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最早提出核心能力的学者是普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈麦尔（GaryHamel），他们于1990年在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）上发表了题为《公司的核心能力》的论文。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心能力本质上是一种学识，是一种可以增强企业竞争力的学识。企业在市场中求生存，必须具有一定的竞争力，以某种优势超过对手而吸引顾客。
在很长一段时间，许多人认为企业的这种优势是因为拥有某种资源，因此很多学者在研究核心能力时趋向于同企业资源联系。因而企业核心能力理论往往与企业资源基础理论有着紧密联系，据此产生了“能力论”（Langlois，N·R）、“特殊能力论”（Selznick）、“核心能力论”（Foss，N·J）、“激励能力论”（Teece）和“企业能力基础论”（Hamel，G．andHeene，A．）等。正如尼古莱·福斯在《企业万能：面向企业能力理论》的开头写到：“时至今日，战略管理研究专家仍然热衷于把企业拥有的特殊资源和能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素，因而，这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律。”
虽然与核心能力相关的理论越来越受关注，但是至今对核心能力的定义还没有完全统一，甚至连“核心能力”的称谓也有诸多变换。在我国，除了核心能力的提法外，还有人称之为能力、实力、竞争力、特殊能力、核心专长等。在国外的文献中，提到核心能力时也常用petence和Capability互换，根据它们的常用意思，将petence译为“竞争力”、Capability译为“能力”较为合适。关于核心能力的理论则更加繁多，浙江大学管理科学研究所陈劲、王毅和许庆瑞甚至将这些观点分成八大类。虽然如此，但今天对核心能力的研究还缺乏实证基础和微观理论基础，所以核心能力理论还只是崭露头角，未来还有很广阔的发展空间。
企业核心能力可分为两种子核心能力：一种是行业核心能力（CoreCapabilityofIndustry），是企业具有在行业内领先的优势能力；另一种是板块核心能力（CoreCapabilityofStrategicGroup），是企业具有在行业的细分市场（战略板块）上领先的优势能力。当企业具有行业核心能力时，可以成为行业内的佼佼者，但并不是每个企业都可以幸运地具有这项能力，毕竟领先者是少数。企业具有板块核心能力时，也可独霸一方。行业中的板块是由该行业中业务相同或相近的企业群组成，他们是同一目标市场上的直接竞争者。这些企业通过“变性特征”在同一市场中区分开，变性特征是企业不同于其他企业的特征，在战略板块竞争中起着主导作用。如果企业具有可与其他企业相区分的核心能力，就很容易脱颖而出。但是，除去行业领先者和板块领先者后，还有更庞大的企业队伍，那是不是这些企业就没有核心能力可言？不，每个企业都有自己的优势能力，也许这种优势能力落后于其他企业，但只要这种能力在企业内是较优的、关键的，那这种能力就是该企业的核心能力。就像动物的大脑，人和驴都有自己的大脑，并且都是由大脑控制思维和活动，只是他们的大脑有区别。人的大脑高级，他能知道地球围着太阳转的原因；驴的大脑低级，它能知道它为什么围着磨转就已了不起。在这儿，我并不是要否认一般企业核心能力的作用，相反，要肯定核心能力对企业发展的决定性作用。但是，为什么百年企业的核心能力可以让其长寿，而一般企业的核心能力只能获得短暂的发展，甚至当两种企业用同一种管理因素作核心能力时，还会产生如此大的差距。这就说明，他们的核心能力有区别。
许多企业凭借核心能力在市场上辉煌一时，但是没有多久，由于没有跟上市场的变化，而企业最终销声匿迹。市场是动态发展的，不断有市场机会产生，也不断有市场机会消失。如果企业具有市场机会能力（MarketOpportunityCapability），即适应市场新机会的相关能力，便可利用机会获得发展。如果企业的行业核心能力或板块核心能力与市场机会能力相匹配，通过进一步培育，便可获得适应市场情形的核心能力。如果企业核心能力与市场机会能力不一致，企业便应调整核心能力以适应新的发展，否则核心能力的优势作用迟早会完全消失。市场机会能力是企业应具备的适应市场新机会的能力，只有具备这项能力，才能在变动的环境中持续不断地发展。百年企业从来不满足于已有的核心能力，而是不断地寻找环境变化带来的市场机会，弥补企业原有的竞争力，提升新的竞争力，培育出与市场发展相适应的核心能力，使企业获得长期持续发展。
根据市场发展的态势，企业可以采取市场引导、市场适应、市场同步跟踪三种战略手段。市场引导是以提高技术层次、长期保持质量水平来引导市场的战略管理方式；市场适应是监测环境变化，随机应变地满足市场需要；市场同步跟踪以现有市场发展水平为基准，与竞争者同步发展。三种战略各有特色，市场引导是以技术保障质量，市场适应根据市场变化快速调整，市场同步跟踪是以模仿为基础。企业一般有采用某种战略的趋势，但是不可能完全依靠某一种战略，否则反而会被形式束缚。战略仅仅是手段，目的是跟上市场发展，认清这一点就不难理解为什么百年企业在漫长的发展中采用了多种战略。
百年企业不只是通过核心能力在市场上立足，更是通过核心能力实现持续发展。毫无疑问，核心能力是百年企业持续发展的基石。
长寿篇当代竞争趋势（1）
在市场经济中，企业生存的第一法则是参与竞争，只要企业存在，就不可避免地参与竞争。没有一个企业可以回避竞争而存在，市场上的直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、供应商、客户都是企业的竞争者，特别是直接竞争者，他的威胁最重要、最明显、最巨大，所以也是最受关注的竞争者。只有超越对手才能获得市场，企业必须具有某种或某些竞争优势，才能在抗争中获胜。企业中最可靠、最易发展、最持久的是竞争优势，一般是由企业的核心能力发展而来，所以企业倍加关心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成长和运用都离不开环境，只有与环境吻合，才是适合企业持续发展的核心能力。所以在关注核心能力前，应该先关注竞争环境。今天，全球的竞争环境发生了变化，出现了一些新的趋势，对企业核心能力提出了新的要求。
竞争出现国际化趋势。经济全球化要求各国降低直至取消贸易壁垒，使国与国之间的贸易更加频繁、更加容易；科学技术的飞速发展，要求国与国之间更加密切、更加专业地合作。现在，没有一个国家可以完全封闭，拒绝与外界发生联系，否则必将被整个世界抛弃。事实上，任何一个国家的任何一个企业都不可避免地参与了国际竞争。有的企业为了寻找更广阔的发展空间，主动地走向国际市场，在全世界范围内寻求发展机遇；有的企业由于某些原因更趋于留在国内发展，但是它也无法回避外来企业的挑战，不得不被动地与国际企业竞争。无论是主动的还是被动的，无论是在国内还是在国外，企业在一定程度上都参与了国际竞争。只要政府不强制规定，任何一个市场都不再是孤立的市场，而是暴露在全世界的市场。只要这个市场存在商机，就会不分国界地吸引企业进入。竞争的范围逐渐扩大，已出现了国际化竞争的趋势。
竞争出现信息化趋势。随着信息技术的飞速发展，企业开始广泛应用信息技术，从产品的设计到售后服务，都可借助信息技术实现分工协作。信息技术的应用促使企业向扁平型组织结构发展，分布在各地的员工可以通过电子邮件、局域网、互联网等进行沟通和合作。信息技术的应用降低了沟通成本、加快了沟通速度，通过网络实现了信息共享，通过电子商务扩大了商务范围。管理信息系统不再仅仅是信息技术专业人员的工作，而是关系到全体员工的工作。这些新的变化必然影响着企业的竞争活动，首先，通过信息技术实现更广泛、更专业、更迅速的合作，企业可以借助外部资源增强自己的竞争力。其次，信息技术可以促进内部的沟通和合作，有利于协调内部力量，形成更强大的合力。再次，信息可以降低不确定性，减少风险，信息共享可以成倍地减少竞争风险。第四，电子商务的兴起扩大了竞争的手段，很多企业已开始利用网络交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技术在竞争中变得越来越重要，谁能更好地利用信息技术，谁就获得了竞争优势。
竞争出现知识化趋势。知识在企业运营中的作用越来越重要，知识管理渐渐兴起，并且知识管理已成为继泰勒管理革命之后的又一次重大管理变革。知识可以降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力，是推动企业发展的重要因素。通过知识管理，可以提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力。由于科技进步、观念更新，知识的发展显得越来越快、越来越重要，所有企业都面临着知识经济的考验。只有拥有更多更有用的知识，企业才能站在较高的起点上看问题；只有更有效地运用知识，才能充分地发挥知识的作用。所以，企业都在竞相提高知识管理水平，希望通过知识增加竞争力。企业间的竞争不再是价格等低水平上的竞争，而是在积极扩展市场的同时更积极地扩大利润空间，而知识是增加利润空间的最佳方法。知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程，企业的竞争已引向企业知识管理水平的竞争，通过对知识的拥有和利用从更高层次上提高企业的竞争力。
竞争出现更多变趋势。过去企业的竞争主要围绕价格、质量等简单因素，由于企业的差异性小、顾客不成熟，这些竞争内容确实起到了重要的作用。价格和质量等因素虽然一直是非常重要的因素，但是随企业和顾客的成熟，它们已经不是主导的决定性因素，这些因素很容易被模仿，它们的吸引力正渐渐变小。为了与众多的对手相区别，企业都在积极地创造一些新的吸引点，像品牌、售后服务、广告、企业文化等因素开始左右顾客的选择，于是企业的竞争逐渐走向更多的领域，竞争的内容出现了许多新的变化。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化。即使企业在某方面的竞争获得了巨大的成功也不可掉以轻心，因为环境多变，也许今天还是很成功的行为到明天就变得无效，甚至还成为创新发展的束缚。所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新竞争力。
竞争出现更迅速趋势。企业必须比对手更加迅速地采取措施，才能在竞争中占据有利地位，主要有两个原因。第一，环境变化越来越快，随着科学技术的发展，不但缩小了空间的距离，还缩小了时间的间隔，人们可以以比过去高出数倍的效率完成同一任务。整个社会效率的提高导致环境从一个稳定状态向另一个稳定状态发展的时间明显缩短，原来需要较长时间才能察觉的变化，现在可能还没察觉就已发生，这对企业是个巨大的压力，企业不得不快速采取措施应对变化。第二，竞争对手的行动速度越来越快，全社会效率提高也意味着竞争对手效率提高。在市场上，谁能快速反应谁就能抢占先机，获得先动优势。市场机会稍纵即逝，抢先行动可以抢先抓住机会，往往使用同一机会的企业增加，机会的价值就会减少，因此先使用者获得的收益最大。企业间相互博弈，很多情况下，先行动者可以获得先动优势，后行动者会根据先行动者的行为来制定策略，这样后行动者的选择就会受到约束。因此，企业的竞争还是一场速度的较量，先察觉、先行动、先收益，企业以先为贵。
企业的竞争出现了诸多新的趋势，对企业提出了新的要求。在市场中求生存的企业不得不面对新的变化，把握竞争趋势打造核心能力，在竞争中成长。
三大特性打造竞争利器
企业在市场中立足，必须具有竞争优势，竞争优势是环境学派和资源学派都在追求的目标。核心能力仅仅是资源学派的一个支流，被认为是用来获取竞争优势的一种途径。也就是说，建立核心能力的结果是获得竞争优势，而竞争优势的取得不一定靠核心能力。但是，对于一个期望持续发展的企业来说，核心能力更重要。第一，核心能力必须是可持续发展的，而竞争优势可是长期的也可是短期的；第二，核心能力难于被模仿，而竞争优势不一定；第三，打造核心能力需要企业全方位的努力，而竞争优势不一定。竞争优势的作用是暂时的，而核心能力的作用是根本的，所以企业更应该关注核心能力。百年企业之所以能基业常青，正是因为他们从不把眼光只局限在某一时期的竞争优势上，而是关心可实现持续发展的核心能力。
核心能力有如此大的魄力，是因为它有三个非常重要的特性，即价值性、独特性和延伸性。这三大特性共同造就了核心能力在企业中的核心地位。
长寿篇当代竞争趋势（2）
价值性
价值性是指核心能力可以对最终产品中顾客重视的价值做出关键性的贡献。核心能力的价值性是企业可持续发展的基础。
核心能力的第一特性是必须对顾客重视的价值做出贡献，并且是关键性的贡献，这就是明确培养核心能力的方向，即必须对顾客有用。如果一个企业只是一味地追求增强能力，而忽视了顾客的需要，那么这种能力毫无意义。有一则童话讲一个皇后帮王子选妻，很多年轻的贵族女子都聚到皇宫等待挑选。皇后在一张豪华的大床上铺了九层柔软的被褥，在最底层的被褥下藏了一颗很小的豆子，她认为谁躺在上面能感到床上有颗豆子，谁就是最尊贵最配得上王子的女子。当然没有一个女子能感到豆子的存在，但皇后藏豆子时被一个宫女偷看到，当所有的女子莫名其妙地落选后，宫女说让她试试。宫女装模作样地说床不够舒服，有什么东西顶住了她的背。就这样，宫女成了王子的未婚妻。毫无疑问，无意义的挑选让王子的婚姻蒙上阴影。事实上，“感到豆子存在”是一项毫无作用的能力，企业也会犯类似的错误，盲目地追求增强某种能力，可是这种能力无助于为顾客提供更多的价值，得不到市场的支持，结果毫无作用。企业靠顾客生存，得不到顾客的认可，就失去了生长的土壤。企业在打造核心能力时，要避免犯“感到豆子存在”的错误，企业最好的方法就是关心顾客重视的价值。
要知道什么价值是顾客关心的，就必须关心顾客。产品是否受市场欢迎是最终的标准，可以检验产品是不是符合顾客需要，但是直到销售环节才采取措施显得过晚，如果产品不受欢迎，企业花费的人力、物力、财力只能成为损失。采取事后控制可以为下一次行动提供修改意见，但是偏差已经产生，如果改用预先控制，就能尽可能地减少甚至消除偏差。预先控制的关键是能事先预测到偏差，但是要知道顾客需求变化趋势并不容易，需要企业培养敏锐的洞察力。为了能察觉市场需求变动趋势，企业首先应该树立以顾客为中心的观念，倡导全体员工在工作中牢记服务的对象是顾客，经常思考如何提高顾客满意度。观念上重视顾客才能在行动上重视顾客，在顾客为中心的理念指导下，从产品设计环节开始就关心顾客需要。通过市场调研得到最新信息，经过详细分析找到发展趋势，在此基础上，再改造企业的其他环节。
凯恩斯认为：一切经济活动最终都是以消费为惟一目的。所有的企业都是在为他的用户服务，他的用户可能是消费者也可能是其他企业，但是这些企业的最终用户还是消费者，所以归根结底企业最终的服务对象还是消费者。无论是在哪个环节，消费者是影响企业的根源，但是对企业影响最大的还是企业的直接用户。直接用户选择产品或服务时一般都有多种选择，他选择的依据就是谁能给他更多的利益。这个利益可以是少付出的费用，还可以是放心的服务、可靠的质量等等，无论这个利益是什么，只要直接用户认为他得到的综合利益超过他的要求就会满意。不管直接用户是消费者还是企业，在此引用经济学上的“消费者剩余”来比较，并把他们都称为“消费者”。消费者的需求曲线不变，不同供应商的供给曲线不同，谁能提供更多的消费者剩余谁就获得消费者的青睐。最简单的方式是选择价格最低者，消费者可以节约付出的费用。但是今天价格已不再是惟一的决定因素，甚至有时消费者愿意选择较贵的产品，因为他认为较贵的产品带来更多的利益，比如质量保证、优质服务、心理满足等多种需要。所以企业应该清楚地知道用户需要什么，各种需要的程度如何，以决定如何满足各种需要，使用户的需求得到最大化的满足。虽然用户对自己各种需要的重要程度比值也不清楚，但是他认为最重要的需要往往起着决定性作用，所以企业应该在满足基本需要的基础上，重点关心用户最重视的需要。
核心能力第一要考虑的是对顾客关心的价值有贡献，只有这样的核心能力才有意义。一般企业都能做到这一点，但是有的企业只能勉强生存；有的企业只能辉煌一时；有的企业却能长期发展，百年企业就是其中的佼佼者。百年企业不只非常关心用户的需要，还对用户需要的变化非常敏感。虽然百年企业生产某种产品的历史悠久，但是随着时间的推移，在老产品上会增加许多新元素，甚至有的企业干脆抛弃老产品，重新开辟一些没有涉足过的领域。这样的例子屡见不鲜，很多百