险去触及战略性价格或努力提高消费者效用，那么他们就不是在有利可图的蓝海战略的道路上迈进。为了达到成本目标，公司有三个主要的途径：
第一个途径，是在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。提供产品与服务所需的原材料是否能被非常规的更廉价的材料取代，例如从金属改用塑料，或者将需求中心从英国转移到班加罗尔？在你的价值链中，高成本低附加值的活动能被迅速剔除吗？你的产品或服务的生产地能从地价昂贵的地区转移到成本相对较低的地区吗？如零售业巨头家得宝，宜家和沃尔玛所做的那样，或者如西南航空，将起降机场从主要的大型机场转移到普通的地区机场。你能够如福特那样，通过引进生产线把生产过程中的一些环节、部件及开支尽量节省掉吗？你能使每一项活动都能实现成本节约吗？
通过探讨诸如此类的问题，瑞士钟表公司斯沃奇就能够达到比世界上任何其他钟表公司低30％的成本。在一开始，斯沃奇的主席尼古拉斯·哈耶克建立了一个项目团队来为公司确定战略性价格。在当时，来自日本和香港的廉价的（大约75美元）、高精度的石英表在市场上占据主导地位。斯沃奇公司把其产品的价格定在40美元，在这一价格下，人们能购买多块斯沃奇手表作为装饰品。这一低价格使得日本或香港的公司想要复制斯沃奇手表并削减其产品价格根本没有任何利润空间。为了在此价格下直接销售斯沃奇手表而不提价，公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本，这一过程涉及到既必须确保有足够的利润率，以支持市场营销的费用及实现赢利。
在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃奇公司要想实现这一目标，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。例如，斯沃奇公司并不使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个。最后，工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。在设计和制造方面的改变使得斯沃奇公司统治大众手表市场，而这一市场原来是由拥有廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。
除了流水线生产和引入成本创新外，公司为达到其目标成本所采用的另一个方法是合伙。为了向市场上提供新的产品与服务，许多公司错误地认为应该将所有的生产与销售活动一肩挑。在很多情况下，这是因为他们把产品与服务作为开发一种新的生产能力的平台。而在有些情况下，企业根本没有考虑到外部的其它选择。然而与其它企业开展合作提供了一种途径，可为公司迅速而有效地获得必需的生产能力，同时又降低它们的成本结构提供帮助。合作使得一家公司能够利用其他公司的特有优势和获得规模经济的好处，合作还可以更快更便宜地缩小与其它企业在生产能力方面的差距，这为公司提供了一个渠道去获得业已成熟的必要技能。
例如，宜家公司满足其目标成本的大部分能力都是依赖于合作得来的。宜家通过与全球50个国家的150家生产企业合作，寻找最近价格的原材料与生产成本，确保了宜家大约2万种产品都能以最低成本和最快的时间生产出来。
我们再来看德国的一家世界领先的商务应用软件开发商SAP。它通过与甲骨文（Oracle）公司合作，节约了数亿，甚至数十亿美元的开发成本，并且获得了一个世界级的中央数据库，即甲骨文数据库，后者在SAP的核心产品R/2和R/3的开发方面起着核心作用。SAP 还进一步同咨询公司如凯捷（Capgemini）和埃森者（Accenture）合作，在不增加额外成本的情况下，一夜之间就拥有了全球销售团队。相应的，甲骨文公司在其资产负债表上大大降低了其固定成本的开支，SAP借助凯捷和埃森哲在全球强大的销售网络接触SAP的目标客户，而这并没有给公司增加任何成本。
除了流水线生产、成本创新和合作企业能使公司达到其目标成本外，还有另三种方法也能使公司在不放弃其战略性定价的情况下获得可观的利润空间，那就是改变这一行业的定价模式。通过改变过去的定价模式，公司就能经常消除生产销售中出现的问题。
例如，当电影录像带刚开始出现时，它的售价为80美元左右。几乎没什么人愿意花这笔钱去购买，因为没有人愿意看这盘录像带超过2…3次。录像带的战略性价格必须参照去电影院看电影的价格，而不是以自己直接拥有的价格来制定。因此每盘80美元的价格，其需求肯定上不去。公司在遵循战略性定价的前提下仅仅以几美元一盘的价格销售录像带怎么能获利呢？答案显然是不可能的。然而百视达（Blockbuster）公司通过把出售改为出租，改变产品的定价模式来解决了这个问题。这就使得每盘录像带仅仅以几美元的价格出租，结果，家庭录像带市场火爆起来，百视达公司通过重复出租，而不是出售录像带而大获其利。与之类似，IBM公司也通过把出售转变为租借来改变定价模式，从而极大的开拓了市场。
除了百视达的出租模式和IBM的租借模式，公司也可以采用在定价模式方面的几个创新举措来实现获利。一种模式是时间共享。新泽西的一家公司Net…Jets公司采用这一模式使其喷气式飞机得到公司顾客的广泛使用，这些公司客户只是购买使用飞机的时段而不是购买飞机本身。另一个模式是分割共享。例如共同基金的经理将传统上由私人银行提供给富人的高质量的资产组合服务推向小投资者，后者只购买资产组合的一小块，而不是全部份额。
有些公司正在放弃价格的概念，取而代之的是他们为客户提供产品的同时，从客户的商业活动中获得相应份额的利润收入。例如，惠普公司为硅谷的公司提供高质量的服务器，同时获得对方的营业收入分成。在这一过程中，惠普向客户提供产品，使客户在短时间内获得了某种关键生产能力，而惠普的盈利远超过单纯销售产品的盈利。这种定价的目的并不是在其战略性价格上妥协折中，而是通过一种新的价格模式来达到目标。我们把它叫做定价创新。然而，必须记住的是，对一个行业来说是定价创新（如录像带出租），但对于另一个行业却常常是一种标准化的定价模式。
图6…6展示了如何通过采用前面三种方式的价格创新，达到利润的最大化。如图所示，公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，公司就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当公司的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则公司接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。
建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。附录C中的“动态市场的价值创新”就清楚的阐明了这一模式是如何在市场中发挥作用，并为其股东创造的经济与社会效益的。
图6…6 蓝海战略的利润模式
从效用、价格、成本到实施
即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。
雇员
如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的。例如，当美林银行（Merrill Lynch）的管理层宣布要开办一项在线经纪业务时，由于遭到庞大的零售经纪部门的抵制，以及内部纷争消息的泄漏，其股票价格下跌了14％。
公司在公开一个新的商业创意之前，应当努力同雇员进行充分的交流沟通，因为雇员担心执行新创意会给自己造成威胁。公司应当同雇员一道找到化解威胁的途径，这样就算人们的职务、责任与回报发生了改变，每个人仍都是赢家。与美林银行形成对比，摩根斯坦利添惠（Mrogan Stanley Dean Witter & Co。）就开诚布公地就应对互联网挑战的新战略与员工开展了内部讨论，公司的努力得到了应有的回报。因为市场认识到公司的员工完全理解了电子商务项目对公司的重要性，当公司宣布这一项目时，公司的股票价上升了13％。
商业伙伴
由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁，因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。当SAP在开发它的新产品ASAP时，就面临这个问题。ASAP是一个企业应用软件系统，它比SAP运行得更快而且成本更低。ASAP最开始是为中小企业打造的商务应用软件。其样板的开发需要大型咨询公司的积极合作，而这些大型咨询公司的大部分收入则来源于对SAP产品的长期使用。因此，他们没有很强的动力去找到一条更快更高效的途径来实施该公司的新软件开发计划。
SAP公司通过与其合伙人开诚公布的讨论这些问题来解决它们之间的分歧。SAP的经理人员向咨询公司保证，如果积极合作的话，他们将会获得更多的生意。对中小企业而言，ASAP将会缩短实施时间，咨询公司将会获得更多的新客户，这足以弥补从大公司那里损失掉的收益。而且，新系统还会为咨询顾问们提供一条有效的途径，来应对日益增长的客户的担忧（如花费太多时间而没有投入使用），向客户做出积极的反应。
公众
对新的商业创意的反对还可能传导给公众，尤其是这一全新的创意威胁到业已建立起来的社会或政治规则，这一影响就有可能是破坏性的。我们来看生产转基因食品的Monsanto公司，该公司的业务一直遭到欧洲消费者的质疑，这主要是因为环保团体的努力所致，这些环保团体包括绿色和平组织、地球之友组织以及土壤协会等。由于欧洲有着关心环保的传统，以及强有力的农业游说团体，因此这些环保团体对转基因食品的抨击在欧洲获得了广泛的声援和巨大的共鸣。
Monsanto公司的失误在于它让别人主宰了这场辩论。公司本应当向环保群体和公众作出解释，详细说明转基因食品在消除世界饥荒和疾病方面所发挥的重要作用。而当产品问世之后，Monsanto公司本应该在有机食品和转基因食品之间作出明显的标志以给消费者有一个自主选择。如果Monsanto公司采取了这些步骤，它也许不会遭到如此多的指责，甚至或许会成为未来食品领域的领先者和关键生物技术的提供者。很可惜的是，它没有走这一步。
在向这三个利益相关者群体——雇员、合伙人和公众作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论。你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。利益相关者必须知道他们的声音被听到了，从而避免产生抵触情绪。公司应当就存在的问题与利益相关者进行对话，花费时间和精力解决他们关心的问题。（对于公司如何与利益相关者进行详细的讨论，参见第8章）。
蓝海创意指数
公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。蓝海创意（BOI）指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试（见图6…7）。
图6…7 蓝海创意指数
飞利浦的
CD…i
摩托罗拉的
铱星电话
Doo的
i模式
效用
存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？
—
—
＋
价格
你的价格容易被广大购买者所接受吗？
—
—
＋
成本
你的成本结构满足目标成本吗？
—
—
＋
实施
在实施战略前明确所存在的障碍吗？
—
＋/—
＋
如图6…7所示，飞利浦的CD…i产品和摩托罗拉的铱星电话在蓝海战略指数表上的得分，相距利润丰厚的蓝海战略还存在有相当大的距离。对于飞利浦的CD…i产品，它有着复杂的技术功能和有限的软件服务，不能创造特殊的购买者效用。它的定价超出了购买群体的承受能力，它的制造过程复杂而昂贵，设计复杂，需要花费30多分钟才能向消费者解释清楚，售活员也没有很强的动力去销售CD…i产品。飞利浦的CD…i在蓝海创意指标的4个衡量标准上都是失败的，尽管为开发此产品投入了数十亿美元。
如果在开发阶段就基于蓝海创意指标体系对CD…i产品的商业创意进行评估，那么飞利浦公司将会预见到这一创意中所存在的缺陷，并在事前就会简化这一产品，同合伙人一道去开发赢利的软件系统，制定能为大众所接受的战略性价格，同零售商协同工作，找到一条简易可行的销售渠道，向顾客解释并销售这一产品。
类似的，摩托罗拉的铱星电话由于高昂的生产成本而有着不合理的高价格。它没有为购买者群体提供有吸引力的效用。当该创意被采纳而付诸实施时，摩托罗拉在很多国家克服了各种管制的限制获得了市场准入权。雇员、合伙人和社会都有很强的兴趣来接受这一创意。但是，公司的销售团队和营销渠道却很薄弱。由于摩托罗拉不能够有效地供货，铱星电话在市场有需求的时候却常常不能迅速提供产品。低效率、高价格、高成本，再加上薄弱营销能力，这些都表明铱星电话创意必然会遭到失败。
与这些失败形成对照的是，日本NTT Doo公司的i模式产品。在1999年，当大部分电信运营商专注于无线通信设备的技术竞赛和价格竞争时，NTT Doo这家日本最大的电信制造商开发了i模式，让人们在手机上使用互联网服务。在日本，普通移动电话在移动性、声音质量、使用的方便度以及硬件设计方面有着很高的水准，但他们几乎不提供数据库方面的服务，诸如收发电子邮件、信息、新闻、游戏等互联网时代的主要应用服务。而i模式服务则兼具了手机和互联网这两个行业相互之间无法融合这一关键优势，为消费者创造了独一无二的效用。
i模式服务以广大购买者所能接受的价格提供了卓越的购买者效用。i模式的月费、歌曲与数据的传输费以及其它服务项目的价格都在战略性价格区域内。在很短时间内，愿意购买的消费者人数就达到了一个很大的数量。例如，对i模式下某一内容站点的月度订阅费一般都是在100日元到300日元之间，仅相当于日本大多数车站报亭出售的一本周刊的价格。
在确定了对广大购买者有吸引力的价格之后，NTT Doo设法在目标成本范围内，努力获得提供服务并获取利润的能力。为实现这一目标，公司没有将其资产和生产能力局限在某一领域。一方面，它将重点放在发展电信运营商的传统角色，致力于在i模式项目下开发和保持一个高速度、高容量的网络。另一方面，通过与手机制造商和内容供应商的积极合作，为它的产品提供了其他关键的服务。
通过创造一种合作双赢的网络，公司实现了在挑战性的价格条件下满足并持续控制目标成本的目的。尽管在合作关系网络中，存在众多的合伙人和诸方面的关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。首先，NTT Doo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络发展方面发挥领军作用，扩大和更新i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对NTT Doo自己则获得了不断增长的收入流。
更重要的是，在WAP标准之下i模式并不使用Wireless Markup语言（WML）；而是使用c—HTML语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模式对于用户更有吸引力，因为在c—HTML语言下，软件工程师不必把现存的专为互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要增加额外成本就能接入系统。NTT Doo还能与国外的主要的合作伙伴诸如Sun Microsystems，微软（Microsoft）以及Symbian进行合作开发，以减少总的开发成本并缩短开发时间。
i模式战略取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一个专门负责开发这一项目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i模式小组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创造移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项目中去。所有这些为i模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i模式在实施中取得成功。
i模式服务符合前面图6…7中所示的蓝海创意指数的四项衡量标准。确实，i模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6个月后，订购者已达到了一百万，在两年内，订购者达到了2170万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了130倍。到2003年末，定购该服务的用户达到了4010万，来自数据传输、图片传输与文本传递的收入就从2。95亿日元（260万美元）上升到8863亿日元（80亿美元）。
Doo公司是唯一能